Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений — это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

Ситуационные факторы.Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР (лица, принимающего решения), но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

Внешняя среда. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации.
Макроокружение включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.

Внутренняя среда. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.

Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.

Определенность.Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10% - е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

Риск.К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует только одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента, страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного опыта умрет в этом, следующем и т. д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль.

Руководство должно учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорэйшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «зенит Корпорэйшн», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в этой области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако, фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив отличный проигрыватель, завоевавший рынки США.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия нового продукта, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Заключение

Процесс принятия решений является одним из важнейших элементов работы менеджера в любом ее аспекте: планировании, организации, управлении и контроле.

Предполагается, что лицо, принимающее рациональные решения, четко определяет проблему, не имеет конфликта целей, знает все варианты выбора, точно определяет предпочтения, которые не меняются со временем, не имеет временных и стоимостных ограничений и выбирает окончательный вариант, обеспечивающий максимальную отдачу.

В процессе принятия ограниченно рациональных решений выбранная проблема очевидна и зависит от личных интересов менеджера и его подготовки, идентифицируется ограниченный набор критериев, разрабатывается простая модель для оценки критериев, определяется ограниченный набор сходных вариантов, все имеющиеся варианты оцениваются по очереди, поиск продолжается до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное решение, на решение влияют политика компании и возможность воздействия на персонал, на оценку результатов принятого решения влияют личные интересы лица, ее выполнявшего. В процессе принятия решений менеджеры постоянно обращаются к своей интуиции. Интуитивное принятие решений представляет собой подсознательный процесс на основе личного опыта менеджера и накопленных мнений его сотрудников.

Считается идеальной ситуация для принятия решений, когда менеджер может принять правильные решения благодаря тому, что ему точно известны последствия каждого варианта. На практике такая определенность встречается крайне редко. Гораздо реальнее условие риска, когда лицо, принимающее решения, может лишь оценить вероятность определенных вариантов или результатов того или иного выбора. Если же недоступны ни определенные, ни достаточно вероятные оценки, имеет место условие неопределенности, и на выбор лица, принимающего решение, будет очень сильно влиять его интуиция или предчувствие. Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, необходимо отметить: определяющую роль в этом сложном процессе, принадлежащую руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: