Попередельный (попроцессный) способ

Способ получил название попередельного (попроцессного), потому что объектом калькулирования выступает передел или некоторый процесс, т.е законченная часть технологического процесса, которая завершается выпуском промежуточного или окончательного продукта (полуфабриката или готового изделия).

Попередельный метод характерен для массовых производств, в которых готовая продукция производится путем обработки исходного сырья на нескольких этапах (переделах, процессах), следующих последовательно друг за другом. Продукции проходит все предусмотренные переделы и реализуется в качестве конечного продукта переработки, Некоторые части продукции могут пройти только то или иное количество начальных переделов и быть реализованы в качестве промежуточных продуктов. Необходимым условием является то, что процесс производства может быть разбит на постоянно повторяющиеся операции.

Особенностью попередельного метода является формирование затрат по каждому завершенному процессу (переделу) или за промежуток времени.

20 Формирование затрат по сегментам предприятия, по местам возникновения, центрам затрат и центрам ответственности

Сегмент – это часть деятельности предприятия в определенном разрезе. Они подразделяются на два вида: операционные и географические сегменты.
При выявлении информации по операционным сегментам несколько видов товаров, работ, услуг могут быть объединены в однородную группу, если имеется сходство по всем или большинству из следующих факторов:
• назначение товаров, работ, услуг;
• процесс производства товаров, выполнение работ, оказание услуг;
• методы продажи товаров и распространения работ и услуг;
• системы управления деятельности предприятия.
Информация по операционному сегменту раскрывает часть деятельности предприятия по производству определенного товара (или группы однородных товаров), выполнению определенной работы (или группы однородных работ), оказанию определенной услуги (или группы однородных услуг).
Информация по географическому сегменту включает информацию о выручке от продажи и затратах на производство определенных товаров, выполнение определенных работ и оказание определенных услуг в различных географических регионах деятельности предприятия. Такая информация, в том числе о затратах, позволяет выделить одни товары, работы и услуги среди других товаров, работ и услуг предприятия по степени подверженности рискам и получения прибыли.
Информация о затратах по операционным и географическим сегментам детализируется данными в затратах на производство отваров (продукции), выполнению работ и оказанию услуг по местам возникновения затрат, центрам затрат и центрам ответственности.

Центры затрат – это первичные производственные и обслуживающие единицы, характеризующиеся единообразием функций и производственных операций, сопоставимым уровнем технической оснащенности и организации труда, направленностью затрат. Их выделяют в качестве объекта планирования и учета затрат в целях детализации затрат, усиления контроля и повышения точности калькулирования.
Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом, отделением, участком) или быть подразделением, входящими в состав этой единицы. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций. Руководитель центра затрат отвечает за величину и эффективность затрат в своем производственном подразделении.
Центры затрат, как и места возникновения затрат, классифицируют по отношению к процессу производства на производственные, обслуживающие и условные. Степень детализации центров затрат зависит от трудоемкости учета и возможной эффективности использования получаемой информации. Номенклатура центров затрат должна предусматривать единую систему их кодирования, дающую возможность сортировки и группирования данных о затратах по любым закодированным признакам в разных комбинациях.

С развитием производственных отношений, теории управления производством и управления затратами, в частности, появилось понятие «центр ответственности».
В современной трактовке центр ответственности – это подразделение предприятия, возглавляемое управляющим (менеджером), который обладает делегированными полномочиями и отвечает за финансово-хозяйственные результаты деятельности своего подразделения. Существуют четыре типа центров ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций. В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, который определяется широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной ответственности.

Смысл создания центров ответственности – более четкая организация контроля и регулирования затрат как функции управления, обеспечение четкой персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонения, установлении ответственных за эти отклонения и принятии необходимых корректирующих мер.
Очень важно в целях обеспечения регулируемости уровня затрат планировать и учитывать по центру только те затраты, на которые может оказывать значительное влияние руководитель этого центра ответственности. Часто ответственность за определенную статью расходов может быть разделена. Например, стоимость материалов способна изменяться не только в зависимости от количества используемых материалов (ответственность несет начальник производственного цеха), но и за счет варьирования цены (ответственность работника отдела снабжения). Поэтому при выявлении отклонений фактических затрат от запланированных следует персонифицировать ответственность за эти отклонения, так как лицо, не обладающее полномочиями контроля затрат, не может нести ответственность за их уровень.

21. Значение, задачи, виды бюджетирования затрат. Бюджетирование затрат структурных подразделений в процессе производства

Бюджетирование затрат. В условиях рыночной системы хозяйствования управление затратами на предприятии тесно связано с финансовым управлением. Это достигается бюджетированием затрат, т. е. построением на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. Внедрение бюджетирования ресурсов обеспечивает целый ряд преимуществ:
• планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные предполагаемые объемы и структуру затрат;
• утверждение месячных (квартальных, годовых) бюджетов предоставляет структурным подразделениям большую самостоятельность в расходовании фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
• упрощение системы контроля бюджетных средств позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени экономических служб предприятия;
• вводится более строгий режим экономии затрат и финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из экономического кризиса.
Система бюджетирования охватывает на предприятии как производственные подразделения, так и функциональные службы (отделы) и подразделения непромышленной группы. Бюджетирование затрат структурных подразделений целесообразно в известных границах.
Для производственных подразделений основного производства, деятельность которых зависит от объема производства и реализации продукции (работ, услуг) предприятия, есть смысл устанавливать бюджеты затрат на выполнение отдельных договоров (проектов). Утверждение общего бюджета затрат таким подразделениям оправдывает себя при стабильных условиях производства и реализации, каковые на практике наблюдаются достаточно редко. В условиях нестабильности объемов производства и реализации продукции производственным подразделениям основного производства лучше всего устанавливать расчетный норматив затрат на единицу объема производства продукции (работ, услуг). Можно нормировать как общий объем затрат на единицу продукции, так и затраты на использование отдельных видов ресурсов (на заработную плату, материальные затраты, на энергоресурсы и другие).

23. Сравнительная характеристика бухгалтерского (финансового) и управленческого (производственного) учета

Финансовый учет имеет своей целью составление финансовых документов

(отчетов) и ориентирован в первую очередь на внешних пользователей. Когда финансовые отчеты составлены, цель считается достигнутой. Финансовый учет осуществляется в соответствии с законодательством, положениями по бухгалтерскому учету и нормативными документами. Финансовый учет охватывает учетную информацию, которую помимо использования ее внутри предприятия руководством сообщается тем, кто находится вне организации.

24 Системы производственного учета по оперативности и полноте учета затрат

Производственные мощности предприятий и фактические объемы производства определяют применение различных систем/моделей управленческого учета.
^ Система управленческого учета (базовые модели) характеризуется объемом информации, поставленными перед ней целями, критериями и средствами достижения целей, составом элементов и их взаимодействием.
Признаки классификации систем управленческого учета:
Широта охвата информацией: систематический учет; проблемный учет.
Степень взаимосвязи финансового и управленческого учета: монистическая (интегрированная); автономная.
Оперативность: фактических (прошлых исторических) затрат; стандартных (нормированных) затрат.
Полнота включения в себестоимость: полных затрат; частичных затрат.

По оперативности затрат системы разделяют: на систему учета фактических (прошлых, «исторических») затрат и систему учета стандартных (нормированных) затрат. Оперативность затрат – один из критериев действенности системы, ориентированной на увеличение эффективности.

По полноте включения затрат в себестоимостьсуществуют две системы, отвечающие в управленческом учете различным целям – система учета полных затрат и система учета частичных затрат.
Система учета полных затрат представлена традиционным учетом затрат на производство и калькулированием себестоимости. Основной группировкой затрат является их деление на прямые (относимые прямо на объект калькулирования) и косвенные (распределяемые между объектами калькулирования пропорционально какой-либо базе) затраты.

25 Учет затрат по местам возникновения в системе «директ-костинг»

Неотъемлемым компонентом системы управления затратами выступает учет по местам возникновения затрат и центрам ответственности. Для его организации предприятие подразделяют на производственные структурные элементы различной степени детализации, в которых осуществляется планирование, учет и контроль косвенных расходов. Затраты, планируемые и учитываемые в структурном подразделении предприятия, являются для него прямыми. Учет по местам возникновения затрат дает представление о горизонтальной структуре затрат предприятия, позволяя: • контролировать формирование затрат; • установить ответственность за соблюдение затрат установленной величине; • обоснованно распределять косвенные расходы по их носителям; • обеспечить простоту и точность учета затрат. Для контроля формирования затрат места их возникновения должны совпадать с центрами ответственности за затраты. Степень детализации мест возникновения затрат определяется предприятием самостоятельно исходя из экономической целесообразности и потребностей управления. Обоснованное распределение косвенных расходов требует разделения затрат на постоянные и переменные. Это возможно только на уровне мест возникновения затрат, поскольку лишь там можно определить, как ведут себя различные виды затрат данного структурного подразделения при изменении объема производства. При организации учета в разрезе мест возникновения затрат по системе «директ-костинг» исчезает само понятие накладных расходов, так как косвенные затраты мест возникновения затрат становятся прямыми по отношению к данному месту возникновения затрат. Таким образом, при использовании системы «директ-костинг» затраты в местах их возникновения подразделяются на постоянные и переменные. Система учета затрат в результате дает информацию для калькулирования себестоимости следующего элемента системы производственного учета только по переменным затратам.

26 Содержание анализа затрат на предприятии.

Анализ затрат, являясь важным элементом функции контроля, подготавливает информацию для обоснованного их планирования. В системе управления затратами анализ заканчивает функциональный цикл и одновременно является его началом. Затраты подвергаются анализу как в целом по предприятию, так и по производственным подразделениям, экономическим элементам затрат и калькуляционным статьям, видам деятельности, единицам продукции (работ, услуг), стадиям производственного процесса и другим объектам учета.
На предприятиях, где производственным, обслуживающим и функционально-управленческим подразделениям рассчитываются и устанавливаются бюджеты затрат, проводится анализ их исполнения – по всему бюджету подразделения вообще и по отдельным элементам в частности.
Содержание анализа затрат на предприятии раскрывает рисунок
Анализ затрат по основному виду деятельности предприятия включает выполнение основных работ:
• анализ общей суммы затрат на производство и сбыт продукции по экономическим элементам;
• анализ себестоимости готовой продукции (работ, услуг) по калькуляционным статьям;
• анализ себестоимости отдельных видов (и единиц) продукции (работ, услуг);
• анализ затрат на обслуживание производства и управление;
• анализ затрат на один рубль продукции;
• анализ затрат на производство и сбыт реализованной продукции.
При проведении анализа необходимо фактический уровень затрат отчетного периода сравнить с достигнутым за предыдущий период или установленным планом, выявить объем и причины изменения затрат по составу и структуре, установить факторы, обусловившие рост или сокращение затрат, вскрыть резервы возможного их снижения.

27 Связь затрат с объемом производства. График критического объема производства

Информация о затратах на предприятии может использоваться по трем направлениям:

· для оценки уровня затрат в тот или иной период и определения прибыли;

· для принятия решений (в области политики цен, роста или снижения объемов производства, обновления продукции и т.п.);

· для контроля и регулирования.

В основе любой системы управления затратами лежит их классификация по различным признакам, которая необходима для оценки степени возможного воздействия на те или иные затраты либо степени влияния тех или иных затрат на конечные результаты деятельности предприятия.

При построении графика безубыточности предполагается, что не происходит изменений цен на сырье и продукцию за период, на который осуществляется планирование; постоянные издержки считаются неизменными в ограниченном диапазоне объема продаж; переменные издержки на единицу продукции не изменяются при изменении объема продаж; продажи осуществляются достаточно равномерно.

Точка пересечения линий выручки и валовых затрат представляет собой точку безубыточности (К). Эта точка интересна тем, что при соответствующем ей объеме производства и продаж (В_кр) у предприятия нет ни прибыли, ни убытков. Объем производства, соответствующий точке безубыточности носит название критического. При объеме производства меньше критического предприятие своей выручкой не может покрыть затраты и, следовательно, результатом его деятельности являются убытки. Если объем производства и продаж превышает критический, предприятие получает прибыль.

28 Содержание системы «стандарт-костс»,

Система «стандарт-костс» есть метод нормативного учета и регулирования затрат. Термин «норматив» определяется как уровень, рассчитанный по какому-то стандарту (норме) и соответствующий требуемому, желаемому или возможному. Норматив устанавливают исходя из заранее определяемых затрат материалов, рабочего и машинного времени, накладных и других расходов на производство. Следовательно, нормативные затраты – это затраты, определяемые заранее для достижения эффективного производства. Их надо отличать от сметных затрат: смета относится ко всей деятельности, норматив – к единице продукции. Система нормативного определения затрат больше всего подходит организации, чья деятельность состоит из ряда одинаковых или повторяющихся операций. Таковы в основном промышленные предприятия. Рассматриваемая система дает возможность детально и своевременно учитывать (выявлять) отклонения для каждого центра ответственности, указывая менеджерам на возникновение отклонений.
Основное назначение нормативного учета состоит в следующем:
• вскрывать качество нормативов (стандартов) и намечать пути их совершенствования;
• устанавливать (корректировать) цели, которых необходимо достичь.
Нормативный метод является важным средством управления затратами на производство. Он обеспечивает решение целого ряда задач:
• создание системы действующих прогрессивных норм и нормативов и на их основе определение рационального (обоснованного) нормативного уровня затрат (себестоимости) на производство продукции;
• получение информации о затратах по нормам на отдельные виды продукции в разрезе калькуляционных статей расходов;
• регистрация и учет в оперативном порядке изменений норм и нормативов, отклонений от норм по местам возникновения, центрам затрат, центрам ответственности и причинам их возникновения;
• контроль и обобщение данных о фактических потерях и непроизводительных расходах;
• исчисление фактической себестоимости продукции (работ, услуг) на основе предварительно рассчитанных нормативных затрат (калькуляции);
• сбор данных о производственных затратах для формирования рациональной технико-экономической политики на предприятиях;
• создание отчетной базы для нормирования и планирования затрат;
• постоянное повышение достоверности, точности и оперативности учета затрат;
• оценка результатов работы производственных подразделений и предприятия в целом.

29 Содержание операционного анализа. Операционный рычаг, порог рентабельности, запас финансовой прочности

Операционный анализ позволяет установить зависимость между прибылью и затратами, объемами производства.

Этот анализ основывается на разделении затрат на переменные и постоянные. Прибыль = Выручка - Затраты переменные - Затраты постоянные

где Б - точка безубыточности;

ОП - объём производства;

З - затраты;

З_пост. - затраты постоянные;

З_пер. - затраты переменные;

З_сумм. - затраты суммарные ( З сумм. = З пер. - З пост. = полная себестоимость продукции);

У - убыток;

П - прибыль.

КП - критическая программа (пороговое количество товара) - это такой объем производства и продажи продукции, при котором выручка в точности покрывает расходы. Прибыль равна нулю.

КП определяется по формуле:

КП = З_пост. / (Цена единицы продукции - З_пер. на единицу продукции)

С точки зрения операционного анализа важным является показатель «суммы покрытия» (маржа). Он определяется как разница между выручкой и переменными затратами:

СП = В - З _пер.

Величины суммы покрытия должно быть достаточно для покрытия постоянных расходов и формирования прибыли.

П = СП - З _пост.

Сумма покрытия, так же как переменные издержки прямо пропорционально зависит от объемов производства.

Величина СП и ее доли в выручке (Д_СП = СП/В) используется для определения параметров безопасности предприятия, а именно:

- порога рентабельности

- запаса финансовой прочности

- операционного левериджа (рычага).

- Порог рентабельности - это такая выручка от продажи продукции, которая в точности покрывает текущие затраты на ее производство и реализацию. Прибыль = 0, СП в точности хватает на покрытие постоянных расходов.

ПР = З _пост. / Д _СП - доля суммы покрытия в выручке.

- Запас финансовой прочности - это разница между фактически полученной выручкой и порогом рентабельности. Он может быть выражен в денежных единицах или в процентах к выручке.

ЗФП = В - ПР (в ден. ед.)

ЗФП = ( В - ПР) / В * 100 % (в %)

Предприятие считается инвестиционно привлекательным, если ЗФП > 10 %.

Операционный леверидж характеризует уровень делового риска предприятия. Его величина определяется по формуле:

ОЛ = СП / П

и показывает, во сколько раз темпы изменения прибыли превышают темпы изменения выручки.

Например, если ОЛ = 2, то при снижении выручки на 10 % П снижается на 20 %. А если ОЛ = 5, то при снижении В на 10 % П снижается на 50 %. То есть, чем > ОЛ, тем > риск.

Этот риск выражается тем, что даже небольшое снижение выручки может привести к существенным потерям прибыли.

Величина операционного левериджа зависит от доли постоянных затрат в общей величине издержек, чем выше доля З_пост., тем выше ОЛ и риск.

ОЛ рассчитывается для определенного объема продаж, при изменении объема продаж он меняется, по мере роста выручки он снижается.

Операционный анализ полезен для разработки ассортиментной политики предприятия

30. Общая система управления затратами. Метод ABC в учете затрат. Целью создания новых систем учета затрат является получение точной, оперативной и достоверной информации для оперативного контроля и анализа рентабельности отдельных видов продукции, процессов. Этим целям и служит общая система управления затратами (англ. Total Cost Management, ТСМ), призванная управлять всеми ресурсами и видами деятельности предприятия, в процессе которых эти ресурсы потребляются.
В системе ТСМ основная роль отводится разработке и внедрению особого метода учета затрат по видам деятельности - калькулированию на основе деятельности (англ. Activity-Based-Costing, ABC). Коротко методологию системы ABC можно определить следующим образом: в отличие от традиционных методов учета, базирующихся на положении о том, что выпускаемая продукция потребляет ресурсы, система ABC основана на принципе: продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы; для определения стоимости выявляются формирующие затраты факторы (так называемые кост- драйверы - от англ. Cost drivers), которые связывают конкретные виды деятельности и соответствующие затраты, а также выступают мерилом деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности; на основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяют между центрами производственной деятельности, а затем относят на конкретные изделия. Метод ABC обеспечивает возможность учета затрат по основным видам деятельности и выбор носителя затрат для каждого из них.
Важнейшим преимуществом этого метода является то, что он создает механизм для управления затратами в перспективе через контроль деятельности, которая выступает причиной затрат. В итоге повышается эффективность управления затратами, происходит сокращение или ликвидация видов деятельности, не добавляющих стоимости продукту, благодаря чему достигается снижение его затрат. Система ABC обеспечивает учет затрат по каждому виду продукции на каждом этапе производственного процесса. Она закладывает основу для управления затратами по производственным центрам, итогового анализа себестоимости конкретных изделий. Как показал опыт ее внедрения, достоверное определение себестоимости конкретных изделий значительно повышает объективность оценки рентабельности продукции. Дело в том, что традиционные методы распределения накладных расходов способны искажать рентабельность. Они не отражают роста затрат по продукции, производимой мелкими партиями, поскольку на них списывается меньшая доля накладных расходов. И наоборот, изделия, производимые в больших объемах, принимают на себя большую долю накладных расходов и получаются менее рентабельными.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: