Краткая справка о предприятии

В настоящее время ОАО «ВОМЗ» стабильно входит в группу успешно развивающихся предприятий оборонно-промышленного комплекса, осуществляя следующие приоритетные виды экономической деятельности:

1) серийное производство систем управления огнем танков и прицельных комплексов для легких бронетанковых машин. ОАО «ВОМЗ» длительное время является одним из основных поставщиков комплектующих систем для ведущего танкостроительного предприятия страны ФГУП «Уралвагонзавод»;

2) обеспечение в содружестве с ведущими научными и конструкторскими организациями, а также самостоятельно модернизации действующих и освоения новых версий прицельных комплексов и других опытных изделий для оснащения военной техники;

3) производство гражданской продукции, товаров народного потребления;

4) товарное производство теплоэнергии для снабжения центральных районов города;

5) ремонт поставляемой и продаваемой продукции как оборонного, так и гражданского назначения.

Приборы, выпускаемые заводом, подразделяются на оптико-механические и оптико-электронные.

Оптико-механические приборы: прицелы для охотничьих ружей.

Лупы – первая продукция, освоенная на предприятии. С тех пор ассортимент много раз менялся, но неизменным остаются строгие требования ОТК даже к этим простым изделиям.

Многолетний опыт успешной работы предприятия на российском рынке сложных оптических приборов позволяет с уверенностью говорить о том, что потребителям во всех регионах страны хорошо знакома торговая марка ВОМЗ. Прицелы дневного видения «Пилад» и прицелы ночного видения PNS разной кратности – надежные, простые в обращении и недорогие помощники для всех тех, кто увлечен охотой: от любителя до профессионала.

В качестве приоритетного направления освоения высокотехнологичной продукции можно назвать сборку на предприятии тепловизоров «ЭССА». Это действительно важное событие для всего коллектива завода, ознаменовавшее начало нового этапа в его развитии. Освоение сборки этого прибора положило начало развитию международной кооперации нашего завода с белорусским предприятием «Пеленг» и фирмой «Талес Оптроник» из Франции.

Новой вехой в инновационном развитии предприятия стало открытие 15 октября 2008 года в цехе 108 сервисного центра по техническому обслуживанию и ремонту тепловизионных камер «CATHERINE FC». В будующем планируется освоение производства данных французских камер непосредственно на ВОМЗ.

В настоящее время ОАО «ВОМЗ» располагает исключительно разнообразной гаммой технологических переделов. В структуру производства входят: заготовительное и отделочное производства, производство печатных плат, термообработка, литье цветных металлов под давлением, механообрабатывающее, оптическое, сборочное и электромонтажное производства.

В новых экономических условиях, определяемых рыночными отношениями, предприятия организуют производство и сбыт продукции с целью удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли. Это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректировать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной коньюнктуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами. Данная возможность основывается на точных, своевременных и экономически обоснованных расчетах технико-экономических показателей работы предприятия.

Основные технико-экономические показатели ОАО «ВОМЗ» за 2009, 2010, 2011 годы представлены в таблице 2.1.

Объем товарной продукции в сопоставимых ценах в 2011 уменьшился по отношению к прошлому на 442,4 млн. руб. или на 14,3%. Также наблюдается снижение чистой прибыли на 9,6%, хотя при этом на лицо резкое изменение результатов от прочих операционных и внереализационных доходов и расходов – в 2010 году убыток составил 32,36 млн.руб., а в 2011 прибыль составила 13,94 млн.руб.

На основе полученных данных можно сделать следующие выводы: объем товарной продукции в сопоставимых ценах в 2011 году уменьшился по отношению к прошлому году на 442,4 млн. руб. или на 14,3%. Данное снижение обусловлено сокращением объемов производства продукции стратегического назначения на 14,3%. По сравнению с 2010 годом наблюдается небольшое снижение чистой прибыли (9,4%), рост стоимости чистых активов, а также снижение убытков от прочих операционных и внереализационных доходов и расходов.

Объем реализованной продукции в 2010 году по отношению к прошлому году увеличился на 804,78 млн. руб. или на 34,74% и составил 3121,4 млн. руб. Объем реализованной продукции в 2011 году по отношению к прошлому уменьшился на 427,97 млн. руб. или на 13,7% и составил 2693,43 млн. руб.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ОАО «ВОМЗ», млн. руб.

Финансовая устойчивость отражает стабильность характеристик, полученных при анализе финансового состояния предприятия в свете долгосрочной перспективы, и связана с общей структурой финансов и зависимостью предприятия от кредиторов и инвесторов. Финансовая устойчивость определяется соотношением собственных и заемных средств предприятия в составе источников средств.

В таблице 2.2 представлены показатели финансовой устойчивости ОАО «ВОМЗ».

Таблица 2.2

Показатели финансовой устойчивости ОАО «ВОМЗ»

Анализируя данные показатели можно сказать о том, что у ОАО «ВОМЗ» Финансовое положение устойчивое. В 2009 – 66,2 копеек в 2010 – 30,5 копеек, в 2011 году на один рубль собственных средств предприятие привлекало 29,3 копеек заемных. При сравнении данного показателя с нормативным (≤1), уменьшение коэффициента в 2011 году говорит о том, что у предприятия увеличилась доля собственных средств. Теперь оно менее зависимо от привлеченного капитала.

За 3 года более чем в 2 раза сократилось отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, что является положительным показателем при оценке финансовой устойчивости предприятия. Также удалось снизить уровень просроченной задолженности до 0%, что делает предприятие намного более привлекательным для инвесторов. Среди других показателей необходимо выделить производительность труда, которая выросла за 3 года более чем в 1,5 раза.

Таким образом, в 2009 и 2010 годах предприятие было менее финансово устойчиво, чем в 2011. Однако доля собственных средств значительно возросла и теперь оно имеет благоприятную структуру финансовых источников и низкий уровень финансового риска для кредиторов.

Показатели рентабельности – это важные характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятия. По этой причине они являются обязательными элементами оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования

Показатели рентабельности на ОАО «ВОМЗ» приведены в табл. 2.3

Такой показатель как рентабельность характеризует эффективность деятельности предприятия в целом. В 2009 году прибыль от произведенных затрат на изготовление продукции составила 8,77%, к 2011 году он повысился до 11,19%. Рентабельность продаж по чистой прибыли характеризует величину прибыли, полученную с каждого рубля выручки. За рассмотренный период он вырос и к 2011 году равен – 8,5%. Эффективность использования всего имущества предприятия отражает показатель чистой рентабельности активов, в 2010 году по сравнению с 2009 он вырос на 5,07%, а в 2011 по сравнению с 2010 увеличился на 4,1%. По показателям рентабельности прослеживается рост показателя рентабельности собственного капитала на 5,86% - именно на столько средства, принадлежащие собственникам предприятия стали использоваться эффективнее.

Таблица 2.3

Показатели рентабельности на ОАО «ВОМЗ», %

Стратегический анализ

В системе маркетинга предприятие, действующее на рынке, рассматривается не само по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей среды, в которой действует предприятие, принято называть маркетинговой средой фирмы.

Маркетинговая среда предприятия слагается из микросреды, макросреды. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду факторами демографического, экономического, природного, технического, политического, правового и культурного характера.

Таблица 2.4

Результаты анализа макросреды ОАО «ВОМЗ».

Все описанное выше можно представить таблицей 2.5, где характер влияния факторов макросреды на цели фирмы:+2 очень положительное, -2 очень отрицательное.

Таблица 2.5

Состояние и влияние внешней макросреды фирмы на цели

ОАО «ВОМЗ»

Как видно из таблицы 2.5 макросреда в целом оказывает положительное влияние на деятельность ОАО «ВОМЗ».

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самому предприятию и ее возможностям по обслуживанию клиентуры.

Основу анализа ближайшего окружения предприятия составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании «модели пяти сил» М. Портера.

Эта модель сегментации рыночных сил, которые могут угрожать заводу или которые с выгодой можно использовать, прошла испытание временем благодаря своей простоте и опоре на здравый смысл.

Первая сила, которая может повлиять на завод, - конкуренты, вторая – клиенты (способность клиентов добиваться снижения цен), третья – поставщики (способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию). Четвертая сила – новые конкуренты (угроза появления рыночных новичков в отрасли). Пятая сила – товары-субституты (угроза появления на рынке товаров, заменяющих продукцию ОАО «ВОМЗ»).

Все угрозы М. Портер предлагает оценить по 6-ти бальной шкале:

0 баллов – мы вообще не ощущаем давление и, более того, вполне можем надавить сами;

1 балл – минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;

2 балла – давление есть, но серьезных угроз тоже пока нет;

3 балла – конкурентная борьба, «прогнуть» не можем ни мы их, ни они нас;

4 балла – конкуренты обходят, демпингуют, отбивают клиентов;

5 баллов – мы теряем позиции, и нужно срочно что-то предпринимать;

6 баллов – мы полностью зажаты конкурентами, но можно еще попробовать кому-то продаться или отдаться.

Сделать оценки по предложенной схеме было предложено менеджерам по продажам ОАО «ВОМЗ». В анкетировании участвовали 10 человек; результаты анкетирования представлены таблицей 2.6

Таблица 2.6

Результаты оценки угроз по модели М. Портера.

Анализируя данную таблицу можно сделать выводы: в совокупности данные факторы определяют привлекательность рынка, в нашем случае конкурентная борьба чрезвычайно острая; влияние клиентов и поставщиков невелико, но отношения с ними необходимо постоянно мониторить; продукция завода имеет немного полных заменителей, поэтому серьезной угрозы от этой рыночной силы пока нет; новые игроки в отрасли периодически появляются, понятно, что традиционные методы борьбы здесь неприемлемы, поэтому следует искать оригинальное решение – найти себе более узкую нишу или первым встретить врага у ворот с «хлебом-солью» и попроситься в ученики. Следовательно, руководству ОАО «ВОМЗ» необходимо найти такую позицию на рынке, заняв которую предприятие сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя.

Еще одним методом изучения микросреды предприятия является SWOT – анализ. Цель SWOT – анализа – эффективное использование ресурсов, оптимизация действий предприятия по использованию внешних факторов. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе предприятие должно знать свои сильные и слабые стороны, уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем и то, какие новые возможности могут открываться для нее. SWOT – анализ ОАО «ВОМЗ» представлен в таблице 2.7

Применяя SWOT – анализ, удается установить связи между слабыми и сильными сторонами, угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки маркетинговых стратегий. Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия, для этого проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды (таблица 2.8).

Таблица 2.7

SWOT-анализ ОАО «ВОМЗ»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ВОЗМОЖНОСТИ

1)Cохранение основных кадров. 1)Расширение рынка сбыта

2)Появление привлекательных заказчиков. продукции предприятия, в том

3)Хороший имидж предприятия. числе за рубеж.

4)Партнерство с крупнейшими 2)Новые конструкторские и

зарубежными фирмами. дизайнерские решения для уже

5)Эффективное техперевооружение выпускаемой продукции.

предприятия. 3)Освоение производства

6)Огромный производственный потенциал. новых видов продукции.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ УГРОЗЫ

1)Слабо развита маркетинговая 1)Невыполнение предприятием

деятельность. обязательств по срокам

2)Недостаточно высокое качество изделий. поставки.

3)Низкая конкурентоспособность изделий. 2)Узкий ассортимент продукции.

4)Низкая заработная плата. 3) Мощные конкуренты в

России и за рубежом.

4)Возможны потери части

клиентов

Таблица 2.8

Соотнесение связей SWOT- анализа.

Формирование целей

Миссия ОАО «ВОМЗ» - быть ведущим предприятием в своей отрасли на национальном рын­ке и иметь своего потребителя на международном рынке, обладать маркой, ассоциируемой с высо­ким качеством и заботой о потребителе.

Стратегические цели ОАО «ВОМЗ» в сфере маркетинга:

- совершенствование организации службы маркетинга;

- расширение ассортимента продукции;

- разработка новых видов продукции;

- налаживание системы поставок

Принципы ОАО «ВОМЗ»:

1. Ориентация на потребителя.

Для достижения поставленной цели объединяются усилия всего коллектива: от рабочего до генерального директора, создающего все условия для профессиональной самореализации сотруд­ников.

2. Коллектив предприятия - это команда единомышленников, возглавляемая лидером.

Для достижения цели на предприятии внедрена система менеджмента качества на базе стан­дартов ИСО серии 9000, представляющая собой единую систему взаимосвязанных и взаимодейст­вующих процессов

3. Системный и процессный подход.

Постоянный мониторинг процессов и анализ результатов деятельности дает полномочным работникам возможность принимать адекватные решения, основанные на фактах и направленные на постоянное совершенствование.

4. Постоянное улучшение деятельности.

Построение отношений с поставщиками на базе партнерства и взаимной выгоды. Такой подход повышает способность обеих сторон создавать ценности.

Разработка стратегии

Анализ внутренней и внешней среды ОАО ВОМЗ, позволяет выделить следующие слабые стороны предприятия:

1. Слабо развита маркетинговая деятельность.

2. Недостаточно высокое качество изделий.

3. Низкая конкурентоспособность изделий.

4. Низкая заработная плата.

Для решения этих проблем можно использовать следующие стратегические альтернативы.

Матрица возможностей по товарам/рынкам (матрица Ансоффа)

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 2.1)

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Продукция ОАО «ВОМЗ» является традиционным понятием высокого качества в сегменте «Сделано в России». Исходя из этого эффективно применить стратегию разработки товара. Перед производством стоят следующие задачи: разрабатывать новые или модифицированные товары для существующих рынков; делать упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализовывать их потребителям, лояльно настроенным по отношению к предприятию и ее торговым маркам.

Руководство завода должно обратить внимание на изменения во вкусах и склонностях своих потребителей и произвести усовершенствование изделий. Необходимо, чтобы потребитель обращал особое внимание на продукцию предприятия, сразу выделял ее из ряда других. А это достигается за счет улучшения характеристик продукции и модификаций, расширяющих ее функции. Например, для оптических прицелов постоянной кратности это могут быть такие изменения, как использование цельнометаллической конструкции, газонаполненность (исключение запотевания оптики при перепаде температур), новый «click» для четырехкратных прицелов (цена деления фиксированного перемещения механизма выверки – 1 см на дистанцию 100 м), новые дизайнерские решения в области покраски; для панкратических оптических прицелов – стандартизация посадочного диаметра, изготовление прицела с кронштейном, установленным в заводских условиях, применение высокоточного механизма выверки, газонаполненность; для луп – расширение ассортимента за счет выпуска измерительных луп, 20 –ти кратных луп, луп с подсветкой, луп контактных, луп бинокулярных.

Так же интерес для потребителей представляет разработка нового прицела "Пилад PV2-10х48L"

Рис. 2.2 Пилад PV2-10х48L

Прицел отличается цельнометаллическим корпусом, и принципиально новой конструкцией, устойчивой к ударным нагрузкам.

ОАО ВОМЗ ориентировано на выпуск продукции специального назначения (более 60% от всего объема продукции), чтобы предприятие не стало чересчур зависимым от одной ассортиментной группы используется стратегия дифференциации.

Предприятие начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки, таких как шкафы пекарные, котлы варочные, приоритетным направлением является развитие производства медицинского оборудования (встряхиватель пробирок).

Таким образом, сочетание стратегий разработки товара и диверсификации по модели Ансоффа, и воплощение их в жизнь позволит предприятию:

- занять новые позиции на рынке производства товаров гражданского назначения;

- усовершенствовать продукцию, в соответствии с предпочтениями покупателей, что позволит расширить рынок сбыта;

- увеличить мощность использования оборудования;

- пересмотреть и усовершенствовать структуру службы маркетинга (введение новых должностей, в связи с новыми позициями на рынке).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно дает чисто финансовую выгоду, а, во-вторых, повышает престиж и имидж компании. Наряду с финансовыми преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду и здесь следует назвать пять основных направлений:

1. Стратегическое планирование способствует предупреждению конфликтов в коллективе.

2. Решение, принятое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непосредственное участие в выработке данной стратегии.

3. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана.

4. Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате применения системы участия. Стратегический план четко определяет ответственность каждого.

5. Сокращается противодействие вносимым изменениям.

ОАО «ВОМЗ» является многопрофильным машиностроительным предприятием, и стратегическое планирование играет важную роль в будущем развитии предприятия.

В ходе работы были сформулированы принципы, миссия, стратегии, проведен анализ внутренних и внешних условий деятельности предприятия. Разработанная стратегия направлена на решение основных проблем (проблемного поля), которые существуют на заводе. Главными направлениями стратегий является усовершенствование старой и разработка новой продукции, направленные на совершенствование маркетинговой деятельности предприятия.

Таким образом, реализация выбранной стратегии позволит решить основные проблемы предприятия и вывести его на качественно новый уровень развития.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: