Этапы составления бюджета.
Воздействие стратегии («что») и действий («как») на успех организации.
| Определенная стратегия
| Неопределенная стратегия
| Эффективные действия.
| Определенная стратегия и эффективные действия привели к успеху в прошлом и обеспечат успех в будущем.
| Неопределенная стратегия, но эффек—тивные действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения.
| Неэффективные действия
| Определенная стратегия, но неэффективные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается усиление конкуренции.
| Неопределенная стратегия и неэффективные действия привели к неудаче в прошлом, и такой же результат ожидается в будущем.
|
Формирование миссии и целей.
Миссия организации — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования.
Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
«Кто наши клиенты?»
«Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?»
Характеристика целей:
КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ.
ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ:
Долгосрочные цели
Среднесрочные цели
Краткосрочные цели
ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ.
ВЗАИМНО ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ЦЕЛИ.
Описание целей организации:
1. Прибыльность.
2. Рынки .
3. Производительность (эффективность).
4. Продукция.
5. Финансовые ресурсы.
6. Производственные мощности, здания и сооружения
7. Исследования и внедрение новшеств.
8. Организация — изменения в структуре или деятельности.
9. Человеческие ресурсы.
10. Социальная ответственность.
Оценка и анализ внешней среды.
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для нее.
1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Пять основных разделов стратегического планирования:
1. МАРКЕТИНГ.
· Доля рынка и конкурентоспособность.
· Разнообразие и качество ассортимента изделий.
· Рыночная демографическая статистика.
· Рыночные исследования и разработки.
· Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
· Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
· Прибыли.
2. ФИНАНСЫ\БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ.
«За»
| «Против»
| Анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем.
Количественная оценка сильных и слабых сторон фирмы имеет существенное значение.
Многие тенденции финансовой деятельности действительно являются устойчивыми.
Цифры часто оказываются более определенными, чем слова.
| Из прошлого опыта часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее.
Финансовые данные подвержены субъективной интерпретацией.
Быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной.
Анализ финансовой деятельности никогда не проводится на данный момент. Он всегда отражает прошлое.
|
3. ОПЕРАЦИИ.
1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
4. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ.
1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в нашей сфере, и что от них потребуется в будущем?
2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?
3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения?
4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей?
5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников?
6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так, то почему?
7. Когда мы в последний раз проводили обучающие программы
5. КУЛЬТУРА И ОБРАЗ ОРГАНИЗАЦИИ.
1. Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией компании.
2. Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения ею своих целей?
3. Была ли она последовательна в своей деятельности?
4. Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли?
5. Привлекает ли она хороших людей?
Изучение стратегических альтернатив:
ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ.
РОСТ.
СОКРАЩЕНИЕ.
· Ликвидация.
· Отсечение лишнего.
· Сокращение и переориентация
СОЧЕТАНИЕ.
Реализация стратегии
Реализация стратегического планирования.
ТАКТИКА.
· разрабатывают в развитие стратегии.
· часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
· рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
· результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
ПОЛИТИКА.
· общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
· обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени.
ПРОЦЕДУРЫ.
· описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации;
· запрограммированное решение
1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.
2. Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению.
3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.
4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.)
ПРАВИЛА.
· точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации;
· отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.
· процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Проблемы, связанные с процедурами и правилами:
· воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное;
· настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры, а способ, каким руководство представляет эти правила работникам.
Инструменты управления реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением:
1. Бюджет – метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.
Выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей
Этапы составления бюджета.
Этап 1 - объявление высшим руководством общих целей фирмы.
Этап 2 - подготовка отделами и подразделениями оперативных смет.
Этап 3 – анализ и проверка предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации.
Этап 4 - подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|