Риски, связанные с выполнением графика работ
Использование резервов времени. Когда некоторые управляющие видят, что сеть замедляет работу, они перестают беспокоиться об окончании работы в срок — к чему беспокоиться, если еще есть резерв времени в целых 10 дней. К сожалению, иногда этот резерв времени может понадобиться для другого мероприятия, к которому приступят позднее, что в результате оставит совсем мало времени или вовсе не оставит ничего, так как резерв уже будет исчерпан. Управление резервом времени может быть превосходным методом снижения риска, связанного с графиком. Помните, что использование резерва времени приводит к запаздыванию с началом работ, и, таким образом, возрастает риск опоздать с выполнением проекта.
Управление рисками, связанными с графиком работ, часто приводит к необходимости жертвовать чем-либо. По иронии, управляющие-практики некоторыми своими решениями увеличивают риск. Далее в качестве примера будут рассмотрены две ситуации.
Авторитарно установленные сроки работы. По опыту мы знаем, что сроки работ примерно над 80% проектов устанавливаются авторитарно. То есть кто-то, обладающий полномочиями, устанавливает, что проект или этап проекта должен быть выполнен к определенной дате. Например, дорога должна быть уложена к 1 января или видеоигра должна быть готова для рождественских продаж. Установленный срок работы над проектом, как правило, является спущенным сверху решением, принятым без учета планирования снизу-вверх и преуменьшающим сроки, действительно необходимые для выполнения работы. В этом случае для того, чтобы уложиться в назначенные сроки, необходимо будет выполнять работу быстрее и с большими затратами, чем при нормальном подходе. Такой подход увеличивает затраты, повышает вероятность запаздывания с работами и снижает гибкость всей системы работы по графику. Иногда выполнение работы в установленно сжатые сроки необходимо (например, требуется быстрее выйти на рынок с целью обогнать конкурентов), но почти всегда в случаях авторитарно установленных сроков возрастает риск опоздать с завершением работ и риск больших затрат. Поэтому вопрос надо сформулировать так: «Такие решения являются результатом плохого планирования или существует необходимость выполнить проект в авторитарно установленный срок?»
Сжатие графиков проекта. Иногда, примерно в середине работы над проектом, возникает необходимость сократить время работы над ним. Сокращение времени работы над проектом достигается сокращением одного или большего количества действий (операций) на критическом пути. Сокращение времени выполнения пакета работ приводит к повышению прямых расходов. Помимо этого, сжатие критического пути уменьшает общий резерв времени на других путях или больше путей становятся критическими или почти критическими. Чем больше критических или почти критических операций, тем больше риск опоздать с завершением проекта. Некоторые планы могут помочь избежать дорогостоящих процедур. Например, некоторые графики можно скорректировать, если выполнять операции параллельно или использовать лаговые отношения старт - старт. А также использование наиболее квалифицированных работников на заданиях, связанных с наибольшим риском, может снизить возможность самого риска. Методы управления подобными ситуациями описаны в главе 7.
Риски затрат
Риски затрат являются серьезными и приводят к тяжелым последствиям. Большинство подобных рисков является результатом ошибок и упущений, допущенных при составлении графиков и проведении технических расчетов. А также они могут возрасти в результате управленческих решений. Некоторые риски затрат описаны в данной главе.
Зависимость время — затраты. Существует определенная зависимость между временем и затратами, а также техническими проблемами и затратами. Например, если на разработку образца процесса уходит на 50% больше первоначально рассчитанного времени, то можно ожидать увеличения затрат. Таким образом, время и затраты зависят друг от друга, и пренебрежение этой зависимостью может привести к серьезным ошибкам в расчетах риска затрат.
Решение о движении наличности. Некоторые решения, связанные с движениями наличности могут увеличить риски, связанные с графиками. Например, финансовые аналитики смогут сравнить график раннего старта с графиком позднего старта. Теоретически, они приходят к выводу, что если отсрочить выполнение операций, то деньги будут стоить больше в будущем, чем теперь (может нарасти процент). Или же эти деньги можно будет использовать где-нибудь еще. При этом иногда не учитывается или недооценивается возрастающий риск снижения резервов времени. По возможности следует избегать использования графика для решения проблем движения наличности, так как нужно четко представлять себе увеличение рисков, связанных с графиком, и тот факт, что позднее составление графиков обычно приводит к высоким затратам.
Прогнозы окончательных затрат. Достаточно часто, когда проект выполнен на 20%, задают вопрос: «Насколько будет соблюдена смета по окончании проекта? » Так как на пересчет всех затрат уйдет слишком много времени, используют три простых способа оценки затрат по окончании проекта.
Наиболее опасным является первый, и самый распространенный метод, когда сравнивают смету и фактические затраты в определенный момент 30% выполнения. Если реальные затраты превышают цифру, заложенную в смете, на 4%, то делают вывод о том, что все затраты превысят смету на 4%.
Опыт показывает, что это не так. Если проект превышает смету на 4% на ранней стадии, то можно ожидать большего, чем на 4%, превышения сметы при завершении проекта. Причина в том, что если расчеты относительно какой-то определенной даты ошибочны на 4%, то вряд ли расчеты для остальной части проекта более точны. В большинстве случаев превышение сметы лишь возрастает по мере того, как выполнение проекта близится к завершению. Конечно, можно внести коррективы, но сделать это чрезвычайно трудно, и чтобы повернуть вспять процесс повышения затрат, потребуются серьезные усилия управленцев.
Более четким и надежным способом является прогноз окончательных затрат на проект, в котором использовано понятие конечной стоимости, о чем будет рассказано в главе 12. Эта модель использует индекс стоимости производства, основанный на выполненной работе, для прогнозирования стоимости оставшихся операций. Стоимость оставшихся операций, плюс реальные затраты на какой-то момент, предсказывают окончательные затраты на проект при его завершении. Эта модель тоже будет более подробно описана в главе 12, в которой рассказывается об измерении и оценке выполнения работ.
И, наконец, некоторые специалисты используют кривую кумулятивных затрат на проект для прогнозирования окончательных затрат на проект и потоков наличности. Этот подход использует сложные статистические расчеты (например, нелинейной регрессии), которые позволяют сравнить смету и фактические затраты в определенный момент с целью узнать затраты при завершении работ над проектом. Из-за своей сложности этот метод широко не применяется. Метод кривой иногда используется в крупных проектах как один из вводимых параметров наряду с другими. Риски прогнозов затрат с использованием этой модели выше, чем с ранее предложенной моделью, использующей более надежный индекс стоимости производства (см. главу 12, более подробно рассказывающую о методах прогноза затрат).
Риски защиты цен. В проектах, на выполнение которых отводится длительный период, необходимо предусматривать меры на случай изменения цен — как правило, повышения. При пересмотре цен необходимо избегать использования одной крупной суммы для покрытия всех ценовых рисков. Например, если инфляция находится на уровне 3%, некоторые управленцы набавляют 3% на все ресурсы, используемые для выполнения проекта. Такой подход не дает возможности решить проблему защиты цены там, где это необходимо, и не дает возможности отслеживать и контролировать ситуацию. Ценовые риски необходимо оценивать пункт за пунктом. Некоторые закупки и контракты останутся неизменными на протяжении всего жизненного цикла проекта. Другие же могут меняться, и эти изменения необходимо выявлять и оценивать с точки зрения их величины. Такой подход делает необходимым наличие фондов на случай непредвиденных расходов по мере выполнения проекта.
Технические риски
Технические риски проблематичны, часто они могут привести к закрытию проекта. Что будет, если система или процесс не будут давать результатов? Планы на случай непредвиденных обстоятельств или планы-дублеры составляются в тех случаях, когда есть возможность что-то прогнозировать или предвидеть. Например, фирма Carrier Transicold занималась разработкой нового холодильного агрегата «Фениос» для установки на грузовиках-трейлерах. В этом новом агрегате использовались округленные панели из соединений металлов, что в то время было новой технологией для Transicold. Более того, один из их конкурентов безуспешно пытался использовать аналогичные соединения металлов в своей продукции. Проектная команда стремилась заставить новую технологию заработать, но только к самому концу проекта они смогли получить новое надежное связывающее вещество, что позволило им успешно справиться с работой. В течение всей работы команда была готова использовать старый метод изготовления сваренных панелей на тот случай, если новый метод окажется неудачным. Если бы этот план на случай непредвиденных обстоятельств был использован, то это бы увеличило расходы на производство, но проект в любом случае был бы выполнен в срок.
Помимо дублирующих стратегий, управляющим проектами необходимо разрабатывать методы, позволяющие быстро оценить, возможно ли решить технические проблемы. Использование сложных программ CAD в значительной степени позволило решить проблемы с дизайном. В то же время Смит и Рейнертсен в своей книге «Разработка продукции в течение половины отведенного времени» утверждают, что ничем нельзя заменить процесс создания чего-либо и последующей проверки того, как это что-то работает, выглядит и т.д. Они считают, что сначала нужно выявить области повышенного технического риска, затем построить модели или провести эксперименты, чтобы таким образом как можно быстрее снизить риски. Выделяя и испытывая ключевые технические проблемы на ранней стадии проекта, можно быстро определить, выполнен ли проект, и внести необходимые коррективы и изменения в сам процесс либо в некоторых случаях закрыть работу над проектом. Обычно решение по техническим рискам принимаются совместно заказчиком и управляющим проектом.
СОЗДАНИЕ РЕЗЕРВОВ НА СЛУЧАЙ НЕПРЕДВИДЕННЫХ
Фонды для использования в непредвиденных обстоятельствах создаются для покрытия ошибок в расчетах, упущений или неопределенностей, которые могут вскрыться по мере выполнения проекта. Никогда не известно, когда, где и сколько денег будет потрачено, пока не произойдет данное событие. Владельцы проекта, как правило, неохотно создают фонды на случай непредвиденных обстоятельств, так как им кажется, что создание фонда подразумевает слабость проекта. Другие рассматривают фонд на случай непредвиденных обстоятельств, в качестве средства подкупа влиятельных лиц и проведения различных кампаний. Обычно подобное нежелание создавать резервный фонд преодолевается документированием выявленных рисков, оценками, планами на случай непредвиденных обстоятельств и планами, указывающими, когда и как будут тратиться средства.
Величина и количество резервов на случай непредвиденных обстоятельств зависят от «новизны» проекта, неточности в оценках времени и затрат, технических проблем, небольших изменений в масштабе и от непредвиденных проблем. На практике непредвиденные обстоятельства составляют от 1 до 10% в проектах, аналогичных предыдущим. Однако в уникальных проектах и проектах, связанных с высокими технологиями, непредвиденные обстоятельства зачастую достигают от 20 до 60%. Использование и потребление резервов необходимо тщательно отслеживать и контролировать. Просто взять цифру, составляющую, скажем, 5% от общей суммы расходов, и назвать ее резервом на случай непредвиденных обстоятельств — несерьезно. Сбор всех средств, выделенных на возможные непредвиденные случаи, в одной корзине не способствует строгому контролю за резервным фондом. На практике в целях контроля резервный фонд обычно подразделяют на сметный резерв и фонд резерва управления. Сметные резервы обычно выделяют на конкретные сегменты или промежуточные результаты проекта. Резервы управления выделяют на риски, связанные с проектом в целом.
Сметные резервы
Эти резервы выделяются на конкретные пакеты работ или сегменты проекта, выбранные из основной сметы и структуры распределения работы по этапам. Сметные резервы используются для выявленных рисков с малой вероятностью возникновения. Примерами таких рисков, покрывающихся за счет сметных резервов, являются небольшие изменена в дизайне и ошибки в расчетах времени и затрат. Например, дополнительные средства могут быть выделены на «кодирование компьютера» для покрытия риска «испытания», вскрывшего проблему кодирования. Величина резерва определяется при расчетах затрат на принятый план выхода из непредвиденных обстоятельств или план выхода из кризиса, наличии резервной сметы должна знать проектная команда. Такая открытость означает доверие и способствует работе с наименьшими затратами. При этом за распределение сметных резервов должны нести ответственность как управляющий проектом, так и члены команды, отвечающие за работу над конкретным сегментом проекта. Если риска удается избежать, фонды возвращаются в резерв управления. Таким образом, сметные резервы уменьшаются по мере выполнения проекта.
Резервы управления
Эти резервные фонды необходимы для покрытия крупных непредвиденных и потенциальных рисков и поэтому применяются к проекту в целом. Например, где-то на средней стадии работы над проектом может необходимым внести крупные изменения в масштаб проекта. Так как необходимость подобных изменений не прогнозировалась и не выявлялась, их покрывают за счет резерва управления. Резервы управления организуют после того, как организованы сметные резервы и выделены фонды. Они не зависят от сметных резервов и контролируются управляющим проектом и «владельцем» проекта. По отношению к проектной организации «владелец» может быть внутренним (верхний уровень управления) или внешним. Большинство резервов управления организуется с использованием исторических данных и мнений об уникальности проекта.
Особый случай — размещение технических резервов на случай непредвиденных обстоятельств в резерве управления. Выявление возможных технических рисков часто ассоциируется с новыми, неиспытанными инновационными процессами или продукцией. Из-за опасности того, что инновации могут не дать положительных результатов, необходим план нейтрализации неисправностей. Контроль за риском такого типа вне сферы компетенции управляющего проектом. Поэтому технические резервы находятся внутри резервов управления и контролируются «владельцем» или верхним эшелоном управления. Владелец и управляющий проектом вместе решают, когда привести в действие план непредвиденных обстоятельств и использовать резервные фонды. Принято считать, что велика вероятность того, что такие фонды никогда не будут использованы.
В таблице 5-1 показаны расчеты для фонда непредвиденных обстоятельств, сделанные для гипотетического проекта. Обратите внимание на то, что сметный резерв и резерв управления имеют раздельные статьи, что способствует осуществлению контроля.
Таблица 5-1. РАСЧЕТ ФОНДА НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ (тыс. долл.)
Наименование операции
| Основная смета
| Сметный резерв
| Проектная смета
| Дизайн
| $500
| $15
| $515
| Код
|
|
|
| Испытание
|
|
|
| Всего
| $1420
| $97
| $1517
| Резерв управления
| —
| —
| —
| Итого
| $1420
| $97
| $1567
|
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРОЕКТНЫЕ РИСКИ
Ответственность за проектные риски часто передается другим работникам со словами: «Это не моя забота». Подобный подход к делу крайне опасен. Одним из основных способов контролировать затраты на риски является письменное подтверждение ответственности за них. Ответственность за каждый выявленный риск должна быть возложена на одного работника (или поделена между несколькими) при взаимном согласии руководителя, управляющего проектом с одной стороны и подрядчика или работника, имеющего линейную ответственность за пакет работ или сегмент проекта. Лучше, если работник, несущий линейную ответственность, даст добро на использование бюджетных резервных фондов и проследит за их использованием. Если потребуются резервные фонды управления, то работник, несущий линейную ответственность, должен принимать активное участие в подсчете дополнительных затрат и фондов, необходимых для завершения работ над проектом. Если управление рисками не оформить документально, то ответственность за риск и действия по выходу из него будут игнорироваться.
В таблице 5-2 указаны самые распространенные категории рисков, типичные для проекта владелец / подрядчик; существуют также специфические проектные риски, но они не включены в эту таблицу. Зачастую владелец и подрядчик имеют противоречащие друг другу цели — низкие затраты против качества. У каждого из них свой ход действий. Разделение ответственности может являться лучшим способом снизить риск. Планирование должно определить, какие риски контролируются владельцем, какие — подрядчиком, а какие — совместно ими обоими.
Таблица 5-2. РАЗДЕЛЕНИЕ РИСКОВ
Руководитель / управляющий проектом
| | Подрядчик
| 1. Инфляция
2. Стихийные бедствия
3. Изменение масштаба
4. Технические
|
| 1. График
2. Затраты
|
| Совместно
Безопасность
Инновации — затраты и доходы
|
|
ИЗМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНТРОЛЕМ
Никакой пункт плана проекта не воплотится сам собой. Справиться с вменениями в проекте и проконтролировать их оказывается трудной задачей для большинства управляющих проектом. Изменения возникают по различным причинам:
- из-за действий клиента (заказчика проекта),
- владельца,
- управляющего проектом,
- членов проектной команды,
- рисков.
Большинство изменений можно разделить на три категории:
1. Изменения масштаба, как, например, изменения дизайна или внесение дополнений, относятся к большим изменениям; например, клиент вносит изменения в характеристики или дизайн продукции, что приведет к ее улучшению.
2. Работа по планам, разработанным на случай непредвиденных обстоятельств в случае риска, относится к изменениям в показателях основных затрат и графиков (работ).
3. Предлагаемые членами проектной команды изменения для улучшения работы, процесса и т.д. составляют еще одну категорию.
Так как изменения неизбежны, то хорошо налаженный процесс проверки и контроля над изменениями должен вводиться на ранних стадиях планирования проекта.
Как правило, системы контроля над изменениями включают в себя составление отчетов, контроль и регистрацию изменений по отношению к основному плану. В некоторых организациях системы контроля над изменениями рассматривают как часть управления структурой. На практике большинство систем контроля над изменениями призваны выполнять следующие функции:
1. Выявить возможные изменения.
2. Составить список всех ожидаемых последствий возможных изменений с указанием того, как они повлияют на график и смету.
3. Официально рассмотреть, взвесить, оценить и одобрить или отклонить изменения.
4. Участвовать в обсуждении и разрешении конфликтов, возникающих по поводу изменений условий и затрат.
5. Доводить информацию об изменениях до сведения тех сторон, которых они касаются.
6. Назначать ответственность за вынесение изменений.
7. Отслеживать все изменения, которые необходимо вносить.
На рис. 5-5 представлен пример бланка требования на внесение изменений.
Требование на внесение изменений должно быть рассмотрено и одобрено или отклонено в предельно короткий срок. В случае крупного проекта для рассмотрения изменений в проекте могут потребоваться услуги целой команды специалистов. Чаще всего внесение изменений приводит к сличению затрат, отставанию от графика работ, стрессам у членов рабочей команды, прерывает последовательность выполнения работ; поэтому достаточно часто члены команды сопротивляются предложениям внести изменения.
Каждое одобренное изменение должно быть четко указано и отражено в структуре распределения работы по этапам проекта и в основе проекта. Если систему контроля над изменениями не объединить со структурой распределения работы по этапам проекта и основой проекта то и план проекта, и контроль вскоре придут к самоуничтожению. Таим образом, одним из ключевых моментов успеха в процессе контроля над внесением изменений является составление официального документа!
Система контроля над внесением изменений дает следующие преимущества:
1. Необходимость составлять официальные документы приводит к отказу от внесения необоснованных изменений.
2. Информацию о затратах на внесение изменений заносят и хранят в базе данных.
3. Сохраняется целостность структуры распределения работы по этапам проекта и мер по внесению изменений.
4. Прослеживается выделение и использование средств из сметного резервного фонда и резервного фонда управления.
5. Четко определяется ответственность за внесение изменений.
6. Последствия внесенных изменений четко видны и понятны всем заинтересованным сторонам.
7. Внесение изменений четко отслеживается.
8. Изменения в масштабе быстро отразятся на основе проекта и работе над ними.
Очевидны важность контроля над внесением изменений и необходимость того, чтобы было лицо (или группа лиц), ответственное за санкционирование внесения изменений и за то, чтобы этот процесс всегда соответствовал требованиям времени. Контроль над проектом во многом зависит от непрерывности процесса контроля над изменениями. Постоянное составление документации может быть полезно для ответа на вопросы клиентов, для выявления проблем при проверках после завершения работ над проектом, расчетах затрат на будущие проекты.
Проект Y 2 K - Machine Dept
|
| Дата 29.03.06
| Заказчик CEG
|
| Тел Ext. 4942
| Области влияния
| Влияние на основы проекта
| Промежуточный результат
| #
| 1.3 М
| Масштаб
| □
| Непредвиденные обстоятельства
| □
| Пакет работы
| #
| 1.313 М
|
|
|
|
| Счет издержек
| #
| 1.31 М
| Смета
| х
| Персонал
| х
| Отдел организации
|
| IS-M Dept.
| График
| х
| Оборудование
| х
| Описание изменения
| Установка совместимого чипа У2К в шести контролируемых компьютером станках
| Обоснование (включая последствия в случае невнесения изменений)
| Затраты на перепрограммирование выше рассчитанных,
риски отказа старых чипов выше рассчитанных.
(Рассчитанные затраты на перепрограммирование составляют — $10 000.
Затраты на установку чипов У2К составляют + $15 000)
| Решение
| Приоритет
| Источник финансирования
| х
| Одобрить
| □
| Крайне срочно
| Резерв управления
| $
|
| □
| Одобрить с поправками
| х
| Срочно
| Сметный резерв
| $
|
| □
| Отклонить
| □
| В установленный срок
| Иной источник
| $
|
| □
| Отложить
|
|
|
|
|
| Подпись S.P
| Время начала 4 / 7 /
| Дата 4 / 3
| Время окончания 5 / 10 /
| | | | | | | | | | | | |
Рис. 5-5. Требование на внесение изменений
ВЫВОДЫ
Все управленцы понимают, что риски являются неотъемлемой частью проекта. Управление рисками снижает их количество и позволяет лучше понять их негативные последствия. Хотя многие управленцы полагают, что оценка рисков и непредвиденные обстоятельства в конце концов зависят от субъективного мнения, определенный стандартный метод выявления, и реагирования на риск необходимо включать во все проекты. Сам процесс выявления рисков требует определенной дисциплины на всех уровнях управления проектом и улучшает качество работы над проектом.
Составление планов на случай непредвиденных обстоятельств способствует завершению проекта вовремя и с соблюдением сметы. Ответственность за риски должна быть четко определена и документально оформлена. Желательно и дальновидно в качестве подстраховки иметь резерв на случай рисков. Сметные резервы связаны с распределением работы по этапам и информация должна быть доведена до сведения проектной команды. Контроль за резервами управления должен остаться в сфере компетенции владельца, управляющего проектом и линейного управляющего. Использование резервов на случай непредвиденных обстоятельств нужно тщательно отслеживать, контролировать и проверять на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Управлением рисками можно заниматься до начала разработки проекта или в случае риска. Из опыта четко видно, что использование формализованного упорядоченного процесса для работы с предсказуемыми и непредсказуемыми рисками снижает возможность неприятных неожиданностей, затраты, простои, стрессы и непонимание. В случае рисков или необходимости изменений использование эффективного процесса контроля над изменениями для быстрого санкционирования и документирования изменений будет способствовать оценке проведения работ относительно графика и затрат.
Вопросы для повторения
1. Если проект тщательно спланирован, проектные риски можно / нельзя устранить. Объясните.
2. Возможность рисков и соответственный им рост затрат меняются на протяжении жизненного цикла проекта. Каково значение этого явления для управляющего проектом?
3. Объясните, в чем разница между сметными резервами и резервами управления.
4. Как связаны между собой структура распределения работы по этапам проекта и контроль над изменениями?
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|