Концепции управления изменениями

В 40-х гг. ХХв. Курт Левин, основатель направления управления изменениями в управленческой науке, выделял три этапа изменений:

· размораживание;

· переход;

· замораживание.

При дальнейшем развитии направления авторы последующих концепций только лишь углубляют и раскрывают данные этапы, приводя их в соответствие с требованиями и стандартами современности.

Концепция Левина описывает модель изменений индивидуума, работающую в рамках теории психологического поля и, исходя из предпосылки, что организация есть живой организм.

Он вводит метод анализа силового поля, при котором рассматривают движущие силы и силы сопротивлений. Изменения возможны при соотношении в пользу движущей силы (такой анализ эффективный инструмент для диагностики компании в отношении изменений).

Рис.1 Анализ силовых полей

Этап «Размораживание» состоит из следующих фаз:

· Диагностика существующей ситуации организации;

· Выделение движущей силы и силы сопротивлений;

· Описание желаемого состояния организации.

В этап «Движение» входят непосредственные мероприятия, направленные на достижение желаемого состояния организации. При этом при реализации данного этапа необъемлемой частью является вовлечение сотрудников организации.

Этап «Замораживание» или стабилизация и «вживление» желаемого состояния осуществляется при помощи внутренней нормативной базы организации. Так, происходит формирование новых принципов[1], инструментов[2], механизмов[3], методик. Кроме того, определяется методология и размер вознаграждения за эффективную деятельность в новых условиях.

Анализируя данную модель, современные исследователи управления изменениями Эстер Кемерон и Майк Грин вполне авторитетно утверждают, что «идеи Левина помогают осмыслить организационные изменения», так как «анализ силового поля – отличный способ дать менеджерам возможность обсудить движущие силы и вектор сопротивления в настоящей ситуации» и если к этому добавить анализ «текущего положения в сравнении с конечным», то в результате команда, проводящая изменения, может достаточно быстро переходить к следующим шагам изменений.

К таким шагам Эстер Кемерон и Майк Грин относят:

• Объяснение ключевым игрокам различий текущего и конечного состояний;

• Сокращение сил сопротивлений;

• Увеличение или максимальное использование движущих сил;

• Обсуждение плана изменений и временных рамок для достижения конечного состояния.

Говоря о модели Левина, следует отметить, что, часто, ее применяют в качестве инструмента планирования, то есть как составляющую организационного развития (запланированное развитие организации). Таким образом, размораживание воспринимается как обсуждение, движение как введение в курс дела, замораживание как анализ после введения.

Э.Кемерон и М. Грин при анализе такого использования данной модели утверждают, что здесь теряется важнейший фактор «реакция на сопротивления и привлечение энергии ключевых игроков», что может привести к превращению модели в «плохо продуманный план».

В 90-х годах прошлого века на базе работ Курта Левина, Джоном Коттером был разработан новый подход к управлению изменениями, который остается популярным и сегодня. При разработке подхода Коттер использовал примеры ста компаний, которые осуществляли масштабные изменения своей деятельности, и вывел восемь причин неудач, которые трансформировал в восемь шагов изменений.

Данный подход, получивший название «Восемь шагов изменений», был разработан в 1995 году, и впервые опубликован в Harvard Business Review, а впоследствии и в книге «Leading change» (в 1996 году). Данный подход будет рассмотрен в контексте анализа с работами Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера[4] (10-ступенчатый подход).

В Таблице 1 приведен сравнительный анализа этапов Дж.Коттера и Кр.Фрайлингера/И.Фишера.

Таблица 1. Сравнение шагов Дж.Коттера и Кр.Фрайлингера/И.Фишера

Говоря о Коттере, Э.Кемерон и М.Грин отмечают, что «вначале идут мощные понятия, такие, как «крайняя необходимость», «власть» и «образ». После пятого шага слова «план», «укрепление» и «утверждение» намекают на более понятный процесс, который по силам сотрудникам нижней ступеньки иерархии».

К недостатку данной модели возможно отнести то, что автор выделяет определенное количество стадий, не доказав, что других стадий не может быть. Кроме того, модель не включает способы измерения успешности прохождения стадий.

Кр.Фрайлингером и И.Фишером были добавлены следующие этапы:

· укрепление коллективного сознания проблемы;

· управления проектами;

· «петли» обратной связи.

Рассмотрим предложенные авторами дополнительные этапы:

1. Укрепление коллективного сознания проблемы – исключительно важный этап, о чем также говорит Коттер, однако при этом, не акцентирует на этом внимание. Авторы же подчеркивают, что важно «настолько укрепить коллективное сознание проблемы среди тех людей, которых затрагивают эти изменения, чтобы желание перемен не прошло мимо их ушей и глаз и стало неизбежным».

2. Управление проектами – данный этап хотелось бы выделить особенно. В случае если мы каждое преобразование рассматриваем как проект, а не как текущую деятельность подразделения/организации – этот этап исключительно важен. На самом деле ответ на вопрос, является управление изменениями проектом или это процесс, как и любой другой процесс, работающей в организации, зависит от определенных критериев:

· типа организации;

· масштабов изменений;

· степени зрелости организации (этапа развития организации в соответствии с жизненным циклом).

Авторы подчеркивают необходимость вводить принципы проектного управления при проведении изменений. При этом они указывают на то, что эффективное управление проектами не всегда имеет место в организациях. Аргументами данного тезиса являются результаты опроса 230 руководителей ведущих компаний. Так, в деятельности организации препятствуют успешному управлению проектами следующие факторы:

· 69% неясная постановка целей;

· 68% управление по принципу работы пожарной команды;

· 62% скоропалительность как интервенция проблем;

· 61% недостаточное время на решение проблемы;

· 57% недостаточная поддержка со стороны высшего руководства;

· 54% неправильно подобранный состав проектной команды;

· 54% противодействие проекту;

· 51 % недостаток предоставленных ресурсов;

· 46% отсутствие ориентации на конечных пользователей (сотрудников, которые будут ежедневно использовать результаты проекта);

· 45% недостаточный личный вклад сотрудников, работающих над проектом;

· 44% концентрация на отдельных решениях при отсутствии комплексного взгляда;

· 43% несоответствие результатов понесенным затратам.

Особенно выделяют авторы личность руководителя проекта. По их мнению, для эффективного управления проектами необходима «интегрирующая личность, которая подходит для выполнения сложной задачи сообщения и коммуникации видений».

Основной вывод сделанный авторами заключается в формуле – «успешное управление проектами обеспечивает то, что изменения также будут иметь успех».

3. Петли обратной связи – данный этап, по мнению авторов, указывает на процессный характер управления изменениями. Таким образом, исследователи подчеркивают, что этапы не должны следовать в жесткой последовательности, то есть в процессе преобразований должны быть предусмотрены контрольные точки, в которых, в случае существенных расхождений фактической ситуации от плановой, возможно вернуться на несколько шагов назад или, если это необходимо, полностью начать процесс заново. В этом контексте «обратная связь» является элементом системы измерения качества проведенных изменений.

Авторы отмечают, что «петли обратной связи» можно использовать как дополнительный инструмент стимулирования, что может способствовать изменению организационной культуры. Так, сотрудники, дающие «обратную связь», автоматически получают статус эксперта, то есть повышают свой статус до уровня руководителей, что оказывается сильное мотивационное воздействие.

Интересный подход к разделению управления изменениями на этапы был представлен Джинни Даниэль Дак в работе «Монстр перемен» в 2001 году.

Сама работа, в большей степени представляет собой, выдержки из консалтинговой практики (автор, на момент издания работы, являлась старшим Вице-президентом The Boston Consulting Group), то есть некие «путеводные записки» консультантов. Научные обоснования, безусловно, здесь отражены в меньшей степени, чем у Коттера. Данный факт обусловлен, в том числе тем, что автор насчитывала на «широкую» аудиторию (на это указывает и название работы). Дак называет этапы процесса управления изменениями фазами («динамические фазы кривой перемен»).

Основная идея Дак состоит в том, что организационные изменения – есть динамический процесс. При этом во главу угла Дак ставит человеческие взаимоотношения (комплекс человеческих проблем, связанных с организационными преобразованиями).

Динамическими фазами кривой перемен являются фазы:

· застоя;

· подготовки;

· реализации;

· проверки на прочность;

· достижения цели.

Данные фазы являются составляющими верхнего уровня. Шаги, предложенные Д.Коттером и Кр.Фрайлингером/И.Фишером, возможно включить в определенные фазы.

В рамках данной статьи детально рассмотрены только те фазы, которые принесли что-то новое в направление управления изменениями. Таким образом, интерес представляют следующие фазы:

· застой;

· проверка на прочность;

· достижение цели.

Фаза «Застой».

Дак выделяет следующие причины застоя в компаниях:

· слабость стратегии;

· отсутствие лидера;

· изменения на рынке;

· провал продукта или отсутствием новых товаров и услуг;

· ограниченность ресурсов (в первую очередь, человеческих);

· устаревание технологий и процессов;

· невыполнение планов.

Данная фаза является крайне опасной для организаций, так как в таком состоянии риски, связанные с проведением изменений, в видении руководителей компании приобретают исключительно высокую степень, хотя, на самом деле, реальное положение дел может отличаться.

Дак предлагает следующие способы выхода из застоя:

· Осознание, что компания находиться в состоянии застоя. В качестве доказательств и мощного стимула может стать кризис.

· Диагностика степени состояния застоя (выявление причин, анализ информации трех видов: количественной информации, внешней и внутренней качественной информации).

· Вмешательства авторитетных лиц/органов управления (генеральный директор, совет директоров, крупные акционеры, определенные комитеты).

· Внешние и внутренние действия. К внешним действиям можно отнести слияния и поглощения, выкуп компании менеджерами. Внутренние действия включают в себя продажу активов, изменение организационной формы, реорганизацию, меры по снижению затрат и выпуск акций в свободную продажу на бирже.

Избежать данной фазы, исходя из опыта Дак, удается компаниям с определенной корпоративной культурой, способной реагировать на внешние и внутренние изменения и двигать организацию к необходимым переменам.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: