Процессуальные теории мотивации.

Строятся в основном на поведении людей, т.е. на том, что движет людьми. Существует 3 основные теории: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Поулера.

Теория ожиданий, валентности Виктора Врума. Эта теория давно известна как на метод "кнута и пряника". Виктор Врум (1964 год) внес свой вклад, популяризовав эту идею в форме теории ожиданий. Остальные ученые, такие как Лиман Портер, Эдвард Лоулер (1968 год) и Ричард М. Стирс, расширили и усовершенствовали концепцию Врума.

Основывается на том, что каждый оценивает вероятность того, что принесет ему определенное событие. (Прим., поступил в Политех, надеется стать гл. специалистом завода, банка.)

Выделил важность 3-х взаимосвязей:

1. (З-Р) Затраты труда – результаты, т.е. соотношение между усилиями и полученным результатом. Если нет связи, то мотивация слабеет.

Это может быть из-за неправильной самооценки; плохой подготовки; недостатка полномочий.

2. (Р-В) Результаты – вознаграждение, например, менеджер добился увеличения объема продаж – надеется получить премию, продвижение по службе, привилегии. Если нет связи между результатом и вознаграждением, мотивация слабеет.

Валентность – т. е. степень относительного удовлетворения, от полученного вознаграждения, отношение (положительное или отрицательное) к тем результатам, которые приносят человеку те или иные его возможные действия. С возрастающей привлекательностью результата увеличивается и его валентность. Степень, в которой человек ожидает, что ему удастся достичь желаемого результата (поставленной цели), представляет собой показатель математической вероятности успеха. Зависит от ценностных оценок индивида. Если валентность низка, то теория ожидания говорит о снижении мотивации. Существует определенная функциональная взаимосвязь между силой мотивации, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможных степеней достижения цели, с другой стороны.

Мотивация = З-Р х Р-В х валентность (По Виктору Вруму).

Таким образом, сила мотивации (М) является функцией произведения валентности (V) и субъективно оцениваемой вероятности достижения результата (Р). Лицо, принимающее решение, выбирает тот вариант, при котором М достигает максимума: М – f ( Vi * Pi ), где i различные результаты, а 0 < Р i < 1.

Теория справедливостиДж. Ст. Адамсаосновывается на том, что соотношение вознаграждения не только к затратам труда, но и сравнение с вознаграждениями, полученными другими за аналогичную работу, часто вызывает чувство психологического дискомфорта.

Теория справедливости Дж. Ст. Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия ("вклад") и получаемое вознаграждение ("отдача") в терминах справедливости. Как и у Врума, здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а зарплата низка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.

Это приводит к тому, что обиженные малым вознаграждением начинают работать хуже (правда, не всегда). Здесь надо проводить разъяснительную работу с целью устранения этих проблем, т.е. объявлять, а не скрывать з/плату других работников. Ощущение несправедливости может появляться в силу разных причин дискриминации (пол, национальность, раса, возраст, физические недостатки и т.п.). Люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений.

Таким образом, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся "слишком" справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремится к точке баланса, либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

Прим. В настоящее время разрыв между з/платой управленческого персонала и рабочими не реальный. В годы советской власти была обратная картина, которая также нарушала справедливость.

Модель Портера-Лоулера. Процессуальная комплексная теория мотивации (включает элементы теории ожиданий и справедливости) разработана Лаймоном Портером и Эдвардом Лоулером. Включает пять переменных:

· затраченные усилия

· восприятие

· полученные результаты

· вознаграждение

· степень управления

По этой модели достигнутые результаты зависят от 3-х переменных:

Приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Уровень усилий зависит от ценности вознаграждения и веры человека в связь между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Удовлетворение – это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение – мерило ценности вознаграждений на самом деле в начале развития ситуации.

По этой модели результативность порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать.

В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однако и последние исследования, и глубокий анализ по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций.

Часть 2.

Задание № 3. Сформулировать перечень целей, необходимых для достижения общей цели организации – снижение себестоимости продукции.

Проблема эффективного хозяйственного управления, в том числе себестоимостью продукции, приобретает все большее значение в условиях сложности и высокой подвижности происходящих на рынке процессов, необходимости адаптации к быстро меняющимся условиям внешней среды.

Себестоимость представляет собой величину затрат предприятия на производство общего объема продукции или отдельных ее видов, состоящую из стоимости потребленных ресурсов и других затрат, обусловленных процессом производства, а также обеспечивающую их возмещение для продолжения процесса воспроизводства.

Процесс управления себестоимостью заключается в постановке цели и последовательной реализации основных функций, находящихся в тесной взаимосвязи друг с другом и направленных на минимизацию и оптимизацию затрат.

Рисунок 3. Дерево цели организации

1. Улучшение использования средств труда

1.1. Механизация и автоматизация производственных процессов

1.2. Улучшение использования производственных мощностей и производственных площадей

1.3. Реконструкция, модернизация, совершенствование технологий

1.4. Рациональная организация ремонта

2. Улучшение использования предметов труда

2.1. Экономия сырья

2.2. Экономия топливно-энергетических ресурсов

2.3. Предупреждение брака, потерь, возвратных отходов

2.4. Замена сырья

3. Улучшение использования труда

3.1. Повышение квалификации сотрудников

3.2. Совмещение профессий

3.3. Совершенствование нормирования и оплаты труда

3.4. Улучшение использования рабочего времени

4. Уменьшение расходов на обслуживание производства

4.1. Проверка нормативов численности АУП

4.2. Уменьшение командировочных расходов

4.3. Снижение расходов на обслуживание производства

Задание № 4. Дайте описание представленного на рисунке 4 фрагмента организационной структуры предприятия. Укажите, какие функции управления выполняют названные звенья структуры, кому подчиняются, с кем взаимодействуют. Определите к какому типу структур относится предлагаемый фрагмент. Дайте необходимые объяснения.

Рисунок 4. Фрагмент организационной структуры управления предприятия.

Генеральный директор через заместителей руководит отделами и цехами основного производства, финансовыми и бухгалтерскими отделами, коммерческой деятельностью предприятия.

Заместитель директора по коммерческой деятельности отделом снабжения, отделом сбыта, транспортной группой.

Заместитель генерального директора по экономике руководит планово-экономическим отделом, финансовым отделом, группой труда и заработной платы.

Заместитель директора по производству руководит техническим отделом, производственным отделом, группой контроля качества.

Отдел снабжения состоит из менеджеров по закупкам, возглавляется начальником отдела снабжения, который находится в непосредственном подчинении зам.директора по коммерческой деятельности. Отдел занимается закупками сырья и материалов.

Отдел сбыла состоит из менеджеров по продажам, pr-менеджеров, возглавляется начальником отдела сбыта, который находится в подчинении зам.директора по коммерческой деятельности. Отдел занимается продажей готовой продукции, поиском покупателей, рекламной деятельностью в целях повышения продаж.

Транспортная группа состоит из логистов и водителей автотехники, возглавляется начальником транспортной группы, который находится в подчинении зам.директора по коммерческой деятельности. Отдел выполняет задачи по доставке материалов на производство, и по вывозу готовой продукции в места реализации.

Планово-экономический отдел состоит из экономистов, возглавляется начальником планово-экономического отдела, который находится в подчинении зам.директора по экономике. Отдел занимается формированием единой экономической политики организации по результатам анализа состояния и тенденций развития отрасли, к которой относится данное предприятие; совершенствованием программы планирования расходов на осуществление деятельности предприятия; организацией обмена опытом экономической работы.

Финансовый отдел состоит из бухгалтеров, возглавляется начальником

финансового отдела, который находится в подчинении зам.директора по экономике. Отдел выполняет финансовый контроллинг, который заключается в формировании планов и контроля за их исполнением, занимается управлением денежными средствами компании, формированием платёжного календаря, контролем за состоянием взаиморасчетов, занимается организацией и ведением бухгалтерского и налогового учета.

Группа труда и зарплаты состоит из бухгалтеров по начислению заработной платы, возглавляется начальником группа труда и зарплаты , который находится в подчинении зам.директора по экономике. Отдел занимается составлением табелей, расчетом заработной платы, премий, поощрений, отчислением в фонды социального страхования и пенсионный фонд.

Технический отдел состоит из инженеров и лаборантов, , возглавляется начальником технического отдела, который находится в подчинении зам.директора по производству. Отдел выполняет функции: техническое оснащение предприятия, обеспечение эффективности проектных решений, разработка и выпуск технических чертежей, анализ потребности в новом инструменте и оборудовании и так далее.

Производственный отдел, состоит из инженеров и лаборантов, возглавляется начальником производственного отдела, который находится в подчинении зам.директора по производству. Отдел выполняет функции: оперативное управление производственным процессом, обеспечение ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок, разработка производственных программ и так далее.

Группа контроля качества, состоит из работников ОТК, возглавляется начальником группы контроля качества, который находится в подчинении зам.директора по производству. Занимается контролем за выпуском на предприятии качественной и конкурентоспособной продукции, предотвращением выпуска предприятием продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, утвержденным образцам (эталонам), проектно-конструкторской документации и так далее.

Я считаю, что перед нами функциональная структура управления предприятием.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Достоинства функциональной структуры управления:
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования, выполнение задач управления отдельными службами.

Недостатки этого вида организационной структуры:
• нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;
• длительная процедура принятия управленческих решений;
• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями;
• каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение считают свои задачи главенствующими, слабо согласовывая их с поставленными перед организацией общими целями.

Задание № 5. Раскройте содержание понятия «самоменеджмент». Составьте рациональный план рабочего дня менеджера, используя метод «Альпы». Исходный план представлен на рисунке в таблице 1.

Таблица 1.

Перечень дел рабочего дня менеджера отдела снабжения (задание)

Самоменеджмент – это организация руководителем предприятия своей собственной деятельности. Процесс самоменеджмента предполагает четкое планирование своего рабочего и свободного времени.

На рабочем месте менеджер должен четко распланировать свой рабочий день в соответствии с теми обязанностями, которые ему необходимо выполнить. Следует четко распределить время на их выполнение с небольшим запасом для разрешения незапланированных вопросов. Следующим моментом, который позволяет руководителю экономить свое время, является составление графика выполнения своих служебных обязанностей, где фиксируются все выполненные и невыполненные дела.

Деловой календарь необходим каждому руководителю, это философия информационного порядка, инструмент для эффективного достижения целей в служебной деятельности, который напомнит о том, что и когда надо выполнить , организовать и т. д. Используя деловой календарь менеджер сможет рационально использовать свое время и добиться хороших результатов.

Таблица 2.

Перечень дел рабочего дня менеджера отдела снабжения

Важной функцией менеджера является делегирование полномочий, т.е. поручение подчиненным выполнять дела из сферы своей деятельности. Одновременно с этим должны определяться необходимая компетентность и ответственность перед тем, кто осуществляет делегирование задачи. Следует помнить, что ответственность за решаемую задачу не может делегирована.

Поездка на завод-изготовитель станка является делом, которое наш менеджер перепоручает на выполнение помощнику менеджера и инженеру отдела снабжения, так как в этом деле нет необходимости личного участия старшего менеджера. Оформление ведомостей поставки запчастей, так же можно перепоручить помощнику менеджера. Это сократит список дел, в которых необходимо личное участие старшего менеджера и позволит выполнить все необходимые дела за день.

Таблица 3.

План рабочего дня менеджера.

В конце рабочего дня менеджер должен проконтролировать выполнение поставленных перед собой задач и задач делегированных своим подчиненным. Незавершенные дела следует перенести на следующий день или закончить за счет резерва времени.

Список использованной литературы

1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. - М.: Дело, 2014

2. Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики,

2010.

3. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие.- М.: Вузовский

учебник, ИНФРА-М, 2012.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2009.

5. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. - Питер

Пресс, 2009

6. Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2010.

7. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. –

М.: Академия, 2011.

8. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное

пособие. - М.: Дашков и К, 2013.

9. Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера. –

СПб.: Каро, 2002.

10. Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность. –

М.: Экзамен, 2004.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: