Сделай Сам Свою Работу на 5

Этапы составления бюджета.





Воздействие стратегии («что») и действий («как») на успех организации.

  Определенная стратегия   Неопределенная стратегия  
Эффективные действия.   Определенная стратегия и эффективные действия привели к успеху в прошлом и обеспечат успех в будущем.   Неопределенная стратегия, но эффек—тивные действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения.  
Неэффективные действия   Определенная стратегия, но неэффективные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается усиление конкуренции.   Неопределенная стратегия и неэффективные действия привели к неудаче в прошлом, и такой же результат ожидается в будущем.  

 

Формирование миссии и целей.

 

 

Миссия организации — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

«Кто наши клиенты?»

«Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?»



 

Характеристика целей:

КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ:

Долгосрочные цели

Среднесрочные цели

Краткосрочные цели

ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ.

ВЗАИМНО ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ЦЕЛИ.

 

Описание целей организации:

1. Прибыльность.

2. Рынки .

3. Производительность (эффективность).

4. Продукция.

5. Финансовые ресурсы.

6. Производственные мощности, здания и сооружения

7. Исследования и внедрение новшеств.

8. Организация — изменения в структуре или деятельности.

9. Человеческие ресурсы.

10. Социальная ответственность.

 

Оценка и анализ внешней среды.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для нее.

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?



 

Пять основных разделов стратегического планирования:

1. МАРКЕТИНГ.

· Доля рынка и конкурентоспособность.

· Разнообразие и качество ассортимента изделий.

· Рыночная демографическая статистика.

· Рыночные исследования и разработки.

· Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

· Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

· Прибыли.

 

2. ФИНАНСЫ\БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ.

«За» «Против»
Анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем.     Количественная оценка сильных и слабых сторон фирмы имеет существенное значение.   Многие тенденции финансовой деятельности действительно являются устойчивыми.     Цифры часто оказываются более определенными, чем слова.   Из прошлого опыта часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее.   Финансовые данные подвержены субъективной интерпретацией.     Быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной.   Анализ финансовой деятельности никогда не проводится на данный момент. Он всегда отражает прошлое.

 

3. ОПЕРАЦИИ.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?



5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

 

4. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ.

1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в нашей сфере, и что от них потребуется в будущем?

2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?

3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения?

4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей?

5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников?

6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так, то почему?

7. Когда мы в последний раз проводили обучающие программы

 

5. КУЛЬТУРА И ОБРАЗ ОРГАНИЗАЦИИ.

1. Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

2. Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения ею своих целей?

3. Была ли она последовательна в своей деятельности?

4. Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли?

5. Привлекает ли она хороших людей?

 

Изучение стратегических альтернатив:

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ.

РОСТ.

СОКРАЩЕНИЕ.

· Ликвидация.

· Отсечение лишнего.

· Сокращение и переориентация

СОЧЕТАНИЕ.

 


Реализация стратегии

Реализация стратегического планирования.

 

ТАКТИКА.

· разрабатывают в развитие стратегии.

· часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

· рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

· результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

 

ПОЛИТИКА.

· общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

· обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени.

ПРОЦЕДУРЫ.

· описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации;

· запрограммированное решение

 

1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.

2. Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению.

3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.

4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.)

 

ПРАВИЛА.

· точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации;

· отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

· процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

 

Проблемы, связанные с процедурами и правилами:

· воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное;

· настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры, а способ, каким руководство представляет эти правила работникам.

 

Инструменты управления реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением:

1. Бюджет – метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей

Этапы составления бюджета.

Этап 1 - объявление высшим руководством общих целей фирмы.

Этап 2 - подготовка отделами и подразделениями оперативных смет.

Этап 3 – анализ и проверка предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации.

Этап 4 - подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.