Группирование по функциям

Группирование по функциям – по знаниям, навыкам, рабочему процессу или рабочей функции – имеет место, когда основное внимание уделяется зависимостям процесса и Масштаба (а после них – социальным зависимостям), обычно за счет зависимостей рабочего потока. Осуществляя группирование на функциональной основе, организация может объединять человеческие и материальные ресурсы из разных рабочих потоков. Функциональная структура также способствует специализации – путем установления схем служебного продвижения специалистов, назначения руководителями подразделений специалистов в соответствующей области, объединения специалистов с целью облегчения социальных взаимодействий. Так, согласно исследованию, в котором подробно рассматривались 38 научно-исследовательских фирм, работавших по контрактам на правительство США, «наличие проектных (рыночно ориентированных) команд увеличивало вероятность покрытия расходов и выполнения задач согласно графику. Но, по оценкам как менеджеров, так и клиентов, высокое техническое превосходство достигалось именно благодаря сильной функциональной базе» (КпщШ, 1976 : 115-116).

Однако эти же особенности составляют главную слабость функциональной структуры. Акцент на узкую специализацию заслоняет общий результат. Внимание отдельных работников сосредоточено на методах и средствах, а не на конечных целях организации. Кроме того, в функциональной структуре трудно измерить производительность. Например, кого и за что винить, когда уровень продаж падает: отдел маркетинга за вялую рекламную кампанию или производственников за низкую квалификацию? Одни кивают на других, не желая брать на себя ответственность за конечный результат. Каждый думает, что наверху как-нибудь все «утрясут».

На самом делефункциональной структуре не хватает внутреннего (органически присущего) механизма координации рабочего потока. В отличие от рыночных структур, которые удерживают зависимости рабочего потока внутри отдельных организационных единиц, функциональные структуры затрудняют и взаимное согласование между разными специалистами, и прямой контроль со стороны менеджмента на уровне подразделения. Данная структура является неполной; ей необходимы дополнительные средства координации.

Естественно, что организационные единицы переадресовывают координационные проблемы вверх по иерархии, пока они не достигнут того уровня, на котором пересекаются функции, связанные с конкретной ситуацией. Однако этот уровень может отстоять слишком далеко от возникших трудностей. К примеру, проблема охватывает функции сверления и сбыта (по просьбе клиента требуется просверлить в купленном им снегоочистителе специальное отверстие для зеркала заднего вида) (рис. 3.6). Для ее решения придется подняться через три уровня до вице-президента, ответственного за снегоочистители, – первого снизу должностного лица в иерархии, ведающего обеими этими функциями.

Конечно, для того чтобы добиться координации, функциональным структурам нет необходимости полагаться только на прямой контроль. Поскольку они являются специализированными, для координации неквалифицированного труда возможно использование формализации. Поэтому логично, чтофункциональные структуры – особенно когда операционная деятельность не требует квалифицированного труда – тяготеют к большей бюрократизации. Их работа обычно сильнее формализована, что требует развитой административной структуры – множества аналитиков (для формализации труда) и высокой иерархии с большим числом менеджеров для координации деятельности всех функциональных подразделений. Поэтому в них из-за увеличения численности персонала (с целью достижения координации) теряются некоторые выгоды, источник которых – равновесие человеческих и материальных ресурсов.

Данную проблему можно сформулировать иначе: бюрократические структуры (включающие неквалифицированных операторов) больше используют функциональные основания группирования. То есть они организовываются скорее по выполняемым функциям, нежели по обслуживаемому рынку. (А если число уровней группирования велико, то на более высоких уровнях иерархии они тяготеют к функциональному принципу.) Стремясь прежде всего к рационализации своих структур, такие бюрократии предпочитают группирование соответственно применяемым рабочим процессам и, уже отталкиваясь от этого, координируют деятельность посредством формализации, которая влечет за собой количественный рост правил. Тем самым, по крайней мере на бумаге, рационализируются и согласуются все взаимосвязи.

Рыночное группирование

У П. Лоуренса и Дж. Лорша мы находим интересную иллюстрацию преимуществ рыночного группирования. Они цитируют служебную записку директора одного рекламного агентства, в которой представлены доводы в пользу перехода от функциональной структуры (разбитой на отделы рекламных текстов, художественный и телевизионный) к рыночным группам:

Создание «чисто креативного» отдела «до основания» разрушит преграды между специалистами по рекламным текстам, художественному оформлению рекламы и телерекламе. За этим шагом стоит понимание того, что ради наилучшего результата все креативные личности, независимо от их специальности, должны работать вместе в условиях тесной взаимосвязи как абсолютно творческие люди, пытаясь сообща разрешить требующие нестандартных подходов проблемы.

Новый отдел будет состоять из пяти подчиненных старшему вице-президенту и креативному директору групп; каждая будет работать под руководством одного из младших художественных директоров. Каждая группа будет отвечать за художественную часть, телевидение и тексты (Ьаъогепсе апс1 ЬогзсН, 1967 : 37).

В данном случае рыночно ориентированное группирование используется для создания относительно замкнутых организационных единиц, которые будут иметь дело с конкретными рабочими потоками. В идеале организационные единицы должны охватить все важные последовательные и взаимные зависимости, так что остаются только коллективные взаимозависимости: каждая единица получает свои ресурсы и некоторые вспомогательные услуги из общей структуры, производя взамен добавленную стоимость или прибыль. И поскольку каждое подразделение выполняет для данного набора продуктов, услуг, клиентов или регионов все функции (его обычно с ними и отождествляют), производительность организационной единицы легко измерить по этим показателям. Вниманием работников безраздельно завладевают рынки, а не процессы. И конечно, ввиду необходимости существования взаимного согласования и прямого контроля непосредственно внутри подразделения организация ограничивает применение формализации в целях координации и потому менее склонна к бюрократизации.

Вследствие упора на координацию различных сфер деятельности специализация процесса, конечно, ослабевает. Сравним, например, влияние двух принципов группирования на деятельность компании, торгующей в розницу крепежными изделиями. Компания может открыть один ^ большой магазин в центре города, организовав его по | принципу специализированных отделов, в которых будет представлен максимально широкий ассортимент. С другой стороны, она может создать сеть магазинов – рыночно ориентированную структуру из небольших торговых точек по всему городу. Если посетителю крупного магазина нужен особый сорт гвоздей, он просто направится в соответствующий отдел и поинтересуется у продавца, имеются ли в продаже пятисантиметровые медные гвозди для кровельных работ с сетчатыми шляпками или только семисантиметровые? Если тот же человек зайдет в маленький магазин, почти наверняка расположенный ближе к его дому, там, вероятно, вообще не окажется медных гвоздей – или такого продавца, который в состоянии отличить медные гвозди от латунированных. Зато продавец из маленького магазина может сразу предложить молоток.

Вообще говоря, у рыночной структуры меньше сходства с машиной, она хуже приспособлена для выполнения специализированных или повторяющихся задач. Но она способна выполнять большее число задач и облегчает переключение между ними. Присущая ей гибкость объясняется относительной независимостью организационных единиц. Новые подразделения легко создать, старые – просто ликвидировать. Можно закрыть любой магазин розничной сети, причем, как правило, без ущерба для остальных. Но закрытие одного специализированного отдела в большом торговом центре может привести к его разорению. Существуют торговые сети, торгующие только хлебом или сыром, но нет такого супермаркета, который обходится без того или другого.

Тем не менее рыночный принцип группирования – не панацея от проблем организационного проектирования, что демонстрируют нам, в частности, результаты исследования А. Ковера (Коьег, 1963-64). Ученый изучал особенности реорганизации рекламного агентства (проходившей почти в том же ключе, что и упомянутом нами выше). Но А. Ковер обнаружил и другие, дополнительные аспекты: в результате реорганизации специалисты стали меньше контактировать с коллегами по профессии и даже с клиентами (в наше время общение с ними в основном лежит на менеджерах рыночных подразделений); притупилось их ощущение профессиональной ценности, отчасти из-за того, что их работу стали оценивать старшие руководители, а не коллеги по цеху. У людей, считавших себя мастерами своего дела, росло чувство неудовлетворенности трудом, они отдалялись от фирмы; в первый же год с момента реорганизации многие уволились. По сути, ориентация на рынок привела к перемещению акцента со специализации, что выразилось в ухудшении качества специализированного труда.

Кроме того, в сравнении с функциональной рыночная структура более расточительна по отношению к ресурсам, – если не в административной иерархии, то на самом нижнем уровне, – поскольку вынуждена удваивать персонал и оборудование (альтернатива – лишение преимуществ специализации).

...Если организация работает над двумя проектами, каждый из которых требует участия половины ее инженеров-электронщиков и половины инженеров-электромехаников, чисто проектная (рыночная) организация должна либо нанять двух инженеров-электриков – и ослабить специализацию, либо четырех инженеров (двух электронщиков и двух электромехаников) – и пойти на дублирование расходов (Са1ЬгаШг; 1971: 30).

Кроме того, рыночная структура ввиду меньшей функциональной специализации не может воспользоваться эффектом масштаба (как это делает функциональная структура). Большой магазин крепежных изделий в состоянии позволить себе иметь автопогрузчик на складе, а маленький – нет. Кроме того, в рамках рыночной структуры конкуренция может оказаться относительно более расточительной, например когда магазины одной сети конкурируют за одних и тех же покупателей.

Все это говорит о том, что, выбирая для группирования рыночный принцип, организация отдает предпочтение координации рабочего потока за счет специализации по процессу и масштабу. Следовательно, если особое значение имеют зависимости рабочего потока и если их не Удается ограничить с помощью стандартизации, организация должна попытаться справиться с ними путем рыночно ориентированного группирования, что облегчило бы прямой контроль и взаимное согласование. Однако если рабочий поток не регулярен (как в ремонтной мастерской, в цехе единичного производства), если зависимости рабочего потока легко ограничиваются с помощью стандартизации или если на первый план выходят зависимости процесса и масштаба (как в организациях со сложным оборудованием), тогда организация должна воспользоваться преимуществами специализации и выбрать для группирования функциональный принцип.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: