Сделай Сам Свою Работу на 5

Типы деятельности на предприятиях

 

Рассмотрим основные типы деятельности на предприятиях, которые были сформулированы еще Анри Файолем – одним из классиков промышленного менеджмента. В труде «Общее и промышленное управление» (1916 г.) он классифицировал деятельность на предприятиях на следующие типы:

 

техническая (производство и обработка); коммерческая (покупка, продажа, обмен);

финансовая (привлечение средств и распоряжение ими); страховая (страхование и охрана имущества, лиц, операций); учетная (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т. д.);

административная (предвидение, организация, распорядительство и контроль, принятие решений).

Особое место среди всех типов деятельности занимает административная (управление). Надо

 

сказать, что управленческая деятельность распределена между остальными типами деятельности, поэтому можно говорить об управлении финансами, производством и т. д. Это иллюстрируется на рис. 3. [1].

 

Рис. 3. Иерархическая структура типов деятельности, у - компонент управления Все функции, входящие в функцию управления, можно разделить на

общие предвидение (прогнозирование и планирование),

организация, распорядительство, координация,

контроль и принятие решений.

 

Конкретные (управление производством, управлении финансами, управлении сбытом (маркетингом) и т. п.).

 

Прогнозирование —это взгляд на будущее,оценка возможных путей развития и последствийпринимаемых решений. Планирование состоит в разработке последовательности действий, необходимых для достижения желаемой цели. Поскольку в работе менеджера прогнозирование и планирование тесно связаны, то часто их объединяют одним понятием — предвидение.

 

Организация —это обеспечение предприятия всем,что является необходимым для егофункционирования (сырьем, оборудованием, финансами, рабочей силой и т. п.). В результате выполнения этой функции складывается готовая «производственная» система.

 

Распорядительство это выдача менеджером своим подчиненным команд,распоряжений,приказов, направленных на выполнение планов.



 

Координация предполагает согласование деятельности всех исполнителей и процессов,отвечающих за успешное функционирование предприятия.

Контроль состоит в проверке выполнения принятой программы,выданных распоряжений.Егоцель — выявлять проблемы. Контроль должен применяться ко всем бизнес-процессам фирмы и ее окружения. По его результатам должны приниматься управленческие решения, направленные на координацию деятельности фирмы, на корректировку старых планов и выработку новых и, возможно, на реорганизацию производственной системы.

 

Взаимосвязь перечисленных выше общих функций управления приведена на рис. 4 [1].


 

Рис. 4. Общие функции управления и их взаимосвязь Отмеченная выше «распределенность» управления отражается в существовании конкретных

функций управления, проявляющихся в управлении производством, управлении финансами, управлении сбытом (маркетингом) и т. п. Любая из конкретных функций, в свою очередь, реализуется через выполнение общих. Это позволяет говорить о планировании финансов, организации коммерческой деятельности, контроле технической деятельности (производства).

 

3.3. Виды структур организационного управления Понятие организационной структуры управления.Управление организациями выполняется

 

на основе подчиненности. Результатом структуризации организации на основе подчиненности является организационная структура управления, которая может принадлежать к различным типам. В такой оргструктуре вертикальное разделение определяется числом уровней управления , а также их подчиненностью и директивными отношениями. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам.

 

Типы традиционных организационных структур управления [3].Эффективностьуправления определяется обоснованностью принимаемых решений и их оперативностью. Увеличение без необходимости числа уровней управления приводит к замедлению принятия решений, что снижает эффективность деятельности организации. Однако и неоправданное сокращение числа ступеней управления в организации может отрицательно сказаться на ее результативности. Каждому уровню управления должны быть предоставлены права принимать соответствующие решения, а их полномочия и сферы ответственности должны исключать дублирование одних и тех же функций. Структура управле-ния организацией должна быстро приспосабливаться к изменениям во внешней и внутренней среде. Окончательное решение принимается на том уровне, который располагает для этого всей необходимой информацией.

 

Структура управления закрепляется в организационных схемах (органиграммах) и в положениях

 

о структурных подразделениях.

 

В организационной структуре управления различают связи:

 

• линейные (административное подчинение);

 

• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

 

• латеральные (между подразделениями одного и того же уровня или внутри одного

 

подразделения).

 

Линейные отношения (связи) -это отношения между руководителем и его подчиненными.Например, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер – бухгалтер. Полномочия линейных руководителей позволяют решать им все текущие вопросы и вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения их подчиненными.

 

Функциональные отношения -это отношения специалиста,который уполномочен выполнять туили иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такие отношения носят рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников.


 

 

Латеральные отношения могут быть двух категорий:коллегиальные-между служащими(работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику, параллельные - отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между работниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

 

Традиционно выделяют несколько основных типов организационных структур управления:

 

• иерархические (бюрократические) структуры управления; линейная; функциональная;

 

линейно-функциональная; дивизиональная;

 

• органические или адаптивные структуры управления (они отличаются способностью изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям);

 

матричная; тензорная;

множественная.

 

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности (административное или линейное управление). При такой организации управления передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного ответственного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия.

 

Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя. Сейчас практически не используется.

 

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административногоуправления с осуществлением функционального управления (рис.5).

 

Рис. 5. Функциональная структура управления. Д- директор; ФН - функциональные начальники; И – исполнители в производственных отделах

 

На рис. 5 административные связи функциональных начальников с исполнителями ( И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия. Например , рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости.

 

Чистая функциональная система управления в промышленности СССР существовала в 1920-е гг. На первых порах она способствовала улучшению организации управления, позволила ввести в нее новые службы, обеспечивающие более полное использование специалистов. Недостаток связан с отсутствием единоначалия, т.е. единый процесс управления разрывается на отдельные, слабо связанные между собой управленческие воздействия. Каждой функциональной службе свойственно преувеличение своей роли в системе управления и преуменьшение значения других служб и отделов. Указанные обстоятельства ухудшают возможности четкого и оперативного управления.

 

Отрицательные стороны функциональной структуры управления ярко проявились в СССР в период индустриализации страны, вследствие чего она была окончательно ликвидирована к 1934 г. Сейчас практически не используется.

 

Линейно-функциональная структура-ступенчатая иерархическая.При ней линейныеруководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Деятельность функциональных руководителей в основном сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.


 

 

Рис. 6. Линейно-функциональная структура управления. Д- директор; ФН - функциональный начальники;

 

ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

 

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 6 функциональные начальники составляют штаб директора). Такие штабы могут находиться на нескольких уровнях управления . Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они, в основном, не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

 

Управленческий персонал предприятия аналогично делят на штабных работников, которые разрабатывают стратегии, бизнес-планы (это, например, работники отдела маркетинга, бухгалтерии, отдела кадров , главный инженер, технолог, юрист) и линейных работников, которые реализуют утвержденные руководством стратегии, планы развития.

 

В отличие от линейных существует значительное количество разновидностей штабных полномочий. Остановимся на них более подробно.

 

Рекомендательные полномочия. Если штабной персонал (например, работники отдела маркетинга) обладает рекомендательными полномочиями, это значит, что линейный персонал обращается к сотрудникам отдела маркетинга за советом, рекомендациями, по своему усмотрению, по мере необходимости. Однако линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям штабного аппарата.

 

Полномочия обязательных согласований. Если штабные работники обладают такими полномочиями, то это означает, что линейные руководители обязаны в обязательном порядке прежде чем принять решение согласовать свои действия со штабным персоналом в пределах их компетенции. Однако линейные руководители не обязаны и в этом случае следовать рекомендациям штабного персонала.

 

Параллельные полномочия. В случае если штабной персонал наделен параллельными полномочиями, последний имеет право отклонять решения линейных руководителей. Решение принимается только в том случае, если между линейными и штабными работниками будет достигнут консенсус. Параллельными полномочиями обладает главный бухгалтер (бухгалтер) при подписании финансовых документов. Например, платежное поручение на перечисление денежных средств с расчетного счета предприятия действительно, как правило, при наличии двух подписей - директора предприятия и бухгалтера.

 

Функциональные полномочия. При таких полномочиях штабной персонал может давать указания линейным работникам в пределах своей компетенции. Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

 

Для сохранения единства управления , или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист).

 

П р и м е р. На любом крупном заводе существует начальник пожарной части (штабной аппарат). При несоблюдении техники пожарной безопасности на производстве начальник пожарной части вправе приостановить работу цеха, участка.

 

Функциональными полномочиями могут обладать и другие работники штаба (технологи, инженеры, бухгалтера). Указания технолога в области соблюдения технологии обязательны для личного персонала.


 

 

Линейные полномочия внутри штабных подразделений. По мере роста штабного аппарата внутри него формируется линейная структура. Например, в бухгалтерии главному бухгалтеру подчиняется заместитель главного бухгалтера, которому в свою очередь подчиняются простые бухгалтера.

В процессе дальнейшего совершенствования линейно -функциональных структур ряд функциональных служб получает право управления отдельными структурными подразделениями, выполняющими специализированные работы по обслуживанию производства . Так, в крупных производственных фирмах производственно-диспетчерскому отделу подчиняются внутризаводской и внутрицеховой транспорт, заготовительные участки и цехи, отделу главного механика — ремонтные предприятия, отделу главного конструктора — экспериментальные цехи и участки, и т. п.

 

Дивизиональная (филиальная)структура изображена на рис.7.Дивизионы(филиалы)выделяются или по области деятельности или географически. Пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.

 

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмысамостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании.

 

Организационная структура по региону предполагает,что управленческая ответственность задеятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки сбыта.

 

 

Рис. 7. Дивизиональная структура управления Матричная структураструктура управления(рис. 8, 9)представляет собой решетчатую

 

организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы, направления), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний. Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.


 

Рис. 8. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

 

Рис. 9. Матричная структура управления по проектам Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться

 

трехмерная (тензорная) структура управления:изделие-регион-функция.Пример трехмернойструктуры управления фирмы "Доу корнинг" - на рис. 10. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности . По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы . Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства". В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

 

 

Рис. 10. Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг"

 

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления.Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

 

Эдхократические компании(от лат. ad hoc –специальный,устроенный для данной цели)получили свое название за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся организационным структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на должностной позиции в иерархии.


 

 

Ключевыми факторами в эдхократии являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. В связи с этим наибольшее распространение такие компании получили в областях с высокой или сложной технологией, требующих творчества, инновационности и эффективной совместной работы: научно-исследовательской и опытно-конструкторской, консультационно-нововведенческой, компьютерно-электронной, медицинской и т.д.

Формальности не характерны для эдхократической компании и сводятся в ней до минимума. Организационная структура управления имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе.

 

Современные тенденции в области оргструктур управления.Четыре глубинных изменения,

 

происшедшие в последнее время, привели к трансформации бизнес-среды.

 

Суть первого изменения заключается в появлении и укреплении позиций глобальнойэкономики.Все больше предприятий в промышленно развитых экономиках зависит от импортно-экспортных операций. В настоящее время информационные системы обеспечивают тот уровень коммуникаций и аналитической мощи, в которых нуждаются фирмы в целях осуществления торговых контактов и управления бизнесом в мировом масштабе.

 

Второе изменение – трансформация индустриальной экономики в информационную, т.е. в

 

экономику, базирующуюся на знаниях и информации. Например, сфера знаний и информации составляет 60% валового национального продукта США, а доля занятых в ней – 55 % от всей рабочей силы в США.

Третье изменение – трансформация самих предприятий. Традиционное управление базировалось на формальных планах, жестком распределении труда, а также формальных правилах.

Менеджер нового типа опирается на неформальное общение и сеть определенных заранее целей, гибкую организацию команд и лиц, работающих над задачей и ориентацию на потребителя.Информационныетехнологии делают такой стиль управления вполне возможным. Крупные организации могут использовать информационные технологии для того, чтобы оперативно реагировать на сложившуюся ситуацию на рынке и быстро принимать соответствующие меры (то, что маленькие фирмы с гибкой структурой делают без труда). Одним из аспектов такого решения является массовая кастомизация (изготовление на заказ ), когда компьютерные сети используются для связи заводских цехов с процессами оформления заказа, проектирования и сбыта готового продукта.

 

Четвертое изменение – появление киберкорпораций. Киберкорпорации отличаются от традиционных фирм своей почти полной опорой на информационные технологии в организации и менеджменте. Для менеджеров этих фирм информационные технологии не просто подспорье, а ядро бизнеса и важнейший инструмент управления. Ключевые корпоративные ресурсы – интеллектуальная собственность, основные умения, финансовые и человеческие ресурсы – управляются электронным способом. Поскольку информация здесь доступна в любое время и в любом месте, реакция на запросы внешней среды значительно быстрее. Благодаря этому можно достичь беспрецедентных уровней прибыльности и конкурентоспособности.

 

Базовой платформой для внедрения современных информационных технологий является Интернет. Благодаря сети возможно объединение тысяч информационных систем предприятий в одну компьютерную сеть, что привело к созданию обширного электронного рынка, объединяющего множество покупателей и продавцов. Интернет служит для обмена информацией, товарами и услугами, а также позволяет производить платежи.

 

Широкая доступность Интернета и простота совершения в нем различных сделок привели к развитию электронной коммерции. Электронная коммерция – это процесс покупки и продажи товаров и услуг, осуществляемый с использованием компьютерных систем.

 

Интернет-технологии помогают и в управлении бизнес-процессами компании. Компании также используют преимущества Интернет -технологий для созданий внутренних корпоративных сетей (интранет-сетей). Часто используют термин электронный бизнес (е-бизнес), для обозначения использования Интернет- и компьютерных технологий для управления бизнес-процессами и их координирования (в отличие от электронной коммерции).

 

Вступление человечества в новую стадию своего развития – в эпоху, которую называют “постиндустриальным развитием общества” или “стадией построения информационного общества”, предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления. По словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в настоящем столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний – произойдет переход от компаний,

 

“базирующихся на рациональной организации”,к компаниям, “базирующимся на знаниях и

 

Информации”.


 

 

Изменятся не только сами компании , став организациями “без внутренних перегородок”, компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение компаний “без границ”, сетей компаний.

 

В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно

 

назвать:

 

• дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных (штабных) звеньев;

• трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

• осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью создаются автономные группы (команды) - стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки. Это способствует повышению творческой и производственной отдачи персонала;

• повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных компаний инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового (венчурного) финансирования;

Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами.Впереди эпоха компаний-сетей и сетей из компаний,исповедующих новые принципы менеджмента. Использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено следующим:

• постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям;

• постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний;

• повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления);

• расширением пространства компании (если она хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем до мировых масштабов);

• низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;

• стремлением к автономным формам труда;

• наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.

 

Сетевая модель одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний.

 

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.

Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями10.

 

Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании.В этом случае крупная компания,

 

представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.

 

Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний,объединенных в сеть,юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.

 

Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Реализуется совместная групповая работа в удаленном режиме. Большое распространение получает аутсорсинг -передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процессакомпании.

 

Таким образом, отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и

 


 

10 Здесь не рассматриваются чисто розничные торговые сети – ритейлеры. Точнее ритейл (англ. retail ['ri te l]) — продажа товаров конечному потребителю (частному лицу), но, как правило, под ритейлером сейчас понимают сетевое предприятие, включающее в себя несколько магазинов.


 

 

материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний.

 

В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании, и прежде всего к ним можно отнести научно-технические разработки и производственный процесс.

 

Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными компаниями (от англ. hollow corporation – полая компания). Идея оболочечной компании довольно проста – заниматься маркетингом и владеть брэндом, не отягощая себя производством. А заказывать товар можно по контракту у внешних подрядчиков, например, в Юго- Восточной Азии . Так компания Nike, начинавшая свой бизнес как предприятие по импорту японских беговых туфель и не владеющая ни одной фабрикой, стала прообразом нетоварного брэнда. Разумеется, дорожа своим брэндом, западные компании проводят тщательный аудит бизнес-процессов, помогают с выбором оборудования, передают технологии. Благодаря четким стандартам производства и отлаженной системе контроля «контрактника » можно приучить работать так, как нужно заказчику. Риск потери ноу-хау при такой бизнес-модели невелик. Показателен пример компании Hewlett-Packard, которая на своих мощностях выпускает только «печатную головку», а производство всех остальных деталей отдает на чужие производства. Это один из путей сохранения ноу-хау для высокотехнологичных компаний.

 

“Развязывание” ресурсов в рамках сетевых структур часто сравнивается с виртуализацией , а сетевую компанию с виртуальной компанией. Здесь изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с точки зрения занимаемой должности, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса и его доступность.

 

При определенных условиях в виртуальный ресурс, ресурс, который можно использовать виртуально, т.е. без физического контакта с ним, может превратиться и менеджер. Совершенно необязательно в современных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что постепенно ведет к возникновению виртуального управления.

 



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.