Машинный цех и парикмахерский салон

В конце 1990-х я был членом правления консультативной группы по экономическому развитию Team Pennsylvania, созванной гу­бернатором Томом Риджем. На одном из заседаний министр тру­да и промышленности штата, высокий здоровяк, в отчаянии ударил кулаком по столу: "Смотрите, какой у нас перекос в рабочей силе! Мы готовим слишком много парикмахеров и косметологов и недостаточно ква­лифицированных заводских рабочих, таких как сварщики и операторы станков, чтобы удовлетворить дефицит на рынке труда. "В чем дело?" — по­требовал он ответа у группы.

Данная проблема касается не только Пенсильвании. Во многих штатах США уже давно ощущается острый недостаток в квалифицированных про­мышленных рабочих, что у многих вызывает недоумение. Слесари и механи­ки, к примеру, имеют высокие зарплаты и премии. Они выполняют важную работу. Долгие годы профессия механика считалась элитарной для людей, не получивших высшего образования. Это как раз одно из тех "хороших рабо­чих мест", сокращение которых так беспокоит политиков и авторов газетных передовиц. Тем не менее, по мере того, как старые кадры уходят на пенсию, молодежь не торопится занимать их места. Профессионально-технические училища, обучающие слесарей и сварщиков, вынуждены сокращать или за­крывать свои программы из-за недостатка интереса. Между тем в школах красоты нет отбоя от желающих учиться.

Диагноз, поставленный на заседании группы в нашем конкретном слу­чае, был такой: а) старшеклассники не получают от специалистов по проф­ориентации должного консультирования, поскольку б) мы ошибаемся в прогнозах относительно потребностей в людях тех или иных профессий. Достаточно составить правильный прогноз и наладить работу со средними школами — и, пожалуй, постараться улучшить имидж производственных профессий в глазах общественности, — как молодые люди вновь валом по­валят на заводы в поиске хороших, надежных рабочих мест.

После заседания я изложил суть проблемы своим студентам, первый год изучавшим государственное управление в университете Карнеги-Меллон. Затем я спросил, куда бы они пошли работать, имея всего два варианта: в машинный цех, с его высокими зарплатами и гарантированным местом на всю оставшуюся жизнь или в парикмахерский салон, где зарплата ниже, а капризы экономики чувствуются сильнее? Позже я начал ставить этот во­прос перед самыми разными аудиториями по всей стране.

Как правило, в основном люди выбирали парикмахерскую, причем все­гда по тем же самым причинам. Зарплата, конечно, здесь ниже, зато атмо­сфера более стимулирующая. Условия более гибкие; работа более чистая; в назначенное время приходят клиенты и ты остаешься с ними один на один, вместо того, чтобы стараться выполнить норму и уложиться в график, пока начальники заглядывают тебе через плечо. Ты общаешься с интересными людьми и постоянно чему-то учишься, осваиваешь новые стили. Ты выра­батываешь свои собственные приемы и принимаешь творческие решения, поскольку каждый клиент — это новая задача, и ты должен справиться с ней успешно. Хорошие результаты видно сразу: люди лучше выглядят, они довольны. Имея настоящий талант, можно открыть свой собственный са­лон. Если повезет, можно даже стать мастером для богатых и знаменитых, как Кристоф, который стриг Билла Клинтона, пока самолет президента ждал на взлетно-посадочной полосе, и читать о себе в глянцевых журналах. Даже когда я особо подчеркивал вопрос денег, мне возражали, что разница в оплате не имеет решающего значения. Почти во всех случаях содержание работы и условия труда привлекали людей куда больше, чем заработная плата.

Не думаю, что специалисты по профориентации в силах изменить этот подход. Участники моих импровизированных опросов, выбиравшие парик­махерский салон, связывали с ним представление о более творческой и ин­тересной работе, приносящей удовлетворение. Внутренние стимулы опре­деляют саму ее природу. Я полагаю, что в реальной жизни многие парикмахеры руководствуются сходными мотивами — равно как и другие молодые люди, умеющие "работать руками", но выбирающие татуировальную иглу, диджейский проигрыватель или инструменты для ландшафтных работ вместо рычагов токарно-револьверного станка. Таких людей стано­вится все больше. Притом подобные ценности и взгляды неизменно фигу­рировали в интервью и фокус-группах, которые я проводил с представите­лями креативного и других классов по всей территории США. Они также возглавляют списки приоритетов в статистических обзорах наиболее жела­тельных характеристик различных видов занятости, включая два недавних масштабных опроса специалистов по информационным технологиям.

Почему люди хотят совсем не того, что им навязывают эксперты и поли­тики? На то есть фундаментальная причина. Новые приоритеты отражают одновременно изменения в природе труда и меняющиеся желания креативного класса. Согласно общепринятому мнению, люди работают ради денег; они стремятся найти наилучшие финансовые возможности и гарантии фи­нансовой безопасности. Когда новая экономика переживала свои золотые дни, эти мотивы обычно приписывались даже креативным специалистам высокотехнологичного сектора, работавшим якобы ради превращения сво­их долей в акциях в баснословные состояния. Это предположение было ошибочным. Когда новая экономика достигла пика, Питер Друкер счел не­обходимым высказать следующее:

Потому попытка подкупить работников интеллектуального труда, на ко­торых держатся эти индустрии, просто-напросто не сработает. Безуслов­но, ведущие специалисты в своей области будут по-прежнему рассчиты­вать на финансовое участие в результатах своего труда. Однако, что касается финансов, труд приносит свои плоды очень не скоро, если при­носит совсем... Успех подобных индустрии, основанных на знаниях, зави­сит все чаще от умения таким образом организовать работу компании, чтобы привлечь, удержать и мотивировать интеллектуальные кадры. Ког­да этого уже нельзя будет добиться, апеллируя к их алчности, как мы пы­таемся делать сейчас, придется удовлетворять их ценностные запросы, а также обеспечить им общественное признание и определенную долю вла­сти. Этого можно будет достичь, переведя их из ранга подчиненных в уп­равленцы и сделав наемных сотрудников — сколь угодно высокооплачи­ваемых — равными партнерами¹.

Как мы увидим в этой главе, даже радикальные изменения в экономиче­ской конъюнктуре не оказывают заметного влияния на то, чего большинст­во людей, особенно креативных профессий, ожидают от своей работы. Деньги всегда были недостаточным средством мотивации для творческого человека. Ему необходимы внутренние стимулы, связанные с креативной составляющей его деятельности.

Чего не купишь за деньги

Разумеется, люди работают, потому что им нужны деньги; без этого не обой­тись, но одного этого мало. Во время падения индекса NASDAQ, когда в вы­сокотехнологичных фирмах проходили массовые увольнения, я получил от одного человека, которому удалось уцелеть при очередном раунде сокраще­ний в высокотехнологичной консалтинговой компании Sapient Systems, электронное письмо следующего содержания: "Большинство моих знако­мых (из числа тех, что были уволены) без проблем нашли новую работу", но "многие по-настоящему хорошие люди хотели работать в Sapient из-за об­щего климата — и когда им пришлось уйти, чувство было такое, что теряешь членов семьи". Дальше он добавляет: "Что отличает Sapient, так это особая офисная культура и традиция брать на работу только лучших людей. Здесь платят не самые высокие зарплаты, и это делается сознательно — посколь­ку тот, кто платит бешеные деньги, получает в сотрудники наемников, а на­емники культурой компании не интересуются"². Это заявление поразило меня. Вот перед нами сотрудник, пишущий в самый мрачный момент, ког­да вокруг него так и летят головы — а он хвалит своего работодателя за муд­рый принцип не платить слишком много! В этом письме также содержится намек на другое важное обстоятельство. Многих людей во время высокотех­нологичного кризиса больше всего беспокоило не падение акций или утра­та гарантий занятости. Хуже была возможность того, что им придется поды­скать себе "обычную работу" и, вероятно, потерять те внутренние стимулы, к которым они успели привыкнуть.

Не мне первому принадлежит наблюдение, что деньги не составляют предел человеческих желаний. Тем не менее, благодаря своим исследова­ниям я убедился, что многие фирмы, исследователи и эксперты по бизнесу продолжают переоценивать деньги в качестве мотивирующего фактора, особенно в креативных областях. Мои основные находки состоят в следу­ющем:

■ Да, люди хотят, чтобы денег хватало на тот образ жизни, который им нравится.

■ Даже зарабатывая достаточно, чтобы оплачивать все счета, люди чувст­вуют себя задетыми, когда им кажется, что они получили меньше, чем того заслуживают — если мерить, скажем, объемом работы, который они сделали или зарплатой их коллег.

■ При этом, хотя недостаточная оплата сама по себе может вызвать недо­вольство, денег как таковых мало, чтобы быть для большинства людей источником счастья, стимулом и целью труда.

Креативному человеку необходимо нечто большее, чем просто возмеще­ние за потраченное время — обмен времени и личных усилий на деньги или другие виды финансовой компенсации. "Для лучших деньги не могут служить главным стимулом", — утверждает Эрик Рэймонд, автор книги "Собор и базар" и ведущий авторитет в сфере открытого программного обеспечения. "Деньги — всего лишь средство измерения успеха. Лучших специалистов в любой области мотивирует энтузиазм"'. Да, но энтузиазм по отношению к чему? Не существует ответа, пригодного для всех случаев. У каждого человека свой предмет. Классификации людей по группам на ос­новании их приоритетов посвящен ряд книг и исследований по мотивации труда, и несколько позже мы вкратце познакомимся с некоторыми из них. Я бы еще напомнил о том, что люди — существа сложные. По большей час­ти мы руководствуемся сразу несколькими мотивами.

Обзоры Information Week

При всем внимании, которое уже много лет уделяется проблеме мотивации труда, стимулы креативных специалистов на удивление редко становятся предметом статистических исследований и анализа⁴. Летом 2001 года я вос­пользовался шансом восполнить этот пробел, анализируя данные одного из наиболее, на мой взгляд, масштабного и всестороннего опроса в этой обла­сти. Как обозреватель Information Week, выходящего в печатном и электрон­ном варианте журнала по информационным технологиям, я имею доступ к его аналитическим данным. Ежегодно Information Week проводит деталь­ный обзор заработных плат, предлагая читателям вопросы не только о зар­плате и льготах, но и более широкого характера: относительно удовлетворе­ния от работы и многочисленных сопутствующих факторов. В 2000 и 2001 годах в опросах приняли участие около 20 000 человек, работающих с ин­формационными технологиями (ИТ). Из них приблизительно 11 000 назва­ли себя ИТ-специалистами и 9 000 — менеджерами. С научной точки зрения эту выборку нельзя назвать случайной, поскольку выбор делали сами рес­понденты, принимая решение заполнить анкету. Однако она имеет гигант­ский объем и охватывает не только компьютерную индустрию и программи­рование perse, но и специалистов по ИТ, работающих практически во всех секторах экономики.

Работники сферы ИТ представляют собой интересную группу С точки зрения мотивации. С одной стороны, они, как уже было сказано, составля­ют достаточно консервативный сектор креативного класса. Несомненно, они во многом куда более традиционные чем художники, музыканты или рекламные копирайтеры. С другой, считается, что для ИТ-специалистов слишком большое значение имеют деньги. Начать с того, что они принадле­жат к высокооплачиваемому сегменту рабочей силы, а в конце 1990-х ком­пании шли на все, чтобы заполучить их — предлагали премии, доли в акци­ях, шестизначные зарплаты и другие материальные стимулы. Мы с коллегой Кевином Столариком обработали исходные данные опросов Information Week и подвергли их многократному анализу, стараясь установить, что же ценят сотрудники ИТ-сектора.

Одним из ключевых вопросов был такой: "Что в вашей работе значит для вас больше всего?" Затем шло перечисление тридцати восьми факторов, из которых респондент мог выбрать один или несколько. Достаточно взгля­нуть на предварительные результаты, чтобы понять один из основных мо­ментов: деньги являются важным, но недостаточным стимулом (см. рис. 5.1). Зарплата занимает четвертое место среди главных стимулов (38,5% ре­спондентов). Почти вдвое больше выбрали "интересные задачи и ответст­венность" — этот фактор лидирует в списке. Интересно, что возможность участия в прибылях через доли в акциях не вошла даже в первую двадцатку (менее 10% опрошенных).

Когда мы распределили тридцать восемь факторов по одиннадцати об­щим категориям, оказалось, что "интересные и ответственные задачи" по-прежнему лидируют с большим отрывом; следом идут гибкость и стабиль­ность (см. рис. 5.2). На четвертом месте опять зарплата, затем признание со стороны коллег, технология и местоположение; ниже располагаются на­правление деятельности компании, ориентация на компанию, культура ор­ганизации, ориентация на личную карьеру и льготы.

Приоритеты ИТ-специалистов, как правило, не меняются вместе с со­стоянием экономики. Чтобы установить это, я сравнил обзоры Information Week за два года подряд. Опрос обычно проводится в начале года, поэтому данные по 2000 году отражают ситуацию до спада в высокотехнологичном секторе, когда мечты о фондовых опционах были в самом разгаре. Опрос за 2001 год пришелся уже на период после обвала NASDAQ, который, ка­залось бы, не оставил и следа от этих мечтаний. Оба раза списки возглави­ла та же тройка основных факторов: интересная работа, гибкие условия труда и стабильность. И в том и в другом случае лишь для

незначительного процента респондентов — 10% — доли в акциях представляли большое значение. Как до кризиса, так и после, зарплата в целом считается важным фактором, но далеко не столь важным, как внутренние стимулы. Вещи, которые люди ценят в своей работе и на которые они рассчитывают, не за­висят от ситуации на фондовом рынке или подъема и упадка технологиче­ского сектора.

По ту сторону доллара

Как свидетельствуют обзоры Information Week, равно как и мои собствен­ные исследования и статистические расчеты, некоторые факторы труда и характеристики места работы имеют стабильно высокую оценку. Я вынес их отдельно в десятку главных приоритетов без ранжирования (см. ниже). До­статочно сказать, что большинство респондентов в той или иной степени ценят один или несколько факторов из этого списка, сочетание которых варьируется. Прошу отметить, что девять из десяти наиболее предпочитае­мых характеристик имеют внутреннюю, персональную ценность.

■ Интересная и ответственная работа — возможность вносить свой вклад и влиять на процесс; уверенность в том, что твоя деятельность имеет значение.

■ Гибкие условия труда — гибкий график и свободная рабочая обстанов­ка; возможность до определенной степени самому определять условия работы.

■ Стабильная рабочая обстановка и сравнительно гарантированная заня­тость — не пожизненная гарантия с ее отупляющим однообразием, но и не повседневный режим хаоса и неуверенности.

■ Оплата — в особенности, заработная плата и основные льготы, т. е. деньги, на которые можно регулярно рассчитывать.

■ Повышение квалификации — возможность получать новые навыки и расти в профессиональном смысле, расширять свои горизонты.

■ Признание со стороны коллег — вероятность заработан, уважение и при­знание среди специалистов своей области.

■ Стимулирующий коллектив — для креативных людей важно общество креативных коллег, причем они отдают предпочтение начальникам, ко­торые не занимаются микроменеджментом и не игнорируют их.

■ Работа увлекательного содержания — перспектива работы над проек­тами и технологиями, которые имеют инновационный характер или ставят интересные интеллектуальные проблемы.

■ Культура организации — не вполне ясный термин, который может включать некоторые из уже упомянутых факторов, плюс кое-что еще; пожалуй, сейчас достаточно будет его определить просто как культура, в которой люди чувствуют себя как дома, где их ценят и поддерживают.

■ Местоположение и сообщество — существенный фактор, о котором я буду много говорить в последующих главах.

Эти факторы могут частично совпадать, что и происходит постоянно. Любое распределение наших мотивов и ценностей по категориям неизбеж­но бывает произвольным: пирог можно делить по-разному. Не забывая об этом, рассмотрим некоторые факторы более подробно, чтобы придать на­глядность обшей картине.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: