Статья №1. Конфликтные ситуации в организации и пути их разрешения.

Автор статьи: Л.В. Бершова, социолог, к. э. н., доцент, заведующая кафедрой “Психология предпринимательства и социальной экологии” Международной академии предпринимательства.

Большинство руководителей любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это зло для руководителя.

Конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными по своему содержанию. Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению конструктивного конфликта способствует практика свободного высказывания мнений, суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. Следует всегда помнить одно из правил менеджмента: “Опирайтесь на то, что сопротивляется”.

Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам.

Представляя собой столкновение интересов, мнений, позиций, установок и стремлений отдельных личностей, конфликт никогда не наступает вдруг: сегодня была тишь-благодать, а завтра уже все забурлило. Руководителю необходимо представлять себе этапы развития конфликта: Конфликтная ситуация -> Конфликт ->Расширяющийся конфликт -> Всеобщий конфликт.

У конфликта есть латентный период. Например, от решения работника об увольнении до подачи им заявления об увольнении проходит какое-то время. В течение этого срока руководитель должен уметь определять признаки нарастания конфликтной ситуации (ведь увольнение – это уже конфликт):

-работник часто отпрашивается с работы;

-работник не уделяет должного внимания качеству работы;

-авторитет руководителя подвергается сомнению.

Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно предупредить разрыв. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах.

Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы следующие условия:

-временной период развития;

-эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;

-свое представление работника о том, что же должно быть на самом деле.

Изначально конфликт возникает локально, т. е. в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Конфликт, как и пожар, страшен своим разрастанием. Участники конфликта ищут сочувствующих, “вербуют” новых сторонников. Каждый участник, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции.

На этапе расширенного конфликта вопрос о разнице точек зрения не стоит, фокус переместился в сторону отношений. На пути к истинному пониманию ситуации встают ложные образы противника. Растет недоверие и подозрение к противнику. Новым сторонникам рассказывается “вся правда” о соперниках, перечисляются собственные достоинства. Любая попытка преодолеть “черно-белое” мышление внутри группы обречена на провал, те, кто пытается это сделать, объявляются ненадежными и изгоняются из группы.

По направленности конфликты делятся на “горизонтальные” (между работниками одного уровня), “вертикальные” (между руководителем и подчиненными) и “смешанные”. Наиболее нежелательны для руководителя “вертикальные” конфликты, так как в этом случае действия руководителя оцениваются его подчиненными через призму конфликта и в любом поступке по отношению к его оппонентам участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое отношение. Работать в такой обстановке очень сложно, поэтому руководитель должен проявлять наибольшую осторожность по отношению к “вертикальным” конфликтам, стараться в них не вступать.

Если в организации бушуют страсти, налицо всеобщий конфликт, значит есть все основания для низкой оценки такого руководителя как управленца. Руководитель обязан уметь предотвращать конфликты, “гасить” их уже на стадии конфликтной ситуации. Хотелось бы порекомендовать руководителям управлять методом предвидения, а не “тушения пожаров”.

Существенную помощь в этом может оказать знание причин, приводящих к конфликтам. Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы:

-несовершенство организационной структуры предприятия;

-нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

-несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

2. Организационные факторы:

-неудовлетворительная организация труда;

-нарушение режима труда и отдыха;

-низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

-чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

3. Профессиональные факторы:

-низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

-несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

-неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические факторы:

-неблагоприятные условия труда;

-нарушение режима работы.

5. Материально-технические факторы:

-дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

-старое оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические факторы:

-несовершенство системы оплаты труда и премирования;

-задержки в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением возникающих конструктивных конфликтов.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

-нарушения служебной этики;

-нарушения трудового законодательства;

-несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

-грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

-невыполнение обещаний, обязательств;

-нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

-наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

-замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

Несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда руководителем встречается нередко. Такая ошибка руководителя связана с его неумением мотивировать подчиненных. Психологи знают, что каждый человек в течение месяца нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях, т. е. руководителю необходимо замечать положительные моменты в работе подчиненных и обязательно выражать свою благодарность. На западе действует принцип: “Невысказанная благодарность – задержанный гонорар”. Не следует скупиться на хорошие слова, если работник их заслужил, тем более, что руководителю это ничего не стоит.

Не следует использовать в работе с коллективом прием огульной критики.

Огульная критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива к тем работникам, которые не заслужили подобных упреков руководителя. Кроме того, обвиняемые могут сплотиться против своего обидчика. Так не долго нажить “вертикальный конфликт”.

Любая разновидность конфликтов может осуществляться в двух формах: скрытой и открытой. Открытый конфликт – это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают. Скрытый конфликт – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник.

Одного из сотрудников назначили руководителем подразделения, но в коллективе на эту должность претендовала другая сотрудница. Она недовольна, что ее обошли, но говорить об этом не принято. И развивается скрытый конфликт, основанный на мотивах самоутверждения. При удобном случае она критикует бывшего руководителя, но в то же время отмечает и его достоинства (раньше было больше порядка, было лучше обеспечение ресурсами). Новый руководитель бросается исправлять недочеты, но благодаря недовольной сотруднице всплывает, что-то другое и так без конца.

На стадии конфликтной ситуации уместна “методика совета”, т. е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. Сформулируем несколько правил ведения подобного собрания:

-позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;

-руководитель никогда не должен выступать первым;

-обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов (новичков, молодых работников);

-руководитель должен интегрировать мнения, обобщать информацию, его слово должно быть завершающим.

Позиция руководителя в случае конфликта, т. е. при активном противостоянии сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта. Часто руководитель надеется на свой авторитет, объективность, власть и вмешивается в конфликт, усиливая тем самым позицию одной из сторон. Ущемленная сторона обращается за поддержкой к другим членам коллектива, что создает условия для перерастания конфликта в расширенный конфликт. Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже снят с работы либо переведен в другое подразделение. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать новому руководителю.

Новому руководителю следует подумать о программе деятельности, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю простроить реальное сотрудничество с подчиненными.

Руководитель должен также иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т. е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, – было выделено четыре типовых стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Первая стратегия – применима при низких напористости и кооперативности.

Цель поведения при такой стратегии – выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.

Характеристика позиции:

-не брать на себя ответственности за решение;

-источник разногласий несущественен для Вас по сравнению с более важными проблемами;

-необходимо время, чтобы разобраться в ситуации, ослабить накал в группе, собрать информацию);

-подчиненные вполне могут сами решить возникшую конфликтную ситуацию;

-у Вас нет необходимой власти для решения проблемы;

-попытка немедленно решить проблему опасна, так как открытое обсуждение только обострит ситуацию.

Способ реализации – например, перевод разговора на другую тему.

Вторая стратегия – применима при низкой кооперативности и высокой напористости.

Цель поведения при такой стратегии – настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.

Характеристика позиции:

-восприятие ситуации как победу или поражение и использование непримиримого антогонизма в случае сопротивления партнера;

-необходимы быстрые и решительные действия в случае непредвиденных, опасных ситуаций;

-при решении глобальных, важных для руководства проблем (Вы уверены в своей правоте);

Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решений и предлагаемое Вами решение – оптимальное;

Вы чувствуете, что у Вас нет иного выхода и Вам уже нечего терять.

Способ реализации – применение власти, использование односторонней зависимости партнера и других средств давления.

Третья стратегия – применима при высокой кооперативности и низкой напористости.

Цель поведения при такой стратегии – сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера путем сглаживания противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами.

Характеристика позиции:

-предмет разногласий более существенен для оппонента, чем для Вас;

-желание дать возможность подчиненным действовать по их усмотрению с тем, чтобы они приобрели умения и навыки, учились на собственном опыте;

-затраты времени и сил на отстаивание своей позиции не окупаются результатами.

Способ реализации – подчеркивание общих интересов одновременно с замалчиванием разногласий; демонстрация согласия в сочетании с требованиями, претензиями второй стороны.

Четвертая стратегия – применима при средних значениях напористости и кооперативности.

Цель поведения при такой стратегии – стремление урегулировать разногласия путем обмена взаимными уступками.

Характеристика позиции:

-взаимное движение навстречу лучше топтания на месте;

Вас устраивает временное решение.

Способ реализации – идем на выработку “среднего решения”, при котором никто особенно не выигрывает, но и не проигрывает.

Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии[31, эл.ресурс].

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: