КУЛАЧНАЯ ДРАКА ВМЕСТО УКРЕПЛЕНИЯ ЕДИНСТВА

По иронии судьбы, наибольшая проблема, с которой банк столкнулся на протяжении первых нескольких лет моего нахождения на должности председателя, была результатом решения, по поводу которого Джордж и я были согласны: назначение Герба Паттерсона президентом и главным операционным директором. Герб был хорошим специалистом по вопросам кредитования, и его любили в банке. Будучи выпускником Йельского университета, он успешно руководил как Отделом Соединенных Штатов - где он работал под руководством Джорджа Чемпиона, - так и Иностранным отделом, где он вырос и прекрасно соответствовал своей должности, проявляя серьезный интерес к развитию нашей деятельности за рубежом, что, очевидно, нравилось и мне.

Первые указания на то, что мы, возможно, совершили серьезную ошибку, продвигая Герба по службе, возникли на встрече, которую я организовал для старшего руководства банка в Принстоне, штат Нью-Джерси, в конце 1969 года, непосредственно перед тем, как принял на себя обязанности председателя совета директоров. Я созвал эту встречу, чтобы «укрепить единство» среди менеджеров старшего звена. Продолжавшиеся в течение десятилетия противоречия между Джорджем и мной буквально создали в банке интенсивную линию раскола, и совещание в Принстоне было моей попыткой исправить положение и способствовать укреплению духа командного единства и товарищества.

Не было секретом, что Герб Паттерсон любил коктейли, однако я, конечно, не был готов к тому, как он вел себя во время первого вечера в Принстоне. Пропустив больше, чем следовало, Герб начал громкий спор с Чарли Агемяном, довольно сварливым ревизором банка. Человек внушительных размеров, Чарли обладал живым темпераментом и был легок в общении, однако он был чрезвычайно знающим и очень компетентным сотрудником, которому полагалось входить в команду менеджмента, работавшую под нашим, Герба и моим, руководством. Перебранка быстро превратилась в потасовку, и прежде чем мы смогли что-то предпринять, Герб и Чарли обменивались друг с другом тумаками, а все остальные пытались разнять их. В разгар этого эпизода, когда Герба выводили из комнаты, он кричал, что Чарли следует уволить. Организованная мной встреча для укрепления единства выродилась в полное фиаско.

Я был рассержен и обескуражен этим инцидентом. Вместо того, чтобы способствовать созданию более близких рабочих взаимоотношений среди своих основных сотрудников, мне лишь удалось выявить глубокие трещины, существовавшие внутри банка. На следующее утро, когда я ехал в автомобиле в Нью-Йорк, я понял, что надо что-то делать - терпеть подобное было нельзя.

Однако я находился в весьма сложной ситуации. Если уволить Герба за месяц до того, как он должен был принять на себя обязанности президента, то это подорвало бы хрупкое согласие в банке, а также породило бы сенсацию в финансовом сообществе, что могло оказать сильное отрицательное воздействие на деловые отношения и операции «Чейза». Выбор, стоявший передо мной, был резко ограничен. Утром следующего понедельника я вызвал Герба в свой офис и сказал ему, что еще один такой инцидент заставит меня его уволить. Герб во всем соглашался и заверил меня, что ничего подобного более не случится. Кулачных драк больше не было, однако напряженность в личных отношениях продолжалась. Еще важнее было то, что я начал свое пребывание на посту председателя банка с серьезными сомнениями в отношении того, смогу ли я опереться на человека, который будет моим главным операционным директором.

УВОЛЬНЕНИЕ

Герб и я вступили в свои должности 3 марта 1969 г., и на протяжении первых двух лет выполнение Гербом своих функций не вызывало нареканий. В конце концов, он отлично справлялся с обязанностями, управляя двумя наиболее важными отделами банка. Однако в начале 1970-х годов я начал замечать, что многие из повседневных управленческих и административных функций, относящихся к сфере действий Герба, не выполнялись или выполнялись неправильно. По мере того как шло время, казалось, что давление работы буквально сковывало его. Он уединялся в своем кабинете, который был рядом с моим, и редко выходил из него на протяжении дня. Как мне казалось, Герб или не желал, или почти был не в состоянии принимать решения, однако он также отказывался от того, чтобы за решением важных вопросов обращались ко мне, даже если речь шла о моем совете или замечаниях. Он обычно говорил: «Не следует беспокоить господина Рокфеллера», и я узнавал об этом позже, иногда, когда уже было слишком поздно. К функциям Герба относилось руководство повседневными операциями банка, что позволяло мне концентрировать внимание на более широких вопросах политики и планирования. Однако Герб не принимал даже обычных повседневных решений.

Стиль жизни Герба накладывал на него видимый отпечаток. Его первая жена была красивой женщиной, которая держала его на прямой и узкой дорожке, контролируя употребление спиртного и заставляя его сосредоточиваться на работе. Она умерла, и Герб вскоре женился на привлекательной женщине из общества, которая наслаждалась своим статусом принадлежности к нью-йоркской элите. Однако невозможно было руководить крупным коммерческим банком, прогуляв всю ночь; нагрузка и усталость лишь осложняли проблему алкоголизма Герба. Я узнал о ряде инцидентов, связанных с важными банковскими событиями, когда Герб был явно пьян и его приходилось выводить шатающимся из комнаты. Его сотрудники и друзья пытались скрыть или оправдать такое поведение, однако слухи об этих запоях быстро распространились на Уолл-стрит.

Несколько раз я разговаривал об этом с Гербом, выражая свою растущую озабоченность тем, как он выполнял свои функции, и по поводу стиля его поведения. Герб всегда внимательно и покаянно выслушивал мои призывы и жалобы, однако ничего не менялось. В результате страдала атмосфера в банке, и верхний эшелон руководства начал роптать.

К началу 1971 года целый ряд директоров «Чейза» обращался ко мне на тему о том, как Герб выполняет свою работу. Некоторые из них потребовали, чтобы я предпринял немедленные действия. Поэтому, чтобы укрепить верхний эшелон управления и облегчить лежащее на Г ербе бремя, в конце 1971 года я рекомендовал совету директоров назначить двух новых вице-председателей в «исполнительный офис» с тем, чтобы они взяли на себя часть обязанностей Герба. Работа банка несколько улучшилась, однако пассивность Герба продолжала оставаться проблемой. Это все больше беспокоило меня, и к концу лета 1972 года я принял решение об увольнении Герба. Во время ежегодного собрания Американской ассоциации банкиров в Далласе в начале октября того же года я попросил его зайти в мою комнату. Я сказал, что не удовлетворен его работой и планирую заменить его. Герб согласился, что дела шли не слишком хорошо, и мне показалось, что мое решение было воспринято им с облегчением. Пресса несколько критически отозвалась на выглядевшую неожиданной отставку Герба, однако люди, знавшие все обстоятельства, считали, что я должен был уволить его значительно раньше.

ПОИСКИ НОВОГО ПРЕЗИДЕНТА

Одной из причин того, что я не раз предоставлял Гербу повторный шанс исправиться, было отсутствие очевидной замены для него. Приглашение кого-либо извне оказало бы отрицательное воздействие на атмосферу в банке, и, кроме того, я не видел внешних кандидатов, которые соответствовали бы нашим нуждам. Внутри банка выбор также был ограниченным.

В конце концов, лишь один человек оказался на голову выше всех остальных. Это Уиллард Бучер. Билл успешно работал в должности вице-председателя на протяжении предшествующих девяти месяцев и обладал легким характером и исключительными знаниями о банковской деятельности на ее современном уровне. На десять лет моложе меня, Билл был выпускником университета Брауна и членом общества «Фи Бета Каппа». Он пришел в банк практикантом по вопросам менеджмента еще в 1947 году. Большая часть его деятельности в банке прошла в Отделе коммерческой банковской деятельности, в основном в работавших в условиях сильной конкуренции нью-йоркских отделениях, где быстро вырос. На меня производили впечатление знания Билла, а также его стиль общения, и в 1969 году я назначил его руководителем Иностранного отдела, где он был активным сторонником расширения нашей международной деятельности.

С Биллом Бучером было приятно работать. Администратор-практик, он активно и с энтузиазмом выполнял свои рабочие обязанности. Нам хорошо работалось вместе, мы часто совещались и легко понимали друг друга. Не было каких-либо барьеров или неловкости, а лишь простой прямой обмен мнениями. Билл понимал мои планы в отношении «Чейз-бэнк» и талантливо управлял их повседневным проведением в жизнь. Почти немедленно после его назначения банк стал набирать обороты.

СОБСТВЕННАЯ КОМАНДА

Мне потребовалось четыре года, чтобы обеспечить себе всю полноту власти в качестве главного исполнительного директора «Чейз Манхэттен бэнк». Вероятно, я мог двигаться быстрее в плане упрочения своей власти и завершения эры Чемпиона. Я этого не сделал, и это было ошибкой. Однако после того, как освоился со своей ролью и положением в качестве генерального исполнительного директора, я сделал быстрый и корректный ход, приняв трудное и болезненное решение об увольнении своего главного операционного директора, человека, который лично мне нравился, но работа которого не удовлетворяла нас.

Для меня это были трудные и тревожные годы. Несмотря на длительный срок службы в банке, я чувствовал себя в изоляции, и у меня было немного близких друзей и сторонников. В результате я действовал со значительной осторожностью, даже робостью, когда шла речь о внутренней структуре и менеджменте банка. Я сожалею о своей медлительности в этой области. К счастью, моя робость уравновешивалась смелостью в отношении руководства банком в ряде других областей.

Убедив совет создать банковскую холдинговую корпорацию и начать модернизацию процесса управления, я заложил основы нашего будущего роста и расширения.

Мы действовали быстро и эффективно в плане установления непосредственного присутствия во многих частях мира - в расширяющихся индустриальных и финансовых центрах Европы, быстро модернизирующих свою экономику странах Латинской Америки и бассейна Тихого океана, в существенно важных нефтедобывающих странах Ближнего и Среднего Востока и позже в бастионах коммунистического мира - Советском Союзе и Китае.

Наконец, в плане отношений во внебанковской сфере - филантропической поддержке местного сообщества, а также общества в более широком смысле слова и нашей готовности поднять голос в защиту системы, которую мы представляли, - «Чейз» рассматривался многими в качестве образцовой компании.

Я был чрезвычайно горд этими достижениями и считал своим особым долгом укрепление позиций «Чейза» как лидера в мировом банковском деле путем продолжения расширения нашего присутствия на новых рынках во всем мире.

ГЛАВА 17

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: