Инструменты и методы формирования инновационных стратегий

Выделяют следующие подходы к формированию инновационных стратегий:

· конкурентный стратегический подход;

· стратегический подход на основе разработки сценариев;

· стратегический подход на основе моделирования;

· стратегический подход на основе мозгового штурма;

· стратегический подход «Рост рынка – конкурентная позиция предприятия»;

· стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;

· портфельный стратегический подход;

· амбициозный стратегический подход.

1. Конкурентный стратегический подходпредполагает, что необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать.

При этом нужно учитывать, что ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер, в результате чего возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив, которые чрезвычайно важно правильно оценить и выбрать окончательный стратегический вариант.

При ответе на вопрос что и кому продавать возможны следующие варианты:

· производство старого товара (услуги);

· производство модифицированного товара (услуги);

· производство нового товара (услуги), удовлетворяющего прежнюю потребность;

· производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;

· продвижение на рынок одного продукта или же использованием многопродуктового подхода;

· комбинация инвестиций в производство разных продуктов;

· удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка.

Варианты ответов формируются в соответствии со стратегическим образом или видением организации, миссией и целей организации, на основе результатов внешнего и внутреннего анализа.

При ответе на вопрос где и как конкурировать возможны следующие варианты:

· ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;

· занятие определенной доли рынка;

· приверженность данной отрасли или переход в другие отрасли;

· достижение того или иного конкурентного преимущества;

· выбор тех или иных методов конкурентной борьбы.

Варианты ответов формируются на основе результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадия жизненного цикла, среднеотраслевые издержки, потенциал роста, барьеры входа и выхода и т.п.); наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками, наличия товаров-заменителей и т.п.

2. Стратегический подход на основе разработки сценариев предполагает разработку стратегических альтернатив на основе детальных контрастных картин будущего с измененной внешней средой. Возможные разные методики проведения сценарного анализа.

Методика Джордж Дейя создает набор из четырех сценариев:

· возможные потрясения, которые произойдут в отрасли;

· предложение на рынке широкого ассортимента продуктов;

· новые продукты, появляющиеся в результате технологических прорывов;

· базовый сценарий – развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли.

Затем в рамках каждого сценария разрабатываются стратегические альтернативы.

Методика Попова С.А. включает в себя выполнение следующих шагов:

· определяются все возможные ключевые направления развития бизнеса организации на заданный период и анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация планирует принять с учетом разрабатываемых сценариев;

· фиксируются и анализируются ключевые факторы (успех или неудача) внешней среды микроокружения;

· фиксируются и анализируются ключевые факторы (успех или неудача) внешней среды макроокружения;

· факторы внешней среды (макро- и микроокружения) ранжируются по степени важности и неопределенности;

· выявляются альтернативные стратегические сценарии (не много, четыре и более);

· проводятся отдельные исследования по каждому фактору в каждом сценарии;

· разрабатываются стратегические альтернативы по каждому сценарию с обязательной оценкой риска и вероятностью наступлению тех или иных сценариев;

· разрабатываются индикаторы по каждому сценарию, которые на ранней стадии реализации стратеги позволят определить, по какому сценарию стали развиваться реальные события.

3. Стратегический подход на основе моделирования предполагает использование разнообразных моделей, тестирующих множество вариантов при различных исходных данных. Исходные переменные отражают соответствующие уровни в различных видах деятельности: продажи, производство, операции, маркетинг и обслуживание. Данный подход дает возможность последовательно проверять различные допущения. Полученные результаты дают возможность генерировать такие новые стратегические альтернативы, на которые ранее вообще не могли обратить внимание.

4. Стратегический подход на основе мозгового штурма особенно полезен, когда фирма испытывает значительные трудности в течение какого-то периода времени (например, показатели функционирования организации продолжают неуклонно снижаться). Другими словами, когда появляется насущная потребность в стратегических переменах.

Сущность метода мозговой атаки состоит в разделении во времени на несколько этапов процесса решения проблемы в условиях коллективного взаимодействия.

Выделяются следующие этапы:

1) постановки и выбора проблемы;

2) генерации идей;

3) синтеза идей;

4) критики идей;

5) конструктивной проработки идей;

6) подготовки и принятия решения.

В соответствии с этими этапами желательно участников мозговой атаки разделять на аналитиков и генераторов, в зависимости от типа мышления.

При проведении мозговой атаки соблюдаются следующие правила:

· на этапе генерации абсолютно запрещена критика;

· поощряются оригинальные и фантастические идеи, их комбинации и обобщения;

· все высказывания фиксируются и объективизируются (нет персонального автора);

· все участники административно и юридически независимы;

· синтез, критика и оценки идей проводятся специальной группой.

При использовании электронного варианта мозгового штурма идеи разрабатываются анонимно и вводятся в компьютер. Затем идеи передаются другим участникам группы. Идеи рассматриваются, анализируются, на их основе возникают модификации идей или совершенно новые варианты. На заключительном этапе идеи группируются по отдельным категориям (например, по целеназначению и т.д.) и в конечном итоге создаются возможные стратегические альтернативы.

5. Стратегический подход «Рост рынка – конкурентная позиция предприятия» представляет собой матрицу Томпсона и Стрикланда (рис. 10.5.1.) выбора стратегических альтернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

Рис. 10.5.1. Матрица Томпсона и Стрикланда

Данная матрица показывает, что ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, укреплению лидирующего положения. В зависимости от состояния отрасли они должны выбирать различные направления стратегического роста.

Если отрасль находится на стадии зрелости или спада, то акцент в стратегическом развитии должен быть поставлен на диверсификацию.

Если отрасль находится на стадии роста, то предпочтение отдается стратегическим вариантам концентрированного или интегрированного роста.

Организации со слабой конкурентной позицией имеют несколько иной набор возможных стратегических вариантов развития.

В быстрорастущей отрасли они могут выбрать направление концентрического роста, при медленном росте рынка, выбирать одну из стратегий сокращения.

Следует отметить, что, несмотря на определенные достоинства данного стратегического подхода, эти рекомендации имеют ограниченный характер, так как предлагают при выборе стратегии акцентировать внимание только на двух критериальных факторах: характере роста рынка и конкурентной позиции организации. Кроме того, отдельные указания для разных сегментов матрицы дублируются, имеют слишком общий характер.

6. Стратегический подход на основе SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем используются для формирования стратегических альтернатив.

На основании последовательного рассмотрения SWOT-факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты организации деятельности.

Непосредственно разработка стратегических вариантов, соответствующих внутренним параметрам фирмы и его положению на рынке и в целом во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На рис. 10.5.2. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рис. 10.5.2. Матрица корреляционного SWOT-анализа

Стратегические альтернативы развития фирмы определяют, исходя из сопоставления (корреляции) SWOT-факторов среды и фирмы для четырех зон матрицы.

Для каждой зоны матрицы получают свои стратегические альтернативы.

Для левой нижней зоны матрицы характерны стратегические альтернативы, направленные на использование сильных сторон фирмы для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут варианты, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней правой зоны матрицы характерны стратегические альтернативы, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).

Для левой верхней зоны матрицы характерны стратегические альтернативы, ориентированные на рост и увеличение продаж.

Для правой нижней зоны матрицы характерны стратегические альтернативы направленные либо на концентрацию на узком сегменте рынка, либо на уход с рынка.

Таким образом, разработка стратегических альтернатив фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия фирмы с внешней средой.

7. Портфельный стратегический подходрекомендуется использовать фирмам, ведущим более одного вида деятельности (т.е. имеющим портфель бизнес-единиц, количество которых составляет две и более).

В основе портфельного стратегического подхода лежит применение портфельных матриц:

· матрица Бостонской консультационной группы (БКГ);

· модифицированная матрица Бостонской консультационной группы (БКГ);

· матрица портфельного анализа консультационной фирмы McKincey;

· матрица портфельного анализа консультационной фирмы Arthur D. Little;

· матрица Ансоффа;

· матрица возможных стратегий Д. Абеля;

· проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др.

Следует отметить, что, применяя данные портфельные матрицы с целью сформировать стратегические альтернативы для всего корпоративного портфеля бизнесов (и в его составе для каждой бизнес-единицы), акцент должен быть поставлен не на текущей бизнес-ситуации, а на будущем состоянии дел.

По одной оси каждой портфельной матрицы откладывается внешняя переменная, по другой – внутренняя. Следовательно, нужно учесть все возможные изменения тех и других факторов.

8. Амбициозный стратегический подход отражает рекомендации экспертов международной консультационной фирмы «Arthur D’ Little», которые указывают на эволюционное усложнение подходов к выработке стратегий от формирования стратегии, базирующейся на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy) к формированию стратегии, базирующейся на условиях, в которых работает фирма (Condition Driving Strategy) и, наконец, к стратегии, движимой амбициями (Ambition Driving Strategy).

Данный подход представляет собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала фирмы. Этот подход к выработке стратегических альтернатив имеет три фундаментальных отличия от ранее рассмотренных:

· создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего фирмы и амбициозных целях;

· учет поведенческих аспектов персонала фирмы и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;

· непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Амбициозный подход основывается на тезисе, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а фирмы, производящие их. Устойчивой фирмы компенсируют неудачи в одной стратегической области бизнеса успехами в других, что не приводит к катастрофическим результатам. Успех фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

1) внутренних компетенций;

2) внешних компетенций;

3) динамических способностей.

К внутренним и внешним компетенциям фирмы следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли.

К внутренним компетенциям можно отнести следующие:

· ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;

· хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и т.д.);

· наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям можно отнести следующие:

· наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

· возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);

· способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

Динамические способности предполагают быструю адаптацию к изменениям на рынке и имение управлять знаниями. Фирма, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, управлении персоналом и т.д.

Таким образом, стратегия фирмы должна быть направлена на создание и усиление внешних и внутренних компетенций, а также развитие ее динамических способностей.

Вопросы для самопроверки:

1. Выделите особенности инновационного менеджмента в стратегических управленческих решениях.

2. Чем обусловлена необходимость разработки стратегических управленческих решений в инновационном менеджменте?

3. Дайте определение понятию «стратегический менеджмент».

4. Дайте определение понятию «стратегическое управление».

5. Дайте определение понятию «стратегическое управление инновациями».

6. Перечислите основные (четыре) виды систем управления, дайте им характеристику.

7. В чем сущность бюджетирования как системы управления?

8. В чем сущность долгосрочного планирования как системы управления?

9. В чем сущность стратегического планирования как системы управления?

10. В чем сущность стратегического менеджмента как системы управления?

11. Дайте сравнительную характеристику оперативного и стратегического управления.

12. Перечислите основные виды (пять) стратегического управления инновациями, дайте им характеристику.

13. Назовите основные этапы стратегического управления инновациями, дайте им характеристику.

14. Дайте определение понятию «инновационная стратегия».

15. Укажите основные требования к эффективным стратегиям, дайте им характеристику.

16. Перечислите основные классификационные признаки инновационных стратегий.

17. Дайте характеристику базовым инновационным стратегиям.

18. Дайте характеристику инновационным стратегиям, основанным на средствах достижения целей организации.

19. Дайте характеристику инновационным стратегиям, основанным на проводимой фирмой научно-технической политике.

20. Дайте характеристику инновационным стратегиям, основанным на теории жизненного цикла продукта.

21. Перечислите основные подходы к формированию инновационных стратегий.

22. В чем сущность конкурентного стратегического подхода к формированию инновационных стратегий.

23. В чем сущность стратегического подхода на основе разработки сценариев к формированию инновационных стратегий.

24. В чем сущность стратегического подхода на основе моделирования к формированию инновационных стратегий.

25. В чем сущность стратегического подхода на основе мозгового штурма к формированию инновационных стратегий.

26. В чем сущность стратегического подхода на основе матрицы Томсона и Стрикленда к формированию инновационных стратегий.

27. В чем сущность стратегического подхода на основе SWOT-анализа к формированию инновационных стратегий.

28. В чем сущность портфельного стратегического подхода к формированию инновационных стратегий.

29. В чем сущность амбициозного стратегического подхода к формированию инновационных стратегий.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: