Стратегии глобального бизнеса

Типы корпоративной культуры

• Загородный клуб

• Власть - подчинение

• Организационное управление

• Групповое управление, или команда

• Обедненное управление

Функции корпоративной культуры:

• Адаптивная.

• Образовательно-познавательная.

• Мотивирующая.

Наиболее значимые характеристики корпоративной культуры

• осознание работником своего места в организации (группе);

• тип совместной деятельности;

• нормы поведения;

• тип управления;

• культура общения;

• система коммуникаций;

• деловой этикет;

• традиции организации;

• особенности трактовки полномочий и ответственности;

трудовая этика.

Корпоративная или внутригрупповая этика

Этика – это совокупность принятых в обществе норм, правил и стандартов поведения, соблюдение которых повышает уровень выживания группы, внутри которой они действуют, и каждого члена в составе такой группы, а также внутренние убеждения человека.

• это система норм нравственного поведения и обязанностей людей по отношению друг к другу и обществу в целом. .

Корпоративный кодекс

• Принцип открытости.

• Принцип человеческого достоинства.

• Принцип соучастия.

• Принцип субсидиарности (дополняемости).

Основные принципы этики делового общения

1. Пунктуальность (делайте все вовремя)

2.Конфиденциальность (не болтайте лишнего)

3.Любезность, доброжелательность и приветливость

4. Внимание к окружающим (думайте о других,

а не только о себе)

5. Внешний облик (одевайтесь, как положено)

6. Грамотность (говорите и пишите хорошим языком)

Этические нормы и принципы в общении с подчинёнными

• Руководитель должен стремиться превратить организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Приобщать сотрудников к целям организации.

• При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины.

• Не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками.

• Если сотрудник не выполнил распоряжения руководителя, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом. Делайте ваши замечания один на один - необходимо уважать достоинства и чувства человека.

• Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

• Относитесь к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.

Соблюдайте принцип распределительной справедливости - чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.

1. Сущность функции планирования, постановка корпоративных целей.

— Планирование - процесс определения целей организации и средств их достижения.

— Цель - желаемое состояние будущего, достичь которого пытается организация.

Уровни целей и планов

Миссия - обоснование деятельности организации, описание ее ценностей, устремлений.

Стратегические цели - общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем. Стратегические планы определяют действия для достижения стратегических целей, направления распределения ресурсов.

Тактические цели - результаты, которых должны достичь подразделения и отделы фирмы. Тактические планы призваны способствовать претворению стратегических планов.

Операционные (оперативные) цели - конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники. Операционные (оперативные) планы указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов.

ü Графики - определяют конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи.

Пример

1. Миссия

ü Производство уникальных и стандартных изделий из металлов для машиностроительных предприятий.

2. Стратегические цели (Президент)

ü Норма возврата инвестиций — 12 %.

ü Увеличение объема производства — 5 %.

ü Отказ от массовых сокращений работников.

ü Высокий уровень обслуживания покупателей.

3. Тактические цели

Вице-президент по финансам

ü Объем счетов к оплате не должен превышать _ млн.

ü Объем кредитов не должен превышать _ млн.

ü Бюджеты отделов должны предоставляться один раз в месяц.

ü Неоплаченные счета не должны превышать 2 % от объема продаж.

Вице-президент по производству

ü Достижение объема производства _ млн товарных единиц при средних издержках _.

ü Доля забракованных изделий не должна превышать 3 %.

ü Повышение производительности на 2 %.

ü Ответ на жалобы и предложения работников не более 3 дней.

Вице-президент по маркетингу

ü Объем реализации — _ млн товарных единиц при средней цене _.

ü Представить на рынок одну новую товарную линию.

ü Повысить объемы сбыта на новых рынках на 5 %.

ü Добиться расширения доли рынка компании до 19 %.

4. Операционные цели.

Менеджер по работе с дебиторами

ü Выставление счетов к оплате в течение пяти дней после заключения сделки. Не допускать задержки в оплате счетов более чем на 5 месяцев.

ü Проверка кредитоспособности новых покупателей в течение одного рабочего дня.

Мастер участка станков с числовым программным управлением

ü Изготовление 150 тыс. штук стандартных заготовок при средней себестоимости $6.

ü Время простоя оборудования не должно превышать 7 %.

ü Доля забракованных изделий не должна превышать 3 %.

ü Ответ на жалобы и предложения рабочих в течение 24 часов.

Менеджер по сбыту в регионе

ü Ответы на запросы покупателей в течение 2 часов.

ü Объем реализации продукции — 120,6 тыс. единиц.

ü Контроль за соблюдением торговыми агентами следующих правил: посещение одного нового покупателя в день; осуществление контактов с крупными покупателями не реже 1 раза в месяц.

Характеристики целей.

ü Конкретность и измеримость.

ü Охват всех ключевых результатов (ключевые области — виды деятельности, от которых в основном зависят результаты компании.

ü Труднодостижимые, но реальные цели.

ü Четко определенный период времени.

ü Непосредственная связь с уровнем вознаграждения.

1. Типология планирования.

I. Управление по целям - метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

Стадии:

1. Постановка целей.

2. Разработка планов действий отделов и сотрудников.

3. Контроль над движением к целям.

4 Оценка результатов деятельности.

II. Одноразовые планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем:

- Программы (Планы достижения определенных целей. Крупные проекты, выполнение которых может потребовать нескольких лет. Масштабные планы, которые могут включать в себя несколько проектов).

- Проекты (В сравнении с программами отличаются меньшими масштабами и сложностью, ограниченным горизонтом планирования. Часто являются частью одной программы).

III. Постоянные планы используются для координации повторяющихся рабочих заданий

- Политика организации (общее руководство действиями)

- Правила (описывают надлежащее выполнение тех или иных действий).

- Процедуры (детально описывают последовательность шагов направленных на достижения определенного результата).

IV. Ситуационные планы, или сценарии, определяют порядок действий сотрудников компании в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса.

Горизонты планирования

Долгосрочное планированиевключает стратегические цели и планы, которые охватывают период до 5 лет.

Среднесрочное планированиевключает тактические цели и планы с временным горизонтом 1-2 года.

Краткосрочное планированиевключает оперативные цели и планы отделов и работников, охватывающие период до 1 года.

• Подходы к планированию

• Планирование как исключительная прерогатива высшего руководства, центральных отделов планирования или консультационных фирм

• Децентрализация планирования, или распределение специалистов по планированию по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных стратегических планов.

Специальный комитет по планированию —временная группа менеджеров и работников (часто представляющих разные отделы), задачей которой является разработка стратегического плана организации.

В него могут входить и представители других заинтересованных групп (покупателей, поставщиков, стратегических партнеров, инвесторов и представителей общественности).

1. Особенности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент – это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.

Классификация стратегий:

• стратегия роста,

• стратегия стабилизации,

• стратегия экономии,

• стратегия глобального бизнеса

Классификация стратегий

• Стратегия роста. Может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес -подразделений) источниках.

• Стратегия стабилизации (стратегия паузы). Предполагает ограничение масштабов производства; ставку на медленное, жестко контролируемое развитие. Часто осуществляется после периода бурного роста.

• Стратегия экономии. Организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, проводится всеобщее сокращение штатов и расходов.

Стратегии глобального бизнеса

• Стратегия глобализации означает, что компания стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания.

• Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности.

• Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и высокую скорость реакции компании в отдельных странах.

• Стержневые компетенции - виды деятельности компании, которые она, в сравнении с конкурентами, делает особенно хорошо (стратегическое преимуществом компании).

• Синергизм возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий.

• Развитие стержневых компетенций и получение синергетических эффектов позволяет компаниям создавать ценные для потребителей товары и услуги.

• Ценность - комбинация получаемых потребителями выгод и связанных с ними издержек.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: