Основные формы документов по инвестициям

Существуют три основных формы финансовых документов, которые позволяют планировать, анализировать и контролировать инвестиционный проект:

- отчет о прибылях и убытках (Income statement);

- баланс (Balance sheet);

- отчет о движении денежных средств (Cash flows).

Эти документы представляют прогнозируемое состояние предприятия и позволяют проследить динамику его развития.

"Отчет о прибылях и убытках" позволяет получить информацию о текущей производственной и сбытовой (хозяйственной деятельности предприятия за планируемый период времени (месяц, квартал, год), т. е. сравнить доходы с расходами и тем самым получить ответ о состоянии собственного капитала проекта.

"Отчет о движении денежных средств является важнейшей формой оценки инвестиционного проекта. Он позволяет выяснить два обстоятельства:

- предполагаемые объемы и сроки инвестирования;

- форму финансирования инвестиционного проекта.

По своему составу документ имеет три раздела:

- денежные потоки от производственной (операционной) деятельности;

- денежные потоки от инвестиционной деятельности;

- денежные потоки от финансовой деятельности.

Такое деление позволяет выявить с одной стороны, основные направления использования денежных средств и, с другой стороны, источники их образования.

Следует обратить внимание, что "амортизационные отчисления" являются не статьей расхода, а наравне с чистой прибылью — внутренним источником финансирования.

Третий документ — "баланс" отражает финансовое состояние предприятия на определенную дату. Он показывает устойчивость финансового положения предприятия, реализующего инвестиционный проект, структуру имущества и источники его финансирования. В проектном анализе применяется агрегированная форма баланса, т. е. баланс в укрупненном виде.

Эти три документа позволяют рассчитывать финансовые коэффициенты, которые дают возможность осуществить комплексную оценку финансового положения предприятия, реализующего инвестиционный проект. Можно выделить следующие группы финансовых показателей:

- финансовой устойчивости;

- платежеспособности;

- деловой активности;

- рентабельности.

Поток реальных денег от инвестиционной деятельности.

№ стр.	НАИМЕНОВАНИЕ СТАТЕЙ ДОХОДОВ И ЗАТРАТ	ЗНАЧЕНИЕ ПРИТОКА П(дохода) И ОТТОКА З(затрат) ПО ПЕРИОДАМ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА (шагам расчета)
		ШАГ 0	ШАГ 1	...	ШАГ Т	ЛИКВИДАЦИЯ
1.	Земля.	п
		з
2.	Здания и сооружения.	п
		з
3.	Машины и оборудование,	п
	передаточные устройства.	з
4.	Нематериальные активы.	п
		з
5.	Итого вложений в основной капитал.	п
	(стр1+стр4)	з
6.	Поступления от реализации активов.	п
		з
7.	Прирост оборотного капитала.	п
		з
8.	Всего инвестиций.	п
	(стр5+стр6+стр7)	з

Поток реальных денег от операционной деятельности.

№ стр.	НАИМЕНОВАНИЕ СТАТЕЙ ДОХОДОВ И ЗАТРАТ	ЗНАЧЕНИЕ ПРИТОКА П(дохода) И ОТТОКА З(затрат) ПО ШАГАМ РАСЧЕТА
		ШАГ 0	ШАГ 1	...	ШАГ Т	ЛИКВИДАЦИЯ
1.	Объем продаж	п
		з
2.	Цена	п
		з
3.	Выручка	п
	(стр1хстр2)	з
4.	Внереализационные доходы	п
		з
5.	Амортизация зданий	п
		з
6.	Амортизация оборудования	п
		з
7.	Проценты за кредиты	п
		з
8.	Прямые производственные	п
	издержки	з
9.	Сдельная зарплата с начислениями	п
		з
10.	Постоянные издержки	п
		з
11.	Прибыли до вычета налогов	п
	(стр3+стр4-стр(5-10))	з
12.	Налоги и сборы	п
		з
13.	Проектируемый чистый доход	п
	(стр11-стр12)	з
14.	Амортизация	п
	(стр5+стр6)	з
15.	Чистый приток от операций	п
	(стр13+стр14)	з

Поток реальных денег.

N стр.	НАИМЕНОВАНИЕ СТАТЕЙ ДОХОДОВ И ЗАТРАТ	ЗНАЧЕНИЕ ПОТОКА ПО ШАГАМ РАСЧЕТА
1.	Собственный капитал(уставной)
2.	Краткосрочные кредиты
3.	Долгосрочные кредиты
4.	Погашение займов
5.	Проценты по займам
6.	Доходы от финансовых операций
7.	Выплата дивидендов
8.	Сальдо финансовой деятельности стр(1)+стр(2,3,6)-стр(4,5,7)

Стратегическое планирование призвано решать три основные проблемы:

Первая – связана с определением миссии предприятия, созданием идеологии, т.е. с наделением всех работников предприятия ясной целью, смыслом деятельности, с консолидацией, мобилизацией и мотивацией коллектива.

Вторая – связана с планированием, т.е. с предвидением будущего (снижением степени его неопределенности), поиском оптимальных направлений и путей развития, а значит со снижением рисков ведения бизнеса.

Третья – связана с рекламой самого предприятия, его перспектив и возможностей перед партнёрами, кредиторами, инвесторами.

Кроме того, стратегический план:

· систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;

· позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение;

· является документом, организующим работу всего предприятия;

· позволяет четко распределять время и другие ресурсы;

· позволяет избежать лишних действий, и траты ресурсов, не приводящих к намеченным целям;

· снижает риски ведения бизнеса.

Чтобы выяснить, зачем нужен стратегический план, сопоставим проблемы, которые возникают на предприятии при его отсутствии, с результатами, которые предприятие получает после его разработки (таблица 2).

Таблица 2 –Проблемы, возникающие на предприятии при отсутствии стратегического плана и результаты, которые предприятие получает после его разработки

Проблемы, вызванные отсутствием плана маркетинга	Результаты разработки стратегического плана
у предприятия есть несколько вариантов развития, но не решено, в какой из них лучше вкладывать деньги;	определен перечень привлекательных направлений развития, непривлекательные отброшены;
У предприятия нет главной цели, смысла существования	Определена миссия. Есть основа для создания идеологии, наделения всех работников предприятия ясной целью, смыслом деятельности, консолидации и мотивации коллектива
Руководство предприятия работает в условиях высокой степени неопределенности, может принимать лишь «сиюминутные» решения	Неопределенность снижается, упрощается процесс принятия решений, снижаются риски ведения бизнеса
Неизвестно, на каких покупателей и какие рынки нужно ориентироваться в первую очередь;	определена группа целевых потребителей и целевых рынков, получено их описание;
Непрозрачность деятельности организации для руководства, партнёров, кредиторов, инвесторов	Есть возможность рекламы предприятия, его перспектив и возможностей перед партнёрами, кредиторами, инвесторами
Неизвестно, какие виды продукции надо развивать, какие совершенствовать, от каких — отказываться, какие издержки сокращать, а какие увеличивать;	определены сильные и слабые стороны предприятия — ясно, какие проблемы нужно решать в первую очередь;
Предприятие развивается «рывками», спонтанно, четкие перспективы развития отсутствуют.	установлен четкий план действий, который должен привести к намеченным целям.

Подытожим вышесказанное и еще раз рассмотрим все аргументы «за» и «против» разработки стратегического плана предприятия (таблица 3).

Таблица 3 – Основные аргументы за и против стратегического плана

Аргументы «против» разработки плана маркетинга	Аргументы «за» разработку плана маркетинга
· Мы успешно работаем и без него	· В таком случае при наличии стратегического плана ваше предприятие будет работать еще успешнее, эффективнее (см. выше).
· Нет времени на разработку плана маркетинга	· начните с сокращенного варианта · разработанный план маркетинга позволит вам сэкономить время за счет того, что вы не будете совершать лишних действий, которые не приводят вас к целям, установленным в плане маркетинга
· Некому разрабатывать (все при деле или недостаточна квалификация)	· создайте соответствующую службу · пригласите сторонних специалистов
· Неизвестно, как его разрабатывать	· существуют наработанные методики, стандартные шаги в стратегическом планировании

Нередко компании, сталкиваясь с определенными трудностями со сбытом (торможение роста, снижение сбыта) начинали искать возможности выпуска новых продуктов и выхода с ними на совершенно новые рынки. Диверсификация требует серьезных вложений в новый продукт, которые беруться в ущерб развитию старого (который испытывает проблемы со сбытом) …

В отсутствии системы стратегического управления, это делается без должного анализа реальных потребностей внешней среды и собственных возможностей.

Например, не учитывается, что традиционный рынок продолжал развиваться или же падал, но с темпом меньшим, чем падала реализация у нашей компании. А это говорит о том, что были серьезные возможности развития со старым продуктом.

Или компания может управляться с точки зрения достижения максимального текущего финансового результата. Это значит, что финансовые службы могут жестко требовать постоянного снижения издержек. В условиях проблем со сбытом, это автоматически приводит к реструктуризации, сокращению производственных мощностей и персонала. Предприятие попадает в своего рода замкнутый круг и множит свои проблемы.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: