Сделай Сам Свою Работу на 5

Производственная мощность строительно-монтажной организации.

Лекция.

1. Издержки планирования.

2. Специфика российского рынка.

3. Причины неудач внутрифирменного планирования.

Издержки планирования.

Как отмечают многие из практических менеджеров одним из наиболее ???????? недостатков, которые ??????? для:

1. Исследования;

2. Организации плановой службы или подразделения;

3. Привлечение дополнительных специалистов.

Речь идет о тех дефицитных средствах, особенно для малых фирм, которые они могли бы направлять на решение других важных экономических затрат.

Если говорить о не денежных затратах, то планирование требует затрат времени, также дефицитного и весьма ограниченного ресурса. Внедрение планирования полностью окупит те издержки, по внедрению планирования и может принести прибыль (снижение себестоимости, эффективность использования трудовых ресурсов…). Любые издержки по внедрению планирования должны дать экономический эффект в будущем, иначе нет смысла в плановой деятельности.

Специфика российского рынка.

Строительный рынок как в России так и в Новосибирской области формируется стихийно, отрасль является глубоко специфической. В связи с этим к факторам, ограничивающим использование планирования в современных условиях, относятся:

1. Чрезмерно высокая степень неопределенности рынка, которая предопределена глубокими изменениями, которые обусловлены российской жизнью.

2. Низкий уровень накопление капитала в российских экономических организациях, не позволяющий эффективно внедрят планирование.

3. Отсутствие законодательных и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей отсутствие культуры рынка.

Причины неудач внутрифирменного планирования.

Специалисты выделяют 3 основные причины неудач для эффективного осуществления планирования.

1. Чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными.

2. Связана с природой личности управляющего. Управляющие, как правило, люди, которые карьерной высоты за счет предпринимательских способностей. Однако хозяйственный опыт не приучил их к системному мышлению.



3. Связана с природой личности специалиста по планированию, т.е. от того насколько грамотен, дальновиден специалист по планированию зависит эффективность деятельности фирмы.

Тема: «Принципы планирования в экономической организации».

1. Принцип единства.

2. Принцип участия.

3. Принцип непрерывности.

4. Принцип гибкости.

5. Принцип точности.

Принцип планирования определяет характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной деятельности фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов.

Принцип единства.

Принцип единства предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер.

!!! Понятие система означает:

а) Существующие совокупности элементов.

б) Взаимосвязь между ними.

в) Наличие единого направления развития элементов системы, ориентированного на общие цели.

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов становиться возможным в рамках вертикального единства подразделений. Координация плановой деятельности выражается в том, что деятельность и планирование не связаны и не зависят от деятельности составляющих единиц данной части.

Деятельность и изменение в планах оного из подразделений должны отражаться в планах других подразделений. Таким образом, взаимосвязь и одновременность – это главные черты координации планирования.

Принцип участия.

Принцип участия предполагает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности.

Преимущества:

1. Каждый из участников организации получает более глубокое понимание своей организации (понимание целей и задач), получает более обширную достоверность об организации.

2. Личное участие членов организации, в том числе и рядовых работников приводит к тому, что личные планы корректируются с учетом планов деятельности фирмы.

3. Принцип участия способствует тому, что работники предприятия, участвующие в плановой деятельности развивают себя как личность.

Принцип непрерывности.

Смысл заключается в следующем:

1. Процесс планирования на предприятиях должен быть и осуществляться постоянно в рамках установленного цикла.

2. Разработанные планы должны приходить на смену друг другу.

Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих предпосылок:

1. Неопределенность внешней среды и наличие постоянных изменений создает необходимость постоянной корректировки ожиданий фирмы.

2. Изменяются не только фактические предпосылки, но и представление фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях.

3. Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечить постоянную вовлеченность работников в плановую деятельность со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Принцип гибкости.

Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникающими непредвиденными обстоятельствами.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, которые отражали бы изменения внешней и внутренней среды (планы должны иметь резервы).

Большие резервы могут привести к тому, что ваши планы могут оказаться нереальными.

Низкие резервымогут привести к слишком частным изменениям в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

С финансовой точки зрения принцип гибкости нуждается в дополнительных затратах.

Принцип точности.

Принцип точности тесно связан со всеми вышеперечисленными принципами. Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Таким образом планы должны быть конкретизированы с той точностью, с которой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

 

11.12.01

Тема: «Процесс планирования в организации».

1. Деятельность по планированию.

2. Система планов строительной организации.

3. Стратегический план.

Деятельность по планированию.

1. 2. 3.

   
 
 
 

 

 


Деятельность по планированию включает следующие этапы:

1. Процесс планирования;

2. Выполнение планов;

Контроль результата.

В результате выполнения 1-го этапа рождается 4 этап, который называется «система планов»

В результате выполнения 2-го этапа появляется 5 этап – «итоги выполнения планов»

1. Процесс составления планов, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3.Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации.

Процесс планирования состоит из ряда этапов:

1. Анализ и оценка внутренней и внешней среды организации (сбор информации о компонентах организационной среды, прогноз будущего состояния среды, оценка состояния фирмы)

2. Определение стратегических целей. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.

3. Стратегический анализ и определение альтернатив. Фирма сравнивает цели (желаемые результаты) и результаты исследования факторов внешней и внутренней среды, ограничивающих достижение желаемых результатов, определяет разрыв между ними и формируются различные варианты стратегического развития.

4. Выбор стратегии. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

5. Подготовка окончательного стратегического плана. Дается окончательный стратегический план.

6. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

7. Краткосрочное планирование. На основе стратегического плана и его результатов фирма разрабатывает среднесрочные планы.

8. Реализация планов. 9. Контроль результата. Эти этапы определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать: что организации удалось сделать; каков разрыв между фактическими и плановыми показателям.

Система планов строительной организации.

Результатом процесса планирования является система планов.

В систему планов строительной организации входят:

1. Планирование производственной мощности предприятия;

2. Планирование производственной программы предприятия;

3. Планирование организационно – технических мероприятий;

4. План по снижению себестоимости;

5. План по прибыли;

6. План по механизации;

7. План по труду;

8. Финансовый план.

Любой из планов должен включать в себя основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты в результате внедрения планов.

Разновидности планов:

- Стратегический план (составляется на 5 лет вперед)

- Общефирменные планы. Составляются в продолжение стратегического плана и определяют главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.

- Оперативные планы организации (общефирменные планы текущей деятельности, рассчитываются на один год). Текущие планы подразделений, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Стратегический план.

Стратегический план включает в себя миссию и видение, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят программы организации. Планы действия любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Оборонительные планы нацелены на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

1. Каковы будут условия спроса в будущем на вашу продукцию или продукцию вашего предприятия, каких товаров и услуг будут ждать потребители.

2. Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития.

3. Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия.

4. Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции.

5. Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых товаров и услуг.

6. Каковы должны быть организационные способы создания новых производств (каковы способы контроля над рынком).

 

21.12.01

Тема: «Типы внутрифирменного планирования».

1. Степень неопределенности в планировании.

2. Временная ориентация идей планирования.

3. Горизонт планирования.

Степень неопределенности в планировании.

В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на 2 типа:

1. Организации, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип систем называют детерминированными системами.

2. Тип предполагает нехватку информации и непредсказуемость, хотя бы частичную, изменения внешней среды. Эти системы называются вероятностными.

Вариантами вероятностных систем в планировании являются следующие:

1. Планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий;

2. Планирование под личную ответственность. Это ситуация полной неопределенности. Менеджер не может быть ни в чем уверен и действует на свой страх и риск. Этот тип характерен для вновь созданных предприятий, не обладающих нужными знаниями окружающей среды;

3. Планирование, приспособленное к различным обстоятельствам. С одной стороны этот вид сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой – учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость.

Временная ориентация идей планирования.

Типы планирования различаются в зависимости от того, как ориентированы проблемы планирования в прошлое настоящее или будущее.

1. Реактивное планирование. Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования организации находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. Основной метод реактивного планирования – это генетический подход, т.е. любая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти причины проблемы в прошлом, подавить эту причину или сдержать ее и проблема будет решена.

Недостатки: 1). Планирование не рассматривается как система, а рассматривается как совокупность элементов. В следствии этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого. 2). Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений. 3). Реактивное планирование – это функция только высшего руководства.

Достоинства: 1). Постоянное обращение к прошлому опыту из которого можно многое подчеркнуть. 2). Сильное ощущение преемственности, которое охраняет от резких и необдуманных изменений. 3). Сохранение традиций, создающих чувство определенной безопасности у работников.

2. Инактивное планирование.При этом типе планирования не считается нужным возвращаться в прошлое предприятия и воспринимает существующие условия приемлемые. Удовлетворение настоящим отличительная черта инактивизма. Главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей».

Недостатки: 1). Неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те предприятия, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств. 2). Слабое использование творческого потенциала коллектива, ограничение их служебной самостоятельности.

Достоинство: осторожность планирования хозяйственной деятельности предприятия. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям.

3. Преактивное планирование.В основном ориентировано на будущие изменения. Оно ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Особенно важным считается угадать направления вероятностных изменений и обуздать их. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Недостатки: 1). Слабое использование накопленного опыта. 2). Недостаточное внимание к повседневным нуждам организации. 3). Чрезмерное увлечение новыми методами исследования.

Достоинство: адекватная оценка внешней экономической среды и стремление учесть эти изменения в своих планах.

4. Интерактивное планирование.Обладает двумя основными чертами: 1. Основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие возможности коллектива. 2. Предполагает, что будущее подвластно контролю в значительной мере подвластно продукту созидательной деятельности организации. Цель интерактивного планирования – проектирование будущего. Интерактивное планирование это скорее идеальное построение чем практическая модель менеджмента.

Недостаток.Даже с теоретической точки зрения строительная организация отдельно не может контролировать свое будущее. Самое большое на что она способна – это эффективно приспособиться к нему.

5. 1. Постоянное обращаться к прошлому опыту из которого можно многое подчеркнуть. Ощущать преемственность, которая охраняет от резких и необдуманных изменений. Сохранять традиции, создающие чувство определенной безопасности у работников. 2. Осторожность при планировании хозяйственной деятельности предприятия. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям. 3. Адекватно оценивать внешнюю экономическую среду и стремиться учесть эти изменения в своих планах.

Горизонт планирования.

В зависимости от того в какой период времени охватывают планы, создаваемые организацией, планирование разделяют на три типа:

1. Долгосрочное. Долгосрочное планирование охватывает период времени от 10 до 25 лет. Этот тип планирования был характерен в дореформенный период.

2. Среднесрочное планирование. Это планирование призвано конкретизировать долгосрочное планирование. Однако непредвиденный характер изменений и их скорость вынудили в данный момент отказаться от 5-ти летних планов и снизить сроки до 3-х лет.

3. Краткосрочное планирование – разработка планов на 1-2 года (для строительных организаций на год), которые отражают в себе конкретные объемы работ предприятия и потребности конкретных ресурсов всех видов для достижения целей, определенных в более длительных планах.

Личные качества плановика. Я должен:

1. Быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления, обладать свойствами дипломата;

2. Ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в политике фирмы;

3. Хорошо владеть технологией планирования;

4. Уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля;

5. Обладать опытом работы в предпринимательской сфере (накапливать опыт работы);

6. Быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях (деловом, техническом, личном).

 

25.12.01

Тема: «Планирование мощности предприятия».

1. Производственная мощность строительно-монтажной организации.

2. Порядок планирования производственной мощности в годовом плане.

3. Перспективное планирование развития производственной мощности.

Производственная мощность строительно-монтажной организации.

Производственная мощность – это максимально выполненный объем работ организацией при сложившейся организационной структуры, при рациональном использовании всех видов ресурсов (трудовых, финансовых, материальных) и при условии внедрения передовых методов организации работ и новых технологий.

Поскольку строительная отрасль имеет свою специфику и выпускаемая ее продукция в конечном измерителе неоднородна (м2, 1000 коек…). Плановая мощность определяется в тысячах рублях. Рубли – это универсальный показатель, который отражает объемы работ в стоимостном выражении.

2.Сложность в выборе ведущих производственных ресурсов.

3. Многообразие факторов, которые оказывают влияние на величину потенциала.

Производственная мощность может выражаться также в физических, натуральных единицах, когда речь идет об однородной структуре работ.

Порядок планирования производственной мощности в годовом плане.

Плановая производственная мощность.

Мпл = Мфк.г + DМи ± DМм ± DМт.

Мфк.г – мощность фактическая;

DМи – прирост мощности за счет интенсивных факторов;

DМм – прирост мощности за счет пополнения [+] (или уменьшения [-]) механизации.

DМт – прирост мощности за счет трудовых ресурсов.

DМи = Мфк.г. *Пт/100

Пт – прирост производительности труда.

DМм = (Мфк.г*b(Тмп-100))/100

b - коэффициент, который указывает какая доля работ выполняется механизированным способом.

Тмп [%] – значение среднегодовой технической мощности парка ведущих машин (бульдозеры, экскаваторы, краны…).

Прирост производственной мощности в зависимости от изменения численности рабочих рассчитывается по формуле:

DМт = (Мфк.г(1 - b)(Ттп-100))/100

Ттп – среднегодовая численность рабочих (тп – трудовой потенциал строительной организации, занятых на строительно-монтажных работах за исключением машинистов и рабочих, обслуживающих машины и механизмы).

Для того, чтобы определить на сколько ваша плановая мощность сбалансирована с производственной программой (с объемом работ) существует коэффициент, который называется коэффициентом сбалансированности, и определяется отношением плановой мощности к планируемому годовому объему работ скорректированным на коэффициент использования производственной мощности в строительной организации.

Ксб = Мп*Ким/Оп

Коэффициент сбалансированности может иметь 3 значения:

1. Когда Ксб = 1 – идеальный вариант использования мощности организации.

2. Ксб < 1 – мощность недоиспользуется и предприятие теряет определенную часть прибыли.

3. К > 1 – объемы работ, которые запланированы в производственной программе организация выполнять не сможет (часть объемов). Планы нереальны.

Перспективное планирование развития производственной мощности.

Складывается из следующих направлений:

1. Направление экономической работы:

- изучение рынка строительной продукции;

- перспективы технической политики предприятия;

- анализ основных факторов, влияющих на производственную мощность;

2. Направления развития производственной мощности:

- изменение профиля работ;

- передислокация производственных подразделений;

- изменение структуры внешних связей;

- изменение поставок строительных материалов.

Предпосылки планирования развития производственной мощности.

1. Изменения в структуре работ.

2. Новые виды строительной техники.

3. Новые виды строительных материалов.

4. Новые технологии и т.д.

15.02.02

Тема: «Планирование производственной программы».

1. Значение, содержание и основные принципы разработки производственной программы строительной организации.

2. Показатели и разделы производственной программы. Исходные данные для ее разработки.

3. Порядок планирования годового объема работ.

Значение, содержание и основные принципы разработки производственной программы строительной организации.

План производства и реализации продукции определяет производственную программу строительной организации и является ведущим разделом планирования деятельности фирмы. При планировании и анализе производственной программы применяют натуральные и стоимостные показатели. В многономенклатурном производстве суммарный объем продукции нельзя выразить в натуральных измерителях в связи с этим стоимостной измеритель является универсальным. При планировании производственной программы учитывается два вида продукции:

1. Готовая.

2. Незавершенная продукция.

В составе производственной программы определяются 4 показателя по которым можно определить эффективность плана.

1. Ввод в действие производственных мощностей и объектов.

2. Объем продукции, подлежащей реализации в плановом году.

3. Объем подрядных работ.

4. Производство продукции в натуральном выражении (по группам объектов 1000м2, 1000 учащихся и т.п.).

При планировании производственной программы основной задачей составления расписания ведения работ на всех объектах планового года. При этом следует руководствоваться следующими принципами:

1. В производственную программу должны включаться только реальные объекты, т.е. объекты на который составлен договор подряда.

2. Следует предусмотреть концентрацию ресурсов на ограниченном количестве одновременно строящихся объектах.

3. Состав объектов по возможности должен быть однородным.

4. Необходимо предусмотреть наличие задела (для планового вхождения организации в следующий плановый год).

5. Объемы работ, в производственную программу обязательно должны быть увязаны с производственной мощностью строительной организации (коэффициент сбалансированности).

6. Распределение объемов работ в течении планового года должно быть таким, чтобы была обеспечена ритмичность работы предприятия.

7. Необходимость увязки выполнения объемов работ собственными силами и субподрядными силами.



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.