Организационные структуры управления проектами.

Классификация типов проектов.

В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды.

Рассмотрим «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

- капиталовложения: до $10—15 млн.;

- трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует повышенной точности в определении объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множе­ство взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

- высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

- капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

- трудоемкостью — 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15—20 млн. человеко-часов на строительство; длительностью реализации: 5—7 и более лет; необходимостью участия других стран;

- отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру; влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2—3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5—7 лет, а стоимость — более $10—15 млрд. Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Кроме того, проекты делятся на:

взаимоисключающие (альтернативные) проекты - это проекты, которые осуществляются, если невозможно или не целенаправленным является осуществление других проектов;

альтернативные по капиталу-проекты, которые осуществляются в том случае, когда каждый из них не может быть осуществлено без использования финансовых средств, необходимых для осуществления других проектов;

независимые проекты - проекты, которые осуществляются в том случае, когда результаты реализации одного не влияют на результаты реализации других, и любая информация о параметрах одного не изменяет информацию о результатах других;

взаимовлияющие-проекты, которые осуществляются в том случае, если при их совместной реализации возникают вспомогательные (системные, синергетические, эмерджентные) положительные или отрицательные эффекты, но не выявляются при реализации каждого из проектов в отдельности;

взаимодополняющие - это проекты, которые осуществляются в том случае, если по каким-либо причинам они могут быть приняты или отвергнуты только одночасно.

По продолжительности проекта или по срокам реализации различают:
- Краткосрочные проекты (до 3 лет);
- Среднесрочные (от 3 до 5 лет);
- Долгосрочные (свыше 5 лет).

В зависимости от цели проекта (получение прибыли или социального эффекта) различают коммерческие и некоммерческие проекты.

По характеру и сфере деятельности проекты подразделяются на экономические, промышленные, социальные, организационные и исследовательские.

Содержание фаз жизненного цикла проекта.

Цикл развития этапов проекта должен состоять минимум из 4 основных фаз: предынвестиционная, инвестиционная эксплуатационная, ликвидационная.

После завершения каждой из фаз проводят анализ основных целей, степень их выполнения чтобы исправить ошибки и качественно перейти на новую фазу.

Рассмотрим содержание каждой из фаз жизненного цикла проекта:

1. Предынвестиционная или концептуальная, включающая выражение целей, анализ инвестиционных потенциалов, технико-экономическое обоснование осуществимости и планирование проекта. Предынвестиционная фаза важна для инвесторов, так как им выгоднее провести интенсивные исследования, чем вложится в бесперспективное дело.

После проведения анализа осуществимости проекта, инвестор (кредитор) подготавливает ходатайство (декларацию) о намерениях.

2. Фаза разработки, планирования проекта.

На этой фазе уже возможно определить эффективность проекта. Организацию предынвестиционных исследований, обычно, проводит специальная группа специалистов (маркетологи, финансисты, производственники) . Они принимают решение – быть проекту, или нет. С помощью специальных методик и внешних экспертов они определяют цели проекта, структуру работ и исполнителей, построение графиков работ, его бюджет. На данном этапе разрабатывается проектно-сметная документация, проходят переговоры и заключаются контракты с подрядчиками и поставщиками; Фаза планирования характеризуется небольшой интенсивностью инвестиций.

После оценки, анализа жизнеспособности проекта, решения о начале его реализации составляется план проекта. План реализации проекта будет разрабатываться при участии специалистов всех заинтересованных сторон.

После утверждения плана, переходят к «контрактной фазе». Происходит подготовка к предварительному заданию на проектирование. В декларацию, подготовленную заранее, о намерении проектировать, например, какие-либо объекты, излагаются характеристики объектов, указывается место, срок строительства и возможные налагаемые ограничения. Выбор подрядчиков производится через торги, которые проводит группа экспертов. На основании результатов оформляется контракт с организацией, выигравшей тендерные торги. Распределяются ресурсы проекта, во время этой фазы участники окончательно понимают и представляют проект. Также проводится анализ, оценка рисков, и разрабатывается стратегия для их предупреждения.

3. Фаза реализации пpoекта . Это выполнение paбoт в соответствии с планом проекта (разработанный на предыдущем этапе). Этап включает в себя paбoты по его реализации (строительство, разработка, маркетинг, обучение). На этом этапе реализуется то, что было намечено. Это самая продолжительная по времени фаза, она оказывает влияние на длительность всего проекта.

Проводится выполнение работ, предусмотренных проектом, в соответствии с планом. Руководство координирует работы, управляет процессом, проводит прогноз состояния проекта, согласование темпов, оперативный контроль, регулирование хода, темпы, качество работ и проекта, решает возникающие проблемы и задачи. Учитывает такие показатели как продолжительность, сроки, стоимость.

4. Фаза завершения проекта, которая включает в себя достижение поставленных целей, подведение итогов, закрытие В этой фазе создаются условия для передачи конечного результата потребителям, заказчикам. Реализовывается окончательный расчет с участниками проекта, контрагентами и завершение контрактов. Фаза возникает независимо от целей, которые были поставлены, в случае преждевременного закрытия проекта. В завершающей фазе подводятся итоги, разрешаются различные конфликты, оцениваются результаты.

Организационные структуры управления проектами.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Общие принципы построения организационных структур управления проектами:

· соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;

· соответствие организационной структуры содержанию проекта;

· соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

В рамках внутреннего организационного устройства проекта выделяют три различные организационные схемы:

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: