Стратегическое управление, классификация стратегий организации

Стратегия организации — представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации.

Стратегическое управление организацией — такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление (Виханский) - управление, базирующееся на персонале как главной ценности и основе орг-ции, ориентирует свою деятельность на запросы потребителей, гибко реагируя и производя изменения при вызовах внешней среды для сохранения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе для достижения поставленных целей в рамках миссии организации.

Стратегическое управление— это процесс принятия и осуществления стратегических решений.

В основе стратегического управления лежат стратегические решения.

Стратегия - комбинация из запланированных действий, а так же действий по адаптации к новым возможностям и уход от угроз. Стратегия - средство достижения результатов.

Классификация стратегий:

1.По уровням иерархии управления:

* С тратегические Зоны Х озяйствования

1.1 корпоративная стратегия - определяет действия организации в различных отраслях; — это комплексная стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

1.2деловая - определяет деятельность организации в каждой из СЗХ; Бизнес-стратегия (деловая стратегия или стратегия конкуренции) – стратегия развития и деятельностипредприятия (отдельной СЕБ) на определенном товарном рынке, обеспечения его долгосрочных конкурентных преимуществ. Эта стратегиячасто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и покаким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать,как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д.

1.3функциональная- определяет деятельность конкретного подразделения в рамках одной СЗХ;

1.4операционная- определяет деятельность конкретного звена (бригада, человек, команда).

2.По Майклу Портеру:

2.1.стратегия лидерства по издержкам (работает, если это товары массового использования, д.б. устойчивый спрос);направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важныеэлементы товара или услуги и, соответственно, более низкойсебестоимости по сравнению с конкурентами*авления, НИОКР и др.

Основными направлениями снижения издержек в производстве, например, могут быть следующие:

2.2стратегия дифференциации (цена на такую продукцию выше, чем в среднем по отрасли);

которая направлена на изготовление особойпродукции на основе уникальности, максимального разнообразия и более высокого качества по сравнению с конкурентами.

• продуктовую дифференциацию;

• сервисную дифференциацию;

• дифференциацию персонала;

• дифференциацию имиджа.

2.3стратегия оптимальных издержек(max дифференциация в рамках производства с лидерством по издержкам, цены средние по отрасли);

2.4стратегия рыночной ниши(сфокусирована на снижении издержек);

2.5 стратегия рыночной ниши (сфокусирована на дифференциации).

СТРАТЕГИЮ ФОКУСИРОВАНИЯ можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резкоочерченным кругом потребителей

направления фокусирования: на сегменте рынка, на товаре, услугах, на аспекте деятельности, на географическом регионе

Выделяют два вида фокусирования:

• в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках;

• в пределах выбранного сегмента рынка фирма усиливает дифференциацию продукции*.

СТРАТЕГИЯ ПЕРВОПРОХОДЦА или РАННЕГО ВЫХОДА НА РЫНОКпредполагает приобретение конкурентных преимуществ за счет создания принципиально новых товаров или технологий, удовлетворения существующих или неосознанных потребностей покупателей новым

способом

3.По функциональным направлениям деятельности:

3.1ориентированы на внутреннюю среду (связаны с факторами внутренней среды);

3.2ориентированы на внешнюю среду: ресурсообеспечение, экологические стратегии, технологические стратегии , политические стратегии, стратегия игнорирования (отстаивание своих интересов); стратегия учета политических интересов (активная позиция); стратегия создания стратегических альянсов (объединение для отстаивания своих интересов); маркетинговые стратегии .

4.Инвестиционные стратегии: это стратегии оптимального использования долгосрочных финансовых вложений в интересах достижения главных целей предприятия в определенном будущем.

4.1стратегии развития деятельности предприятия: стратегия поведения на рынке денег и ЦБ (эти деньги отделены от производства); стратегия расширения производства (продолжаем делать то, что уже умеем и делаем); стратегия проникновения на рынок: а)стратегия вертикальной интеграции вперёд;б)стратегия вертикальной интеграции назад (захват ЗСР);в)горизонтальная интеграция (поглощение конкурентов или объединение с ними);стратегия диверсификации (выход в различные отрасли):а)концентрическая стратегия (тот же продукт на разных рынках);б)горизонтальная диверсификация (этот же рынок, новый продукт);в)конгламерантная диверсификация (новый рынок, новый продукт).

1. Консервативная инвестиционная стратегия (главный объект инвестиций – облигации – ценные бумаги с фиксированной доходностью, приносящие сравнительно небольшой, но стабильный и

предсказуемый доход).

2. Сбалансированная инвестиционная стратегия (сбалансированное распределение риска и доходности за счет использованиоптимального соотношения акций и облигаций).

3. Агрессивная инвестиционная стратегия (главный объект инвестиций – акции крупных и стабильно растущих компаний в перспективных отраслях).

4. Стратегия перспективных инвестиций (инвестирование в ценные бумаги компаний с большим потенциалом роста, но с временной недооценкой их активов на существующем рынке).

В рамках стратегии концентрированного роста производства можно выделить стратегию развития рынка, стратегию развития продукта, стратегиСвязанная.При функциональном слиянии (поглощении) объединяются предприятия, связанные в процессе производства – функциональная диверсификация.

Несвязанная.При инвестиционном слиянии (слияние капиталов) объединение происходит без производственной общности предприятий – конгломератная диверсификация*.

Стратегия СВЯЗАННОЙ ВЕРТИКАЛЬНОЙ диверсификация предусматривает выход на новые рынки путем приобретения или включения в состав корпорации новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса (предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно,внутри корпорации вместо того, чтобы покупать их на рынке у другихпредприятий)

Типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;

• частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть – закупается у других предприятий;

• квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, заинтересованными

При прямой интеграции корпорация присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются каналы сбыта, транспортные, сервисные и другие функциональные службы

При обратной интеграции корпорация присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов

ПРИМЕРОМ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИявляется нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого

было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтяных компаний, охватывающих все стадии добычи, переработки нефти и сбыта нефтепродуктов, – от геологоразведки до продажи бензина на бензоколонках.

Стратегия СВЯЗАННОЙ ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ диверсификации предполагает объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности или смежных отраслях.

НЕСВЯЗАННАЯ или конгломератная диверсификация – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

ПРИМЕРАМИ СТРАТЕГИИ ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ могут быть: интеграция крупной гостиницы с туристическими, ресторанными, транспортными и анимационными предприятиями; создание крупной туристической компанией своих филиалов в различных географических регионах путем поглощения местных турфирм.

ПРИМЕРОМ КОНГЛОМЕРАТНОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ может служить нефтеперерабатывающее предприятие, которое приобретает предприятия сферы гостеприимства (гостиницы, рестораны, развлекательные заведения и т.д.).

ю интегрированного роста

5.стратегии сокращения (выход денег из производства):стратегия сокращения расходов; стратегия свёртывания (отделение части производства в отдельное подразделение или дочернее производство); стратегия ликвидации (продажа производственных мощностей, перевод, увольнение персонала);стратегия сбора урожая или снятия сливок (отказ от стратегических задач в пользу краткосрочных, получение прибыли).

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия развития рынкаопирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия развития продуктанаправлена на рост продаж за счет инвестиций в разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия интегрированного ростаоправдана, когда фирма может путем целенаправленного инвестирования развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров)

Стратегия свертывания предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии свертывания. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности.

Стратегия «сбора (снятия) урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения.

Недостатки стратегического управления организации:

1) стратегическое управление в силу своей сущности не дает детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п.;

2) стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему;

3) требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду;

4) резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации;

5) при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: