Проектирование оргструктуры управления

Структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Известный подход к проектированию был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси»» и «Сирс». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организации , Чандлер сформулировал свой, ставший знаменитым, принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться «сверху вниз». В рамках этого подхода начинают с анализа миссии организации, на основе которой формулируют стратегические цели, затем эти цели декомпозируют на локальные подцели , наконец, добираются до функций и т.д. И это только начало подхода. Как видно, процесс продвижения к целевой орструктуре получается чрезвычайно длительным.

Ниже мы рассмотрим подход, который можно было бы назвать «снизу вверх». Подход реализуется в несколько этапов.

1) Исходя из особенностей конкретного бизнеса, формулируется перечень функций, например, конкретизацией, удалением или сокращением перечня, который рассматривается ниже. С помощью экспертов или на основе известной информации об организациях, занимающихся подобным бизнесом, формируются оценки трудоемкости выполнения этих функций.

2) Исходя из особенностей кокретного бизнеса, выбирается перечень подразделений организации (например, на основе перечня, который рассматривается ниже).

3) Функции предприятия разносятся по подразделениям из составленного перечня. На основе суммарной трудоемкости функций подразделений определяется их численность.

4) Исходя из особенностей бизнеса выбирается оргструктура управления.

5) Выполняется проверка соблюдения норм управляемости для всех руководителей организации. При превышении вводятся дополнительные уровни в иерархии управления.

Рассмотрим подробнее, как это осуществляется.

1). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления¹¹:

• высший (стратегический) уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений, реализуется высшим руководством (top management) – Советом директоров (Наблюдательный совет) и правлением;

• средний уровень (уровень управления, менеджмента) призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений, он реализуется менеджерами среднего звена;

• низший (операционный) уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли. На операционном уровне менеджеры-операционисты контролируют все элементарные действия и транзакции внутри организации, такие как продажи, денежные поступления, депозиты, платежные ведомости, кредитные истории и поступления сырья в производство.

Кроме деления на уровни в системах организационного управления присутствует функциональное деление.

Перечислим коротко задачи, решаемые на стратегическом уровне, соотнеся их с соответствующими функциональными областями.

На стратегическом уровне в части сбыта и маркетинга отслеживается конъюнктура рынка, прогнозируются ее изменения, планируется создание новых товаров и услуг, а также проводится постоянный мониторинг деятельности компаний-конкурентов.

На стратегическом уровне в части производства принимаются решения о размещении производственных мощностей, планируются размещения новых заводов и оценивается перспективность капиталовложений в новые технологии производства.

На стратегическом уровне в части финансов осуществляется прогнозирование финансового состояния фирмы на длительные сроки, долговременное планирование прибыли.

На стратегическом уровне в части кадров осуществляется долгосрочное планирование потребностей в рабочей силе на уровне организации.

На управленческом уровне в части сбыта и маркетинга проводятся рекламные кампании и кампании по продвижению новых товаров, а также принимаются решения по ценовой политике.

На управленческом уровне в части финансов контролируются финансовые ресурсы организации.

На управленческом уровне в части производства осуществляется мониторинг и анализ производственных затрат и ресурсов.

На управленческом уровне в части кадров менеджеры проводят мониторинг и анализ найма, размещения и оплаты труда сотрудников.

На операционном уровне в части финансов менеджерами-операционистами отслеживаются потоки денежных средств путем мониторинга всех финансовых транзакций, таких как чеки, платежи поставщикам, доходы от реализации ценных бумаг и другие денежные операции, анализируются характеристики реализации и оценивается эффективность работы продавцов.

На операционном уровне в части сбыта и маркетинга осуществляется поиск перспективных заказчиков и установление связей с ними, проводится мониторинг продаж, обработки заказов и поддержки потребителей товара.

На операционном уровне в части кадров отслеживается найм и размещение сотрудников. Дополненный перечень функций приведен ниже в таблице.

Функция

Определение потребности населения в производстве продукции и услугах предприятия

Разработка и спецификация параметров новой продукции

Освоение рынка

¹¹ В литературе встречается также декомпозиция систем организационного управления на 4-е уровня, в которой присутствует еще уровень знаний и данных (информационный). Назначением этого уровня является интеграция новых данных и знаний и помощь сотрудникам в работе со всевозможной документацией.

Распределение и доставка продукции потребителям

Контроль за изменением вкуса и спроса потребителей

Сбор и обработка информации о товаре

Рекламирование фирмы и её продукции, принятие решений по ценовой политике

Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов (информационная и техническая поддержка)

Приёмка товаров, сырья, материалов

Превращение входных ресурсов в конечный продукт

Контроль качества, упаковки, технического обслуживания оборудования

Размещение готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара

Поиск новых видов продукции и услуг взамен устаревших и планирование создания новых товаров и услуг

Введение новшеств и модернизация всех сфер деятельности предприятия

Найм и увольнение работников

Обучение и продвижение работников предприятия

Организация оплаты труда на предприятии

Планирование деятельности предприятия

Составление бюджета предприятия

Составление бюджета по подразделениям предприятия

Составление балансовых отчётов о работе предприятия

Контроль за движением и использованием ресурсов

Анализ проблем деятельности предприятия

Разработка целей управления подразделениями

Составление планов достижения поставленных целей

Оценка результатов работы руководителей подразделений

Координация работы предприятия

Определение круга полномочий и обязанностей руководителей

Разработка стратегии функционирования предприятия

Контроль за достижением поставленных целей

Информационное обеспечение предприятия

Юридические консультации

Соблюдение правил техники безопасности и охраны труда на предприятии

Мониторинг деятельности компаний-конкурентов

Принятие решений и планирование размещения новых мощностей

Оценка перспективности капитальных вложений в новые технологии

Прогнозирование финансового состояния фирмы на длительные сроки, долговременное планирование прибыли

Долгосрочное планирование потребностей в рабочей силе на уровне компании

Контроль финансовых ресурсов

Мониторинг и анализ производственных затрат и ресурсов

Мониторинг и анализ найма, размещения и оплаты труда сотрудников

Мониторинг финансовых транзакций

Этот перечень функций конкретизируется и дополняется под конкретный бизнес. Полученный список функций легко разносится по подразделениям (см. ниже).

2). На основе функционального деления формируется список подразделений. Наименование и число таких подразделений зависит от бизнеса и предпочтений тех, кто участвует в проектировании структуры предприятия. В принципе, самый общий перечень соответствует типам деятельности, приведенным в п. 3.2. Однако, в зависимости от бизнеса, отдельные типы деятельности могут быть вырождены, например, техническая деятельность, если речь идет о торговой организации. Они могут разделяться , например, отдельно снабжение, сбыт и маркетинг, или объединяться, например, планово-финансовая деятельность. Тем не менее, чтобы изложение было более предметным, приведем следующий перечень:

• отдел продаж и маркетинга,

• производство (цеха),

• материально-техническое снабжение,

• технический контроль и обслуживание оборудования,

• научно-техническая подготовка производства,

• расчетный отдел,

• планово - экономическое подразделение,

• администрация,

• информационно-вычислительный центр (ИВЦ),

• юридическое подразделение,

• подразделение технической безопасности,

• бухгалтерия,

• ОК.

Положения о подразделениях управления и должностные инструкции. Во многомэффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления - его организационная структура, должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:

• положения об отделах и службах,

• должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

• общие положения,

• задачи,

• структура,

• функции,

• права,

• взаимоотношения с другими подразделениями,

• ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

• общую часть,

• основные задачи и обязанности,

• права,

• ответственность работника.

Часто должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

3). Функции предприятия разносятся по подразделениям из составленного перечня. На основе суммарной трудоемкости функций подразделений определяется их численность.

Рассмотрим расчет числа сотрудников на основе норм времени.

Производственный персонал.

Т

Ч = _Т ^н * К_п

пол

Т_н - время необходимое для выполнения производственной программы. Т_пол - полезный фонд рабочего времени одного работника (1840 час).

К_п - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в районе 10% или 1,1).

n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе Ni - количество изделий i-ой номенклатурной позиции

Ti – норматив времени выполнения процесса изготовления изделия в рамках i-ой номенклатурной позиции

Tн.пр.i - время на незавершенное производство по i- ой продукции Ni*Ti+Nн.пр.i – трудоемкоть по i-й номенклатурной группе

Кв - коэффициент выполнения норм времени (уровень производительности)

Кв = ^Ттех_Тф

Ттех - время изготовления детали по технологии; Тф - фактически затраченное время на изготовление деталей. Обычно задается уровень Кв=105%-110%

Административно-управленческий персонал. Расчет производится по формуле Розенкранца:

n - количество видов управленческих работ; m_i- среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i вида организационно- управленческих работ; Кнрв= Кдр*Ко*Кп - коэффициент необходимого распределения времени; Кдр - коэффициент учитывающий дополнительное время на

_{Ч =} ∑iⁿ=1 ^{mi ti} _{* Кнрв}

^TПОЛ

работы не учтенные заранее (обычно: 1,2<Кдр<1,4); Ко - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12; Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную; tр- время на различные работы, которые невозможно учесть в плановых расчетах.

В полном виде формула применяется для проверки загрузки конкретного подразделения:

(*)

Для этого предварительно вычисляется Кфрв - коэффициент фактического распределения времени:

Q_n – имеющееся количество сотрудников подразделения. Если, например, вычисленное по формуле (*) значение Ч, превышает Q_n, то подразделение перегружено работой, если меньше – то недогружено. Из формулы (*) можно найти численность подразделения, соответствующую 100% - й загрузке (как

Кфрв = ^Тпол*Qп

∑_iⁿ₌₁ ^mi ^ti

решение квадратного уравнения):

ч =¹₂((K_нрв /Т_пол)∑m_it_i + ((K_нрв /Т_пол)∑m_it_i )² + 4(K_нрв /Т_пол)(t_p /T_пол )∑m_it_i )

Формула Розенкранца, применяемая для плановых расчетов, и имеет усеченный вид:

4) Считается целесообразным использование линейно-функциональной структуры управленияна предприятиях с ограниченной номенклатурой продукции,работающих в стабильныхвнешних условиях. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

На предприятиях с многономенклатурным производством, вынужденных приспосабливаться к частым изменениям запросов покупателей, в рамках бюрократической модели более подходящей является дивизионная организационная структура, при которой деление на элементы и блоки осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам. Соответственно выделяют:

• продуктовую структуру;

• организационную структуру, ориентированную на потребителя;

• региональную организационную структуру.

При создании продуктовой организационной структуры назначается руководитель,

ответственный за производство и сбыт конкретного вида продукции. Предприятия с такой структурой

способны быстро реагировать на изменения условий покупательского спроса, технологии и конкуренции. Координация работ улучшается за счет того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека.

При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все подразделения концентрируются вокруг определенных групп потребителей. Такие организационные структуры характерны для торговых фирм, коммерческих банков, других финансово-кредитных учреждений.

Предприятия с большим территориальным разбросом своих подразделений имеют региональную организационную структуру. Примером предприятий с такой структурой могут быть крупные фирмы, имеющие сбытовые подразделения на территории своей страны и на территориях других государств.

Матричные структуры управленияполучили наиболее широкое применение и развитие ваэрокосмической промышленности , для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию. Они применяются на предприятиях судо- и самолетостроения, в строительстве.

5) Для определения количества руководителей различных уровней, осуществляющих как общее, так и функциональное руководство, применяются нормативы управляемости. Еще Файоль и Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководителя. Урвик, консультант по управлению, утверждал, что «идеальное число подчиненных у всех высших руководителей... должно быть равно четырем...», хотя «на самом нижнем уровне организации, на который делегируется ответственность за выполнение конкретных задач, а не за руководство, это число может составить восемь или двенадцать». Это положение приобрело известность как принцип диапазона контроля.

Проблеме диапазона контроля классическая школа уделяет большое внимание на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных. В. А. Грейкунас, французский математик и консультант по управлению, утверждал, что фактором, ограничивающим диапазон контроля , является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников. В статье, опубликованной в 1933 г., Грейкунас ввел различие между тремя видами отношений подчиненных и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ.

1. Прямое простое отношение подчинения. Число таких отношений равно числу подчиненных. В простейшем случае, если А — руководитель, имеющий двух подчиненных, X и Y, то имеются два прямых простых отношения (см. рис. 11):

{А с X} {А с У}.

Рис. 11. Прямые единичные связи 2. Перекрестные отношения возникают между двумя подчиненными одного руководителя и

используются для взаимного консультирования . Если число подчиненных одного руководителя равно N, то число перекрестных отношений составит N (N-1). Например, если А имеет в подчинении X и Y, то число перекрестных отношений равно двум:

{X к Y} {Y к X}.

Рис. 12. Перекрестные связи

3. Прямые групповые отношения между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных. Например, для руководителя А прямые групповые отношения будут (см. рис. 5):

Рис. 13. Прямые групповые связи: А и X в присутствии Y(как бы Y подчиненный Х), А и Y в присутствии X (как бы X подчиненный Y).

Грейкунас установил, что все три вида отношений потенциально требуют затрат времени руководителя. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рассматривать перекрестные и групповые отношения.

Грейкунас выразил общее число отношений формулой

где N — число подчиненных. Попробуем обосновать эту формулу.

1. Число прямых простых отношений подчинения равно N.

2. Число перекрестных отношений равно N(N-1).

Дадим некоторые рекомендации. Основным структурным подразделением в аппарате управления предприятий является отдел. Для отдела минимальная численность (как правило) составляет 10человек,для бюро- 7человек. При меньшей численности работников самостоятельные структурные подразделения не создаются, рекомендуется назначать старших и специалистов.

Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства показаны в таблице. Т а б л и ц а 10. Нормы управляемости линейных руководителей

Так авторы межотраслевых методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур¹² рекомендуют следующие значения норм управляемости:

для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений); для функциональных отделов - 7-10 человек; для функциональных бюро - 4-6 человек;

для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек; для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек.

Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ

ЛИТЕРАТУРА

1. Ю. Новиков, Д. Новиков, А. Черепанов, В. Чуркин. Компьютеры, сети, Интернет. Энциклопедия. –СПб.: Питер, 2002. – 928 с.

2. Джон О’Шонесси. Принципы организации управления фирмой.

3. Г.Я. Гольдштейн. Основы менеджмента. Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995

¹²Источник:Совершенствование организационных структур управления предприятий и производственных объединений.Межотраслевые методические рекомендации. М.: Экономика, 1991, с. 104-106.

ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ СИСТЕМ. ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ В ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: