Процесс закупки и выбор поставщика

Процесс закупки представляет собой цепочку взаимосвязанный действий. Начинается он с составления заявок, а заканчивается практическим поступлением требуемых товаров в нужном количестве с соблюдением качества в заданные сроки, а самое главное, что может оказаться лимитирующим фактором, - на приемлемых условиях.

Таким образом, процесс закупки заканчивается выполнением заказа, сделанного на основании имеющихся заявок конкретному поставщику. Поэтому необходимо, чтобы заявки на закупку были своевременно сформулированы, поставщики правильно выбраны, а заказы на поставку и договора с поставщиками правильно и своевременно составлены и оформлены.

Планирование и проведение деятельности по закупке и поставке начинается с выбора соответствующих данной заявке поставщиков. Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.

Разнообразие и большое число потенциальных поставщиков требуемой продукции делает весьма актуальной проблему выбора тех из них, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность вашей компании или фирмы.

В целом эта проблема может быть подразделена на 3 этапа:

выявление потенциальных поставщиков;

анализ выявленных поставщиков;

определение рейтинга и ранжирование выявленных поставщиков.

Завершающим этапом для принятия решения о выборе поставщика является определение их рейтинга и ранжирование. Однако этот процесс является неоднозначным и носит творческий характер.

Во-первых, неоднозначным и субъективным является суждение об удельном весе данного показателя по сравнению с другими показателями, определяющими рейтинг данного поставщика. Например, если все показатели вместе принять за 100%, то сколько из них приходится на качество товара, сколько на возможность внеплановой поставки, сколько на месторасположение поставщика, сколько на значимость поставки именно этого товара для нормального хода производства, сколько на цены, сколько на условия платежа (например, платежи могут осуществляться по факту доставки, либо авансом, либо в рассрочку и т.д.), а сколько - на надежность поставок. Ответы на эти вопросы зависят от конкретных ситуаций и не могут быть общими. Если, например, дефицит этого компонента недопустим по тем или иным причинам (например, по технологическим), то его наличие должно быть обеспечено любой ценой. Следовательно, на первый план выходит надежность поставки, что выражается в отведении на учет этого показателя большой доле из общей величины 100%-й значимости. Наоборот, если можно допустить временное отсутствие этого компонента, то на первый план выходят цены и условия платежа, а значимость надежности поставки снижается.

Таким образом, назначение удельной значимости каждого фактора при расчете рейтинга поставщика для конкретной задачи является творческим и неформализованным актом. Наиболее правильным будет, если эта удельная значимость будет назначена как экспертная оценка в результате проведения независимой экспертизы.

Во-вторых, сама оценка уровня того или иного показателя, характерного для данного поставщика, не может быть рассчитана формализованным методом и определяется как экспертная оценка. Обычно для таких оценок используется балльная шкала.

В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выражением:

R = Ci Xi,

где N - число показателей оценки рейтинга поставщика;

Xi - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в %);

Ci - балльная оценка величины этого показателя, обеспечиваемая данным поставщиком.

Заметим, что даже при полном доверии к адекватности оценок Ci и Xi ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами является лишь подсобной информацией для лица или лиц, принимающих решение о выборе поставщиков.

Дело в том, что по одним показателям предпочтительнее оказывается один поставщик, а по другим - другой. И, хотя относительная значимость этих показателей первоначально определяется экспертным путем, все же окончательное решение остается за здравым смыслом лица, принимающего решение.

Традиционные методы поиска, анализа и выбора поставщиков в последнее время дополняется новыми формами и методами.

Коротко рассмотрим основные методы выбора поставщиков, наиболее используемые в настоящее время.

Современные условия хозяйствования заставляют отечественные промышленные предприятия пересматривать сложившиеся принципы и методы управления с целью обеспечения не только эффективности текущего функционирования, но и завоевания, удержания устойчивых конкурентных и рыночных позиций в будущем. Способность добиться конкурентного преимущества и сохранить его во многом зависит от маркетинговой стратегии предприятия, которая должна предусматривать смещение главной цели экономической деятельности предприятия от погони за прибылью к созданию ценности для потребителя и его удовлетворения, что в долгосрочной перспективе обеспечивает достижение такого же или даже большего финансового результата.

В данных обстоятельствах многие промышленные предприятия проводят реструктуризацию своего бизнеса, в рамках которой проявляется тенденция замены технологического самообеспечения предприятия его технологической взаимозависимостью. Она предполагает установление на основе цепочки создания ценности для покупателя новых межфирменных связей, отношений с ключевыми партнерами по бизнесу, которые в зависимости от степени их «жесткости» могут образовывать разнообразные формы организации бизнеса. При этом наибольшее распространение в практике хозяйствования отечественных предприятий получает установление взаимоотношений с партнером по бизнесу либо в рамках крупных вертикально интегрированных корпоративных структур, либо на основе создания оптимальных по составу промышленных сетей, предполагающих сотрудничество независимых рыночных субъектов. Безусловно, и та и другая формы организации бизнеса позволяют мобилизовать ресурсы для решения поставленных задач. Но сетевая организация бизнеса в отличие от иерархической модели организации рассматривается как организационная форма, которая характеризуется свободно связанной, гибкой, горизонтально организованной сетью принципиально равноправных, но разных по своим ролям и функциям партнеров. Главная идея и главное преимущество таких сетевых структур – это партнерство отличных друг от друга и поэтому полезных друг другу участников со специфическими ресурсами, позволяющими создавать совместными усилиями дополнительное конкурентное преимущество.

В сетевой теории промышленного маркетинга такая сеть рассматривается как система, элементами которой выступают участники, ресурсы и виды деятельности. Важнейшей характеристикой такой системы выступает ее структура, т. е. устойчивые, сильные системообразующие связи партнеров по бизнесу, от которых во многом зависят конечные результаты функционирования участников сетевых отношений. При этом необходимо учитывать, что каждая фирма имеет сеть из нескольких взаимоотношений, которая обычно включает поставщиков, покупателей, посредников, конкурентов, органы государственного управления.

Оптимальной структура сети считается тогда, когда отношения между партнерами становятся сильными, системообразующими и обеспечивают эффективное функционирование сетевого механизма управления. Данный механизм отличается от чисто рыночного, основанного на механизме цен, тем, что в основе координации совместной деятельности партнеров по бизнесу лежит механизм интерактивного взаимодействия, позволяющий переводить результаты взаимодействия в одном отношении партнеров по бизнесу в результаты взаимодействия в другом отношении. Другими словами, на взаимодействие между двумя партнерами влияет взаимодействие с третьей стороной.

Становление и развитие промышленных сетей в российской экономике [2] требует использования сетевого подхода в маркетинге и концепции маркетинга взаимодействия, что во многом объясняется неэффективностью применения традиционной концепции маркетинга на промышленных рынках, где чисто рыночная форма обмена уступает место контрактной, предполагающей учет наличия трансакционных издержек (ТАИ), темпы роста которых в течение последнего десятилетия постоянно превышают темпы роста затрат, непосредственно связанных с производством.

Концепция маркетинга взаимодействия – это перспективная концепция предпринимательской деятельности, ориентированная на охват всех ресурсов и видов деятельности в процессе организации, планирования и управления долгосрочными коммуникациями (отношениями) предприятия с его основными бизнес-партнерами на каждой стадии жизненного цикла товара, за счет чего достигается наиболее полное удовлетворение всех субъектов рынка [3]. Следует отметить, что если в традиционной концепции маркетинга обмен служит для удовлетворения потребностей покупателя и продавца в конкретный момент времени, то в рамках концепции маркетинга взаимодействия изменяется сама роль обмена. Обмен служит для координации ресурсов и деятельности одного партнера с ресурсами и деятельностью другого партнера, причем на первый план выходит обмен нематериальными ресурсами: знаниями, технической и рыночной информацией, которые сегодня являются определяющими в конкурентной борьбе.

Маркетинг взаимодействия в отличие от маркетинга сделок ориентирует предприятие на осуществление с ключевым партнером по бизнесу повторных сделок в рамках долгосрочных отношений, предусматривающих открытый и двусторонний обмен информацией [5], что ведет в перспективе к значительному снижению ТАИ и повышению эффективности деятельности обоих партнеров.

Среди ключевых партнеров по бизнесу наибольший интерес для промышленного предприятия представляют поставщики комплектующих изделий, т. е. готовых для комплектации сложных модулей, которые включаются в состав конечного продукта полностью, без всяких изменений. При этом всю совокупность поставщиков комплектующих изделий (поставщиков) можно разделить на две группы: простые и стратегические (см. рис.1).

Рис. 1. Дифференциация поставщиков комплектующих изделий на предприятии

Простые поставщики предлагают комплектующие, изготовленные с учетом официально утвержденных и общепринятых технических условий, часто имеют большой объем поставок и тем самым непосредственно влияют на прибыльность предприятия. Стратегический поставщик является поставщиком технологии, материализованной в комплектующем изделии, а значит, способен участвовать в решении задач, связанных с модификацией базовой модели готового изделия и продления срока его жизни, сохранением существующих покупателей и занимаемой доли рынка, обеспечением выхода на новые сегменты рынка. Стратегический поставщик оказывает влияние не только на прибыльность, но и на конкурентоспособность предприятия, поскольку предлагает комплектующее изделие, обладающее дополнительной ценностью для покупателя, которую он готов оплачивать отдельно.

Взаимодействие с таким поставщиком с точки зрения маркетинга рассматривается как процесс поиска, развития партнера по бизнесу и установление с ним долгосрочных взаимовыгодных отношений. При этом основными анализируемыми аспектами взаимодействия являются обмен и адаптация, которые сопряжены со значительными ТАИ или издержками взаимодействия, связанными с обменом и защитой правомочий субъектов рынка. Такие издержки, как правило, возникают до, после и во время сделки и мешают эффективному использованию ресурсов партнеров. Отсюда предприятия должны понимать и использовать новую модель конкурентоспособности, которая предполагает конкурентоспособность не только товара, но и процесса взаимодействия партнеров по бизнесу с наименьшими ТАИ.

С точки зрения маркетинга это означает, что предприятие переносит акцент в своей деятельности с маркетинга сделок на маркетинг отношений. При этом отношения становятся ресурсом, способным создавать дополнительные конкурентные преимущества партнерам по бизнесу, т. е. выходят на стратегический уровень.

Данное обстоятельство вызывает значительные изменения в самой маркетинговой концепции управления и предполагает активное использование концепции маркетинга взаимодействия, главная идея которой состоит в том, что объектом управления становится не совокупное решение на основе использования инструментов «маркетинг-микс», а отношения (коммуникации) между партнерами по бизнесу. При этом целью маркетингового управления является формирование стратегического альянса предприятия с поставщиком комплектующих в рамках сетевых отношений «поставщик – предприятие – клиент».

Причина и смысл создания такого стратегического альянса заключается в эффективном использовании новой технологии, материализованной в комплектующих изделиях поставщика с целью удержания стратегических клиентов и выхода на новые сегменты рынка.

В стратегическом альянсе, который не является совместным предприятием, не создается дополнительная структура управления, а координация совместной деятельности и интересов предприятия и поставщика осуществляется через неполные контракты, которые восполняются через обещания и доверительные отношения, последние в качестве нормы социального контроля отражают степень уверенности партнеров друг в друге и честности. Таким образом, стратегический альянс представляет собой доверительные долгосрочные отношения, позволяющие каждому из партнеров добиваться стратегических целей, координировать использование совместных ресурсов и оптимизировать ТАИ [6].

В связи с данным определением стратегического альянса партнеров по бизнесу, в качестве которых выступают предприятия и поставщик комплектующих, возникает вопрос, для предприятий каких отраслей использование концепции маркетинга взаимодействия, предполагающей формирование стратегических альянсов партнеров по бизнесу в рамках сетевых отношений, является необходимым условием эффективной реструктуризации бизнеса?

Для ответа на этот вопрос воспользуемся результатами проведенного нами эмпирического исследования машиностроительных и приборостроительных предприятий Пензенской области, обладающей значительным промышленным потенциалом. Данное исследование осуществлялось в два этапа. На первом этапе исследования нами был разработан опросный лист и проведено анкетирование, которое позволило получить информацию о взаимодействии пензенских предприятий с поставщиками комплектующих изделий, выявить прямую зависимость между основными причинами привлечения поставщика и доминирующим в отрасли технологическим укладом, определяющим различную степень заинтересованности в установлении долгосрочных отношений с поставщиком. Следует отметить, что от доминирующего в отрасли технологического уклада зависит как состояние отрасли (динамичная или зрелая), так и барьеры для входа на рынок и число конкурентов. Машиностроение относится к зрелым отраслям. Этот вывод можно сделать, проанализировав отрасль по трем основным признакам ее зрелости [7]: длительное время с момента совершения последних революционных открытий и изобретений; устоявшиеся конструктивные и технологические решения; стабилизировавшаяся олигополистическая структура мировых производителей.

На развитых рынках, которые характерны для зрелых отраслей, сложилась определенная структура, отсюда усилия предприятия направлены на защиту доли рынка, удержание конкурентного преимущества за счет снижения затрат, повышение рентабельности. При этом конкурентное преимущество основывается на соотношении цены и качества, что позволяет либо сосредоточиться на издержках и изменять стоимость компонентов, прибегая к аутсорсингу, либо вносить некоторые усовершенствования в технологию и повышать качество готовой продукции и сервиса. Поэтому не удивительно, что основными причинами привлечения поставщиков являются минимизация издержек и компенсация недостатка собственных производственных мощностей (как правило, наблюдается в период высокой экономической конъюнктуры) (рис. 2).

Рис. 2. Причины привлечения поставщиков, изготавливающих комплектующие изделия

Приборостроение, напротив, относится к динамичной, наукоемкой отрасли промышленности, для которой характерны крупномасштабные инновации как в самом продукте, так и в технологии его производства. Поэтому предприятия реализуют свою основную цель – получение сверхприбыли за счет временной монополии по сравнению с другими конкурентами в результате предложения «суперпродукта». В этой связи основными причинами привлечения поставщиков выступают доступ к необходимой технологии, минимизация издержек, ускорение освоения выпуска новых видов товаров (рис. 2).

В этой связи все промышленные предприятия были классифицированы нами в зависимости от технологического уклада на две группы и для анализа выбрано по одному предприятию, наиболее ярко иллюстрирующему характерную для каждой группы ситуацию, что отражает стратегию промышленного маркетинга, направленную на индивидуализацию отношений:
– первая группа – предприятие и поставщик относятся либо к третьему, либо к четвертому укладу, что характерно для предприятий машиностроения (ОАО «Пензхиммаш»);
– вторая группа – предприятие и поставщик относятся к пятому технологическому укладу, характерному для предприятий приборостроения (ФГУП «ПО «Старт»).

Разнообразие организационных форм взаимодействия предприятия с поставщиком возникают прежде всего в целях минимизации ТАИ, поэтому в процессе выбора необходимо использовать метод ТАИ. С этой целью на втором этапе исследования осуществлялось интервьюирование работников служб маркетинга и снабжения выбранных предприятий, и был проведен сравнительный анализ предложенных двух групп предприятий по основным параметрам, по которым различаются трансакции [9]:
— частота сделок,
— уровень неопределенности,
— специфичность активов.

Таблица 1

Основные проблемы, возникающие при работе с поставщиками, %

Думается, что, для того чтобы избежать появления подобных проблем, предприятиям приходится считаться с тем, что в их собственных долгосрочных интересах целесообразно заменить конфликтные отношения соглашениями о сотрудничестве. Другими словами, предприятиям необходимо перейти от соперничества к сотрудничеству прежде всего с поставщиками, у которых осуществляются регулярные закупки комплектующих в больших объемах. Кроме того, предприятию проще и удобнее совершать закупки комплектующего изделия у одного и того же поставщика, сводя тем самым к минимуму время и силы, требующиеся для получения и обработки информации о вариантах выбора. Поэтому в результате высокой степени повторяемости сделок с одним поставщиком комплектующих изделий можно сэкономить ТАИ в рамках долгосрочных отношений контрактного типа.

В отличие от поставщиков, входящих в первую группу, специфичность активов поставщиков, снабжающих предприятия второй группы, является высокой, что позволяет им изготавливать комплектующие изделия, способные создавать дополнительную ценность для конечного потребителя. В виду высокой степени специфичности активов заключенный между участниками обмена контракт характеризуется неполнотой, так как в нем нельзя предусмотреть все особенности трансакции. Изменения условий, в которых совершается сделка, могут существенным образом повлиять на доходы от специфических активов, вызывая непредвиденные распределительные последствия. Поэтому рыночная модель управления контрактами оказывается недостаточной и для того, чтобы обеспечить гибкость системы взаимодействия и адаптации к неожиданным изменениям обстоятельств — необходимо наличие неформальных обязательств наряду с формальным контрактом. Другими словами, по мере роста специфичности ресурса безликая контрактация вытесняется той, в которой большую роль играет парное соответствие участников сделки друг другу.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: