Меры по сокращению применения в производстве ручного труда. Решение социальных вопросов труда и быта работников предприятия

Представим результаты сравнительного анализа результатов социологического исследования на тему: "Мотивационные установки и удовлетворенность трудом работников ООО «Мост-авто».

Таблица 7

Удовлетворенность работой персонала ООО «Мост-авто»

Вопросы анкеты	Распределение ответов в %
Коллектив в целом	Администрация
Вполне удовлетворен
Скорее удовлетворен, чем нет
Не могу сказать, удовлетворен или нет
Скорее неудовлетворен
Совершенно неудовлетворен

Таблица 8

Уровень удовлетворенности трудом по значимым параметрам

Факторы производственной деятельности	Индекс значимости фактора	Индекс удовлетворенности данным параметром	Индекс отклонения (разрыв в оценках)
Размер заработной платы		0,5	-0,5
Возможность реализовать свои способности, использовать свои знания и опыт		0,7	-0,3
Возможность повышать квалификацию фикациюквалификацию, пополнять знания		0,6	-0,4

В план интервью были включены следующие темы:

1. Понимание работниками предприятия значимости мотивации к труду на промышленном предприятии.

2. Знание теоретических основ и технологий мотивирования работников к труду.

3. Профессионально-личностная готовность менеджеров формировать эффективную систему трудовой мотивации работников.

4. Оценка действующей на их предприятии системы мотивации работников.

5. Необходимость инвестиций в мотивацию персонала к труду.

6. Готовность получать необходимые знания по проблеме трудовой мотивации работников.

По проблеме понимания менеджерами значимости мотивации работников к труду в системе управления персоналом промышленного предприятия были получены следующие результаты. Из 60 респондентов 77% оценили мотивированность персонала как значимый компонент ресурсов предприятия и важную управленческую задачу. В качестве типичного для этой группы интервьюированных можно выделить высказывание: "Ни финансовые ресурсы, ни оборудование, ни благоприятный рынок не приведут предприятие к успеху сами по себе, без готовности работников их эффективно использовать". Часть опрошенных этой группы добавили к такой характеристике мотивированности персонала, как "готовность эффективно использовать ресурсы предприятия", характеристику приверженности работников предприятию: "…трудности могут быть сегодня у любого предприятия, это даже не зависит от управления, а зависит от рынка, снижающего размер оплаты труда. В таком случае важной становится готовность сотрудников работать на худших условиях и с большей отдачей, чем до кризиса".

14% продемонстрировали безразличие к проблеме мотивированности работников. Их позиция сводится в целом к тому, что все решают финансовые ресурсы предприятия и связи в органах власти. Но респонденты этой группы готовы вкладывать средства в высококвалифицированных работников, приносящих предприятию ощутимый доход.

9% опрошенных считают, что мотивирование персонала может быть полезно лишь теоретически, а в условиях России стимулировать материально больше, чем это делают конкуренты, не имеет смысла, и, если работник уходит к другому работодателю, его легко заменить другим: "Дешевле нанять нового работника, чем тратить время и средства на то, чтобы заинтересовать того, кто сам не очень расположен трудиться". В этой группе респондентов в ряде ответов прозвучала мысль о том, что неквалифицированный персонал заменить легко, а дипломированных выпускников вузов на рынке труда в избытке, поэтому их можно привлекать обещанием карьерного роста и трудовым стажем. При этом в нескольких ответах было подчеркнуто, что выполнять эти обещания необязательно - легко заменяемы и молодые специалисты.

Любая из известных систем мотивации имеет определенные ограничения. Так, американские и европейские модели, основанные на конкуренции, предполагают достаточно высокий уровень мотивации достижения у большинства работников. Японская модифицированная модель предполагает достаточную стабильность рынка труда и самого предприятия, а также значительной социальной интегрированности персонала. И то, и другое задается социокультурными особенностями и национальной спецификой бизнес-процессов. В качестве более простого и малозатратного метода интегрирования промежуточных экономических, экономико-социальных и социально-психологических показателей (при наличии необходимой базы данных) может быть предложен метод универсальной шкалы оценки эффективности системы мотивации. Это - экспертный, качественный метод оценки, использующий 10-балльную шкалу оценки.

Рис. 1. Алгоритм анализа эффективности системы мотивации работников

к труду

Рабочая зона шкалы

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Рис. 2. Шкала оценки эффективности системы мотивации к труду

Значение коэффициентов шкалы: от 0 до 3 - система мотивации неэффективна применительно к принятой стратегии предприятия; от 3 до 5 - эффективность мотивации персонала в целом недостаточно способствует реализации стратегических целей предприятия; от 5 до 7 - система мотивации достаточно эффективна для реализации стратегических целей, большинство мотиваторов способствуют достижению запланированных целей; более 7 - система мотивации обладает высокой эффективностью, обеспечивает реализацию стратегических целей, способствует повышению качества человеческих ресурсов и повышению уровня капитализации предприятия. Рабочая зона шкалы ограничена диапазоном значений от 1 до 9: вероятность того, что оценка системы мотивации попадет в область от 0 до 1 или от 9 до 10 незначительна.

Если система мотивации, проанализированная в рамках кадрового аудита, обладает достаточной или высокой эффективностью, то мониторинг параметров продолжается.

Если система неэффективна или малоэффективна, то она требует коррекции или полной реорганизации. Во втором случае, как правило, необходим организационный реинжиниринг всей системы кадрового менеджмента.

Таблица 9

Тип кадрового аудита, адекватный задачам эффективной мотивации работников

Параметр аудита Тип аудита Основные характеристики

1.Способ проведения проверки Внутренний Проводится работниками самого предприятия

2. Уровень проверки Стратегический Оценка производится на уровне высшего руководства

3. Полнота охвата изучаемых объектов Тематический Включает все объекты, но по одной тематике

4. Периодичность проведения Панельный Проводится с определенной периодичностью по неизменной методике и с неизменным инструментарием на тех же группах людей и объектах

5. Методика анализа Комплексно-выборочный Используется широкий арсенал методов, анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике, но результаты социального анализа соотносятся с основными экономическими показателями деятельности предприятия

Работа кадровому аудиту на предприятии ведется по плану, изложенному в таблице 9.

Составим хронометраж рабочего времени автослесаря ООО «Мост-авто»:

Начало рабочего дня: 8.00

Ремонт авто: 6,5 часа

Обеденный перерыв: 0,5 часа

Непроизводственные перерывы (перекуры, незапланированное чаепитие): 1 час

Конец смены: 16.00.

Время на перекуры и чаепитие используется не по назначению, поэтому это время можно назвать бесполезным, за которое выплату зарплаты можно исключить. Оплата за смену у строителя в среднем 400 руб., то есть в среднем 50 руб./ час. За это время можно не платить.

Я предлагаю бесполезное проведенное время включать в личный табельный лист.

На предприятии в 2009 г. было опрошено 60 работников предприятия. Опрос проводился по теме использования рабочего времени на предприятии и включал в себя следующий вопрос: почему в рабочее время происходит простой в работе?:

а) неполная загруженность;

б) неудовлетворенность зарплатой;

в) социальная неудовлетворенность;

г) нет роста в карьере;

д) нет системы поощрения труда.

В таблице 11 приведем анализ результатов опроса на предприятии.

Таблица 10

Анализ результатов опроса

Ответы на вопрос Число работников, чел. Структура, %

неполная загруженность неудовлетворенность зарплатой социальная неудовлетворенность нет роста в карьере нет системы поощрения труда ИТОГО: 8,3 46,7 16,6 11,7 16,7

В результате анализа результатов опроса были выявлены причины простоев в работе: большинство опрошенных работников не удовлетворены заработной платой.

Системы мотивации персонала на ООО «Мост-авто»:

Цели проектирования оптимальных систем мотивации труда на ООО «Мост-авто»:

· для разрешения постановки задачи проектирования;

· планирование работы;

· выбор наиболее целесообразных приемов проектирования;

· проверкой результатов проектирования;

· исправлением ошибок.

Продуктивность деятельности менеджера во многом зависит от процесса формирования целей проектирования мотивации труда как мотивационного процесса.

Задачи проектирования оптимальных систем мотивации труда на ООО «Мост-авто»:

• признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

• демонстрация отношения предприятия к высоким результатам труда;

• популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

• применение различных форм признания заслуг;

• поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;

• обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Этапы проектирования оптимальных систем мотивации труда на ООО «Мост-авто»:

1) материальная компенсация труда — заработная плата, комиссионные вознаграждения, сдельная оплата, покупка акций;

2) денежное вознаграждение (премия) — за рационализаторские предложения, патенты, вклад в работу системы;

3) общественное признание отдельной личности — продвижение, отдельный кабинет, ценные подарки, почетные значки, поездки на отдых;

4) общественное признание деятельности группы — обед с руководством, вручение сувениров всем членам группы;

5) личное признание руководства выражение благодарности, письмо на дом, открытки в день рождения.

Заключение

В данной дипломной работе рассмотрена тема анализа обеспеченности трудовыми ресурсами на примере предприятия ООО «Мост-авто». На основании проделанной работы можно сделать следующие выводы:

· Человеческие ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Человеческие ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. Отличие человеческих ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в том, что каждый наемный работник может отказаться от предложенных ему условий и потребовать изменения условий труда и модификации неприемлемых с его точки зрения работ, переобучения другим профессиям и специальностям, может, наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию.

· Показатели эффективности использования трудовых ресурсов могут дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

· Производительность труда - сложная экономическая категория, характеризующая эффективность (плодотворность) деятельности работников в сфере материального производства. Количественный результат каждого работника, трудового коллектива, всех занятых в общественном производстве характеризуется не только объемом выполняемой работы, количеством произведенной продукции, но и эффективностью трудовой деятельности. Производительность труда показывает степень эффективности трудовых затрат человека в производстве материальных благ. Это обобщающий показатель результативности труда. Факторы роста производительности труда - это те движущие силы или причины, под влиянием которых изменяется ее уровень, повышается эффективность труда. Резервы роста производительности труда - это возможность более полного использования производственной силы труда, всех факторов повышения его производительности за счет совершенствования техники, технологии, улучшения организации производства, труда и управления.

· Во второй части работы проведен анализ использования трудовых ресурсов в ООО «Мост-авто».

· Кадры ООО «Мост-авто» характеризуются: консервативностью работающего персонала; отсутствием знаний и опыта работы в новых условиях у менеджеров предприятия; чувствуется потребность в новых квалифицированных кадрах, имеющих специальное образование; работы по подбору персонала, по аттестации руководителей и специалистов не проводится. Обучение является периодическим (выставки, семинары), внутренним обучением можно назвать лишь приобретение навыков рабочими и самостоятельное изучение литературы главными специалистами.

· Современный уровень технологии, умелое руководство, профессионализм и высокая квалификация производственного персонала, культура обслуживания гарантируют качество работы предприятия. На ООО «Мост-авто» систематически ведутся работы по техническому совершенствованию продаж, модернизации оборудования, внедрению новейших достижений науки и техники.

· По предоставленной структуре среднемесячной заработной платы на одного работающего можно сделать вывод, что на долю сдельного фонда приходится недостаточные выплаты.

· Наиболее высокооплачиваемой категорией на предприятии являются работники аппарата управления. Также достаточно высок уровень заработной платы рабочих-сдельщиков.

· На предприятии бесполезное время, используемое не по назначению, предлагаю включать в личный табельный лист.

· Оценку деловых и личностных качеств специалиста на предприятии предлагается производить ежегодно, и по результатам данной оценки выплачивать заработную плату на предприятии.

· Экономию ФОТ работникам предприятия можно пустить на предложенную систему мотивации.

· Данные предложения в конечном итоге должны привести к повышению производительности труда на предприятии.

Библиографический список

1. Астоков, В.В. Нематериальные активы[Текст], М, 2003.

2. Атременко, В.Т., Беллендир, М.В. Финансовый анализ[Текст], Учебное пособие, Дис, МГАЭУ, 2003.

3. Баканов, И.М., Шеремет, А.Д. Теория экономического анализа[Текст], Учебное пособие, М, «Финансы и статистика», 2001.

4. Богатым может стать каждый[Текст]. - М. - Нью-Йорк - Токио: International Business-Agency, 2003.

5. Волдайцев, С.В. Оценка бизнеса и инноваций[Текст], М, Филинов,2002.

6. Горлов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов[Текст]: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2000.

7. Григорьев, В.В., Федотова М.А. Оценка предприятия: теория и практика[Текст], М, Инфра-М, 2001.

8. Дикарева, А.А., Мирская Н.И. Социология труда[Текст]: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Высшая школа, 2005.

9. Дворецкая, Г.В., Махнарылов, В.П. Социология труда[Текст]: Учебное пособие. - Киев: Высшая школа, 2004.

10. Долан, Э.Дж., Линдаей, Д. Микроэкономика[Текст]: Пер. с англ. В.Лукашевича и др. - Спб.: АО "Санкт-Петербург оркестр", 2004.

11. Завьялов, П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг[Текст]. - М.: МО,2004.

12. Классон, Б. Управление финансовой деятельностью компании[Текст], гл. 1,М, Инфра-М, 2003.

13. Ковалев, А.П. Оценка стоимости имущества промышленного
предприятия[Текст], Учебное пособие, М, «Статистика», 2001.

14. Ковалев, В.В. Петров В.В. Как читать баланс[Текст], М, «Финансы и статистика», 2000.

15. Ковалев, В.В. Финансовый анализ[Текст], М, «Финансы и статистика», 2003.

16. Козырев, А.Н. Оценка статистики интеллектуальной собственности[Текст], 2001.

17. Кондраков, Н.П. Основы финансового анализа[Текст], М, Информ-М, 2002.

18. Контролинг как инструмент управления предприятием[Текст]: Учебник/Под ред. Данилочкиной Н.Г. М.: «ЮНИТИ», 2002.

19. Котлер, Ф. Основы маркетинга[Текст]: Пер. с англ. - М.: Бизнес-книга, 1999.

20. Колосницына, М.Г. Экономика труда[Текст]. Учеб. пособие для экон. вузов. М., 2006.

21. Организация и методы оценки предприятия[Текст], Учебник, М,
«Экмос», 2002.

22. Ремизов, К.С. Основы экономики труда[Текст]. - М.: Издательство МГУ, 2000.

23. Роффе, и др. Экономика труда[Текст]. - Изд-во "Дело", 2006.

24. Рыночная экономика: Справ. пособие, 2003.

25. Синк, Д.С. Управление производительностью[Текст]. - М., 2003.

26. Слезингер, Труд в условиях рыночной экономики[Текст]. М.: Экономика, 2006.

27. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия[Текст], Учебник, Минск, 2000.

28. Статистический сборник Госкомстата России, 2000.

29. Протт, Ш.П. Оценка бизнеса. Анализ и оценка закрытых компаний[Текст], Перевод с английского. М. 2004.

30. Хостинг, А. Курс предпринимательства[Текст]: Практическое пособие; Пер. с англ. М: Международные отношения, 2004.

31. Экономика: теория и практика. T.1 - Спб.: АО "Дорваль", 2003.

32. Экономика: Учебник / Под ред. Булатова А.С. - М.: Изд-во БЭК, 2002.

33. Черняк, В.З. Оценка бизнеса[Текст], М, «Финансы и статистика»,
2002.

34. Экономика труда[Текст]: Учебник для ВУЗов по специальности "Экономика и социология труда". - М.: Экономика, 2001.

35. Экономический анализ[Текст], под редакцией проф. Баканов М.И и проф. Шеремета А.Д., Москва «Финансы и статистика», 2002.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Противоречия между желаемым и награждаемым поведением

Ожидания менеджеров	Реальные причины вознаграждений и наказаний
1. Совместная работа, коллективизм и взаимоподдержка работников	1. Награждают добившихся более высоких результатов независимо от их позиции в коллективе
2. Готовность работников к переменам и принятию на себя риска за снижение вознаграждения при выполнении новых рабочих заданий	2. Награждают за стандартную работу: отсутствие ошибок и проверенные методы, гарантирующие лучшие результаты.
3. Высокий уровень профессиональных навыков у всего персонала	3. Награждают за индивидуальное профессиональное мастерство
4. Участие работников в повышении эффективности производственных процессов	4. Осуществляя жесткий контроль над операциями и использованием ресурсов, наказывают за отклонения от норм, независимо от реальных результатов
5. Повышение качества продукции или услуг	5. Награждают за строгое соблюдение указанных в планах сроков, хотя бы и за счет качества
6. Высокие результаты в долгосрочной перспективе	6. Награждают за высокие показатели в текущем квартале

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: