Сделай Сам Свою Работу на 5

Механизм и методы управления





УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

"БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

АГРАРНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

 

 

Кафедра управления и права

 

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Методические указанияк практическим занятиям

на тему “Дисциплинарные отношения

для студентов специальностей

25 01 06 "Менеджмент"

25 01 07 “Экономика и управление на предприятии”

 

 

Минск 2003

 

Методические указания к практическим занятиям по курсу “Управление персоналом” на тему “Дисциплинарные отношениия” для студентов специальностей 25 01 06 "Менеджмент", 25 01 07 “Экономика и управление на предприятии” рассмотрены на заседании методического Совета факультета предпринимательства и управления и рекомендованы к изданию на ротапринте БГАТУ.

 

Протокол № 6 от 26 марта 2003 г.

 

Составители: доцент Казакевич Л.А.

Ассистент Гринкевич О.С.

 

Рецензент начальник ОК БГАТУ С.В.Мальцев

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1. Дисциплина и дисциплинарные отношения . . . 4

2. Дисциплинарная власть . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6



3. Механизм и методы управления

дисциплинарными отношениями . . . . . . . . . . . . . 7

Убеждение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Поощрение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Принуждение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Организация труда. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4. Измерение уровня трудовой дисциплины . . . . . 15

ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА уровня трудовой

дисциплины . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

6. Рекомендуемая литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

7. Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

ПрактическИе заданиЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

 

 

 

Введение

Управление дисциплиной — это борьба против неорганизован­ности, пассивности, нечестности, лени, безответственности и т. д.

В широком смысле работа по управлению дисциплиной охва­тывает все сферы работы организации. Эффективное управление дисциплиной позволяет решать следующие задачи:

- организовывать труд людей и тем самым создавать усло­вия для удовлетворения ими в процессе труда своих потребностей;



- обеспечить распределение трудовых функций между ра­ботниками;

- мотивировать их труд;

- добиться от каждого работника максимально эффективной работы;

- добиться решения поставленных администрацией произ­водственных задач.

Цель занятия – изучить проявление дисциплинарных отношений на предприятии и методы управления ими, получить навыки экспертной оценки уровня трудовой дисциплины.

 

1. Дисциплина и дисциплинарные отношения

Дисциплина — это общественные отношения, складывающие­ся по поводу соблюдения социальных и технических норм, правил поведения в семье, организации, обществе, государстве.

По способу подчинения дисциплина делится на:

- принудите­льную,

- добровольную.

По видам социальных норм выделяют следующие виды дисциплины:

- экономическую,

- финансовую,

- трудовую,

- технологическую,

- плановую и т. д.

Различают также три разновидности дисциплины:

- исполнительская. Это исполнение каждым сотрудником своих обязанностей. Недостаток этого вида дисциплины, состоит в том, что работнику не предоставляют права и, более того, не хотят, чтобы он их имел и проявлял какую-либо активность;

- активная. Это использование прав при исполнении обязанностей. Такой вид дисциплины более предпочтителен, ибо работник проявляет в своем поведении активность — активно пользуется своими правами;

- самодисциплина. Это исполнение работником своих обязанностей и исполнение им своих прав на основе самоуправления. Она также включает проявление работником активности большей, чем требует норма права.



Целью управления дисциплинарными отношениями является воспитание не исполнительской дисциплины и даже не активной дисциплины, а самодисциплины.

Дисциплинированность (высокая, средняя, низкая) — это степень соблюдения норм в организации. Когда говорят о дисциплинированном человеке, то имеют в виду, как правило, степень исполнения им обязанностей.

Дисциплинарные отношения – это отношения по поводу исполнения обязанностей и реализации прав. По содержанию дисциплинарные отношения делятся на четыре вида:

- охранительные. Они возникают либо при невыполнении обязанностей (в том числе некачественном исполнении обязанностей), либо превышении права и причинении ущерба другим работникам;

- поощрительные. Они возникают при проявлении работником активности, которая может быть поощрена;

- воспитательные. Их содержание включает право и обязанность администрации воспитывать работника;

- организационные. Они включают определение прав, обязанностей, ответственности и распределение их среди работников.

Объектом дисциплинарных отношений является поведение человека, а также уровень трудовой дисциплины, отражающий количественную и качествен­ную оценку поведения. Выделяют три вида поведения:

- активное, когда работник не только исполняет свои обязанности, но и ис­пользует свои права и, кроме того, проявляет большую активность, чем предусмотрено нормой;

- правомерное — исполнение обязанностей, использование прав;

- отклоняющееся, или неисполнение обя­занностей. Это превышение прав, причиняющее ущерб другим людям, коллективу.

Право – это средство, которым пользуется человек, организация для достиже­ния своих целей, это мера дозволенного поведения, обеспеченная юридическими обязанностями. Обязанность – это необходимое поведение.

 

 

Дисциплинарная власть

Важным условием управления коллективом, дисциплинарны­ми отношениями является эффективное использование влияния и власти.

Влияние – это любое поведение человека, вносящее измене­ние в поведение другого человека.

Власть – это возможность влиять на по­ведение других людей. Дисциплинарная власть – это право, воз­можность, основанная на законе, давать обязательные указания подчиненному, устанавливать правила поведения для подчинен­ных, поощрять, наказывать их, распределять обязанности, права, ответственность.

Формы власти в коллективе.

1. Власть, основанная на законе. Этот вид власти нередко называют традиционной властью. Человек, подчиняющийся та­кой власти, уверен и согласен с тем, что руководитель имеет право принимать решения, отдавать приказы, распоряжения, командо­вать подчиненными. Законная власть основывается на иерархи­ческой организационной структуре. Считается, что культура тысячелетия укрепляла власть начальства. И потому подчинение человека человеку, занимающе­му определенную должность, принимается как должное, как нор­мальный порядок существования общества. Постепенно в общест­ве зародилась соответствующая традиция. Отрицательной чертой этого вида власти является отчужде­ние системы управления от человека, бюрократизация власти. Че­ловек подчиняется должности, а не человеку.

2. Власть, основанная на принуждении. Сила этого вида влас­ти состоит в страхе, который внушает обладающий властью руково­дитель. Этот страх зиждется на ряде полномочиях обладате­ля власти. Именно страх является той причиной, которая заставляет человека соглашаться с влиянием, властью других. Различают множество страхов – потерять работу, надбавку, льготы, доверие руководителя и т.д. Способами вызвать, активизировать страх руководители поль­зуются очень часто. Нельзя не признать, что власть, основанная на страхе, имеет негативную сторону. Принуждение, хотя и вызывает внешнюю покорность, нередко сопровождается чувствами скованности, страха, отчуждения, желанием мести, низкой производительностью, текучестью кадров, неудовлетворенностью работой, стремлением сознательно обманывать руководство организации.

3. Власть, основанная на вознаграждении, на поощрении. Работник выполняет свои обязанности в этом случае потому, что верит в возможность удовлетворить свои потребности с помощью поощрения. Недостатком этого вида власти является довольно сложная система применения — нужно определить главные потребности работников, чтобы предложить им те формы поощрения, которые удовлетворяют их потребности. Другой недостаток — ограниченность средств, которые организация может выделить на поощрение.

4. Экспертная власть. Рекомендации экспертов выполняются потому, что эксперты знают решение проблем, различных вопросов, пути достижения целей. Власть эксперта — это влияние через разумную веру.

5. Эталонная власть. Это власть, основанная на влиянии примера. Этот вид власти основан на силе личных качеств, способностей лидера. Последователи такого лидера испытывают потребность в принадлежности к его группе, уважении этой группы. Типичные характеристики такой личности:

- умение говорить, убеждать;

- уверенная и достойная манера держаться;

- способность внушить чувство восхищения своей личностью;

- способность как бы излучать энергию;

- обладание внушительной внешностью;

- обладание независимым характером.

Идеальный вариант управления состоит в комплекс­ном использовании всех пяти видов власти для повышения эффек­тивности работы организации.

 

Механизм и методы управления

дисциплинарными отношениями

Выделяют два механизма управления дисциплиной: пря­мой и косвенный.

Прямой механизм управления дисциплинарными отноше­ниями включает использование методов, средств убеждения (воспитания), поощрения, принуждения.

Косвенный механизм состоит из управления (изменения) ус­ловиями организации труда в самом широком смысле. К числу этих условий, которые наиболее тесно связаны между собой и влияют на дисциплинарные отношения, относятся: организационные, со­циально-экономические, правовые, а также уровень управления, самоуправления, квалификации кадров и т.д. Развитие и совершенствование этих условий косвенно способ­ствует повышению уровня дисциплины.

Существуют четыре метода управления дисциплинарными отношениями:

 

- убеждение;

- поощрение;

- принуждение;

- организация труда.

Практика их применения насчитывает тысячелетия. В тече­ние веков меняются не сами методы управления дисциплинарны­ми отношениями, а их содержание и комбинации.

 

Убеждение

Человек воздействует на другого или силой, или убеждением. Убеждение – основной метод управления дисциплинарными отношениями.

Убеждение – это метод вос­питания, воздействия на сознание работника с целью вы­звать его на полезную деятельность или затормозить его нежелательные поступки.

Процесс убеждения включает следующие элементы:

- субъект убеждения – администрация, общественные орга­низации, трудовой кол­лектив, каждый работник организации;

- объект убеждения – человек, трудовой коллектив, админи­страция, которую убеждает работник, профсоюз, трудовой коллек­тив;

- средства убеждения – речь, реальное поведение, создание реальных ситуаций, условия труда, жизни;

- процедура убеждения.

Убеждение – это вид взаимодействия, отношение между многочисленными субъектами и объектами. Можно выделить три вида убеждений:

1) эмоциональное, при котором воздейству­ют на чувства;

2) логическое воздействие на разум;

3) убеждение практикой.

Цель убеждения как основного метода управления трудовой дисциплиной состоит в формировании отношения к труду, трудовой и правовой активности, непримиримости к нарушениям трудовой дисциплины.

Результат убеждения оценивается по уровню трудовой активности, дисциплинированности человека.

Убеждение как процедура включает следующие виды дея­тельности:

- выяснение имеющихся убеждений и определение их дефекта. Часть работников име­ют негативные убеждения, ценностные ориентации и не скрыва­ют их. Процесс переубеждения сопровождается внут­ренней борьбой, корректировкой взглядов, установок. Во всех слу­чаях необходимо выяснить причину, основание неверных убеж­дений и показать, доказать, что эти взгляды несостоятельны, ошибочны;

- передача правовых знаний. Прежде всего нужно точно выяснить их уровень и запланировать мероприятия (лекции, беседы и т. д.) по его измене­нию. Необходимо показать человеку его ошибки, доказать спра­ведливость существующих норм законодательства, их ценность.

- формирование собственного от­ношения к знаниям, принципам, нормам, целям законодательст­ва, средствам их достижения. Целесо­образно добиться, чтобы человек прочувствовал знания, вырабо­тал по отношению к ним собственное отношение, убедился в их справедливости, пережил их. Для этого его необходимо поставить в такую ситуацию, чтобы он на собственном опыте убедился в не­обходимости этих норм, их справедливости и ценности.

Некоторые правила, обеспечивающие эффективность убеждения.

1. Начинать разговор рекомендуется с мысли, которая должна прийтись по душе слушателю.

2. Убеждающему рекомендуется при­нять образ, который вызывает большое доверие и распространяет ощущение надежности.

3. Убеждая, следует просить больше, чем на самом деле нужно для организации.

4. Говоря, следует чаще обращаться к слушателю, чаще повторять слово "Вы".

5. В споре, дискуссии рекомендуется говорить последним, так как в этом случае больше шансов повлиять на слушателя.

6. Чем больше правды в сообщении, идее, в которой хотят убедить человека, тем вероятнее, что идея станет убеждением.

7. Идея должна отражать потребности, интересы, надежды, желания, стремления человека.

8. В идее должен быть искренне уверен тот, кто убеждает.

Существует множество форм убеждения: диалог, критика, , полемика и т, д. Диалог – это форма общения, которая требует активности с обеих сторон. Это постоянная смена субъекта и объекта в процессе общения. Для диалога нужны общая основа и различие во взглядах на решение той или иной проблемы между его участниками. Это битва идей, доводов, доказательств. Объектом критики обычно являются отрицательные явления. Дискуссия, полемика – это поиск истины путем всесторон­него сопоставления различных мнений. Их цель – в публичной форме защитить свою точку зрения и опровергнуть оппонента.

Поощрение

Поощрение как метод управления дисциплинарными отно­шениями – это признание заслуг работника перед коллективом путем предоставления ему льгот, преимуществ, публичного ока­зания почета, повышения его престижа.

Несправедли­вым применением поощрения можно рассорить весь коллектив. Поэтому при применении мер поощрения целесообразно учиты­вать правила эффективности поощрения.

1. Поощрение следует применять при проявлении трудовой активности работника с положитель­ным результатом.

Нередки ситуации, когда у работника, проработавшего 20 лет и более, нет ни поощрений, ни взыска­ний. В такой ситуации у работника складывается убеждение: в нашем коллективе работай не работай — все равно не заметят и не оценят, а раз так, то зачем стараться. Разумеется, совсем не обяза­тельно в каждом случае использовать одну форму поощрения, на­пример денежную премию. Целесообразно использовать весь ком­плекс поощрительных мер.

2. Поощрение должно быть значимым, под­нимать престиж добросовестного труда. Каждый работник дол­жен четко представлять, что работать максимально хорошо очень выгодно, так как тогда предоставляются все льготы и преимущества.

На практике иногда в тру­довом коллективе при выполнении всех показателей устанавлива­ются минимальные премии, которые можно расценить как насмеш­ку над добросовестным трудом. Целесообразно установить макси­мальные поощрения за добросовестный труд, чтобы каждому в кол­лективе было ясно, что если ты хорошо работаешь, то и живешь хорошо.

3. Гласность поощрения.

Иногда работник узнает о том, что его поощрили, спустя полгода и даже год после этого события, что сводит действие поощрения к нулю. Любое по­ощрение поднимает престиж работника, а ведь престиж, уваже­ние нередко ценятся людьми значительно выше, чем материаль­ное обеспечение. Все поощрения целесообразно делать в присутст­вии коллектива. Причем администрация должна обратить особое внимание на разработку процедуры (ритуал) проведения собра­ний, на которых объявляются поощрения.

4. Чем ближе момент получения поощре­ния, тем активнее человек работает.

Если работнику обещают получение поощрения через год, два, а может быть, и через не­сколько лет, то его активность вряд ли будет высокой. Надолго отложенное поощрение неэффективно.

5. Доступность поощрения.

С точки зрения здоровья трудовой коллектив можно разделить на три груп­пы: 1) сильные работники – люди, которые могут работать в мак­симальном режиме длительное время, не уставая и не снижая темпа; 2) средние – те, которые не могут долго выдерживать максималь­ную нагрузку; 3) слабые работники – те, которые быстро устают, которым часто требуется отдых. Иногда коллективу устанавлива­ются такие показатели, которых могут достичь только сильные и средние работники. Понятно, что поощрение в данном случае недо­стижимо для слабых.

Рассмотрим другой пример. Установлено поощрение за лучшую разработку программного обеспечения при выполнении курсового проекта. В соревновании участвуют 100 студентов. По положению о премировании установлены места — одно первое, два вторых и два третьих. В этой ситуации, как бы ни старались все студенты получить призовые места, для большинства они недостижимы. Возможно, пра­вильнее будет установить, например, 10 первых мест, 20 вторых и 30 третьих мест. Тогда каждый студент будет видеть, что, если он очень постарается, то сможет занять призовое мес­то. Ведь цель соревнования состоит в том, чтобы большинство или все работали с полной отдачей, чуть лучше, чем они работали до соревнования, а не в том, чтобы выделить и наградить троих лучших.

Существует немало и других правил эффективности поощрения, которые разрабатываются в раз­ных организациях. Некоторые из них следующие:

- вознаграждения необходимо увязывать с производи­тельностью;

- вознаграждение полезно выражать публично людям, чьи результаты выше средних;

- человек должен получать свою долю от повышения производительности труда, а значит, и прибыли;

- поощрение работника – это участие вместе с руко­водителем в разработке целей какой-либо деятельности;

- интересы сотрудников не должны входить в проти­воречие с целями повышения доходов организации;

- нельзя поощрять того, кто этого не заслужил;

- не должно быть разрыва между декларацией руково­дителя о системе поощрения и реальной системой возна­граждения;

- целесообразно активно использовать систему внутрен­него вознаграждения, которое дает само содержание работы.

- выяснить, что работник считает, ценным для себя, и на этой основе строить систему поощрения данного ра­ботника.

- система поощрения должна быть индивидуальной для каждого работника.

- у работника должна быть возможность заработать второй оклад на своем рабочем месте.

В дисциплинарном отношении администрация может применять поощрения ко всем работникам. Виды поощрений определены в Трудовом кодексе, а также устанавливаются Пра­вилами внутреннего трудового распорядка организации и Коллективным договором:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком;

- на­граждение почетной грамотой;

- занесение в Книгу почета, на Доску почета,;

- присвоение звания "Лучший по профессии" и др.

Целесооб­разно применять и другие меры поощрения, например:

- фо­тографирование на фоне организации;

- поощрение при достижении работником юбилейных дат (30-, 40-, 55-, 60-летия и т. д.);

- допол­нительные оплаты, персональные надбавки к окладу;

- повышение по службе;

- предоставление особого статуса и более комфортных усло­вий на работе и т.д.

За особые трудовые заслуги — трудовой подвиг — работники представляются в вышестоящую организацию к поощрению, к государственным наградам, на­граждению орденами, медалями, почетными грамотами, нагруд­ными значками и к присвоению почетных званий и звания лучше­го работника по данной профессии.

Принуждение

Если работник совершил нарушение трудовой дисциплины, то администрация обязана применить к нему меру дисциплинарного или общественного воздействия или меру принуждения.

Основными причинами нарушения трудовой дисциплины являются следующие:

- недостатки в организации труда;

- условия труда, которые способствуют нарушениям или даже вынуждают работника совершать нарушения;

- оплата труда, не стимулирующая дисциплинированную работу;

- бесконтрольность в процессе труда;

- безнаказанность работников;

- личная неорганизованность работника;

- семейно-бытовые условия человека и т. д.

Причинами нарушений являются также противоречия между:

- нормами права и реальными нормами, по которым функционируют трудовые отношения;

- квалифицированным и неквалифицированным трудом;

- умственным и физическим трудом;

- частной собственностью и коллективной организацией труда;

- интересами людей и т. д.

Нарушитель трудовой дисциплины может быть ограничен или лишен благ (премии, права на путевку (отдых) и т. д.). Это отрицательная оценка деятельности человека субъектом управления – администра­цией, трудовым коллективом, профкомом. Цель наказания – убедить человека отказаться от соверше­ния нарушений в дальнейшем и удержать от нарушений других работников.

Правила эффективности наказания.

1. Неотвратимость воздействия.

Представим, что все нарушители знают наперед, что сразу же после совершения ими нарушения к ним будут применены меры воздействия. Скорее всего, в такой ситуации лишь очень незначи­тельная часть все же совершат нарушения. Большинство же нару­шителей надеются и даже уверены, что никакой ответственности они нести не будут.

2. Индивидуализация наказания.

3. Значимость для работника наказания.

Применяя наказание, следует учитывать, что оно должно быть для работника чрезвычайно значимым. Например, работник на­рушил трудовую дисциплину – опоздал на работу. Руководитель решил объявить ему выговор. Но для этого человека выговор не имеет большого значения. Для него более значимо, например, блокирование карьеры.

4. Справедливость наказания.

Привлечь человека к ответственности можно лишь за виновное неисполнение им своих обязанностей.

5. Администрация должна учитывать тяжесть совершения дисциплинарного проступка, а также его эко­номические последствия, обстоятельства, при которых оно со­вершено, предшествующую работу, отношение человека к свое­му нарушению.

6. Форма наказания не должна унижать честь и достоинство человека.

Виды дисциплинарных взысканий.

За нарушение трудовой дисциплины администрация может применить к работнику в соответствии с Трудовым кодексом следующие дисциплинарные взыскания:

- замечание,

- выговор,

- увольнение (за систематичес­кие нарушения, прогул, появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения, совершение по месту работы хищения и др.).

Организация труда

Для поддержания высокой дисциплины необходима хорошая орга­низация труда. Она определяется такими характеристиками как цель организации, способы привлечения людей к труду, кооперация и разделение труда, методы, приемы и условия труда, нормирование труда, организация рабочих мест и т. д. Важным элементом организации труда является четкое опре­деление функции каждого работника.

Конечной целью работы по управлению дисциплинарными отношениями является развитие самодисциплины. При этом во всех организациях должны решаться следующие общие задачи:

- изучение условий, способствующих неисполнению обязаннос­тей, превышению прав различными категориями работников, сведе­ние этих условий до минимума. Одним из условий является безна­казанность нарушителя. Чем чаще повторяются на глазах коллекти­ва безнаказанные нарушения дисциплины, тем слабее убеждение в необходимости соблюдать дисциплину;

- систематическая работа по управлению дисциплинарными отношениями;

- развитие трудовой активности;

- создание условий, препятствующих нарушениям;

- обеспечение применения мер воздействия за каждое без исключения нарушение;

- учет всех случаев неисполнения обязанностей, превыше­ния прав, проявления активности;

- поощрение всех работников, проявивших активность и до­стигших положительных результатов;

- создание экономических и организационных условий для нормальной работы коллектива.

 

4. Измерение уровня трудовой дисциплины

Для управления дисциплинарными отношениями необходимо прежде всего научиться измерять уровень трудовой дисциплины, чтобы можно было определить, как те или иные меры, факторы, условия воздействуют на дисциплину, на что следует обратить внимание, какое звено в этой работе выделить. Измерение уровня дисциплины необходимо и для того, чтобы можно было сравнить ее в различных структурных подразделениях.

Уровень трудовой дисциплины рассчитывают различными способами, используя следующие формулы:

 

 
 

где Н – количество нарушителей (или нарушений) дисциплины, то есть лиц, чьи поступки противоречат требованиям дисциплины;

 
 

М – общее число работающих, то есть участников отношений дисциплины труда.

 

где П – сумма потерь рабочего времени из-за нарушений;

 
 

РВ – сумма отработанного рабочего времени.

 

где ТНФ – абсолютный фонд рабочего времени работников;

ТНП – непроизводительные потери.

Следует отметить, что здесь при расчетах учитываются только отрицательные отклонения от норм, чего явно недоста­точно.

 
 

Формула для расчета уровня трудовой дисциплины, которая учитывает отклоняющееся и активное поведение, имеет вид:

где М – число всех нарушений;

Н – величина, характеризующая нормативное поведение кол­лектива;

n – число всех поощрений.

По этой формуле 1 – это эталон, когда все работники соблюдают трудовую дисциплину. Отклонения от единицы характеризуют существующий уровень дисциплины. Однако и эта формула имеет недостатки. Она не дает возможности сравнить дисциплину в различных трудовых коллективах, особенно если в одном из коллективов значительно больше работников. Учет только поощрений и взысканий, объявленных админи­страцией, не дает представления об уровне трудовой дисциплины, так как многие нарушения и активность не фиксируются. Целесообразно учитывать не взыскания, а все нарушения, тем более что в любом коллективе они на виду, на виду и все случаи проявления активности.

 

 

5. ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА уровня трудовой дисциплины

Рассмотрим процедуру экспертной оценки уровня трудовой дисциплины на конкретном примере. Предположим, что на участке животноводства в хозяйстве работают 60 человек. Уровень трудовой дисциплины в этом коллективе будем оценивать по пяти шкалам (табл. 5.1), каждая из которых характеризует определенную сторону или качество дисциплины:

1-я шкала характеризует в целом поведение каждого члена коллектива;

2-я шкала учитывает трудовую ак­тивность каждого работника (выполнение плановых заданий);

3-я шкала – активность в осуществлении своих прав (злоупотреб­ление своими правами во вред коллективу или защита интересов коллектива);

4-я шкала – качество груда (брак и ошибки или соблюдение стандартов качества);

5-я шкала – использование рабочего времени (потери или экономия).

По каждой из этих шкал поведение работников в целом, их трудовая активность, активность в осуществлении своих прав, качество труда и использование рабочего времени может быть активным, правомерным или от-

 

клоняющимся. Построенные таким образом по принципу симметрии шкалы позволяют разделить всех работников на пять групп:

I и II группы – с отклоняющимся поведением;

III группа – правомерным;

IV и V группы – активным.

Следует отметить, что в IV и V группы включаются лица, проявившие активность. Они могут быть поощрены за образцовое выполнение трудовых обязан­ностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, экономию сырья, материалов, энергии и т. д. Пятая группа — это лица, проявившие трудовой героизм, они представляются к наградам. В эту группу включаются как представленные к наградам, так и награжденные орденами, медалями и проявляю­щие высокий уровень трудовой и общественной ак­тивности.

Используя пятибалльную систему, работникам I группы выставим оценку 1 (у них самая низкая дисциплина), II группы – 2, III группы – 3, IV группы – 4 и V группы 5 (у них са­мая высокая дисциплина). Средний уровень дисциплины в коллективе в таком случае равен 2,5.

 
 

Определим вначале уровень дисциплины по первой шкале. Оценки экспертов, в роли которых могут выступать руководители и специалисты хозяйства, а также сами работники оцениваемого подразделения и конечно же сотрудники службы управления персоналом, показали, что к I группе относится 4 человек, ко II – 9, к III – 30, к IV – 14, к V – 3. Рассчитаем уровень трудовой дисциплины:

 

По второй шкале к I группе относится 5 человек, ко II – 7, к III – 27, к IV – 15, к V – 6. Уровень трудовой дисциплины:

 
 

 
 

По третьей шкале к I группе относится 0 человек, ко II – 2, к III – 39, к IV – 15, к V – 4. Уровень трудовой дисциплины:

 

 
 

По четвертой шкале к I группе относится 7 человек, ко II – 14, к III – 26, к IV – 11, к V – 2. Уровень трудовой дисциплины:

 

 
 

По пятой шкале к I группе относится 6 человек, ко II – 16, к III – 25, к IV – 12, к V – 1. Уровень трудовой дисциплины:

 

 
 

Усредним рассчитанные значения уровня трудовой дисциплины по всем пяти шкалам. Это даст экспертную оценку среднестатистического уровня трудовой дис­циплины в коллективе:

 

Полученное значение УТД свидетельствует о том, что в коллективе уровень трудовой дисциплины выше среднего. При этом поведение каждого отдельного работника отражается на общем уровне дисциплины.

Описанная методика экспертной оценки уровня трудовой дисциплины позволяет учесть разнокачественные явления, из которых состояние трудовой дисциплины в коллективе. При необходимости ее можно дополнить шкалами других показателей, характеризующих различные дополнительные и значимые для данного коллектива признаки, свойства.

 

6. Рекомендуемая литература

1. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. М.: Экзамен, 2000. – 576 с.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1982. – 878 с.

3. Сегедов Р.С., Кабушкин Н.А., Кривцов В.Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. – Мн.: Тэхналогiя, 1997. – 232 с.

4. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2001. – 546 с.

7. Контрольные вопросы

1. Понятие дисциплины.

2. Виды дисциплины.

3. Характеристика активного, правомерного и отклоняющегося поведения.

4. Власть и ее формы.

5. Механизмы управления дисциплинарными отношениями.

6. Методы управления дисциплинарными отношениями и их характеристика.

7. Элементы процесса убеждения.

8. Формы убеждения.

9. Правила эффективности убеждения.

10. Виды и меры поощрения.

11. Причины нарушения трудовой дисциплины.

12. Правила эффективности наказания.

13. Способы оценки уровня трудовой дисциплины.

14. Принцип экспертной оценки уровня трудовой дисциплины.

15. Шкалы для экспертной оценки уровня трудовой дисциплины.

16. Кого следует привлекать в качестве экспертов для оценки уровня трудовой дисциплины.

17. Расчет среднестатистического уровня трудовой дисциплины в коллективе.

ПрактическИе заданиЯ

Задание 8.1

По методике, описанной в разделе 5, проведите экспертную оценку уровня трудовой дисциплины в трудовом коллективе Вашего предприятия. Таким предприятием может быть организация, где Вы проходите производственную практику, где работают Ваши родственники или знакомые, где Вы сами работаете или предполагаете работать. При необходимости скорректируйте шкалы для оценки уровня трудовой дисциплины или введите дополнительные.

Проанализируйте полученный результат.

Какие мероприятия могут быть предложены для повышения уровня трудовой дисциплины?

Задание 8.2

Проведите оценку уровня дисциплины в Вашей учебной группе.

Рекомендуется следующий порядок выполнения задания.

1. Разработать шкалы оценки успеваемости, посещаемости занятий, общественной работы, участия в различных мероприятиях и других показателей (табл. 8.1). Чем большее количество различных шкал будет использовано, тем полнее и точнее будет оценен уровень дисциплины.

(Желательно согласовать шкалы, разработанные каждым учащимся.)

2. По каждой шкале предусмотреть пять групп учащихся (табл. 8.1) с отклоняющимся поведением (I и II группы), правомерным (III группа) и активным (IV и V группы).

3. Определить (дать экспертную оценку) количество учащихся, попадающих в I, II, III, IV и V группы по каждой шкале. Результаты занести в табл. 8.2.

 
 

4. Рассчитать уровень дисциплины, используя формулу:

 
 

где i – индекс, соответствующий номеру группы;

j – индекс, соответствующий номеру шкалы;

pij – количество учащихся, отнесенных к i-ой группе по j-ой шкале;

M – количество групп (в нашем случае М = 5);

K – общее количество учащихся;

N – количество шкал.

При расчетах рекомендуется использовать пятибалльную систему, тогда оценка будет совпадать с номером группы.

Расчеты провести с использованием Excel.

5. Проанализировать полученные результаты. Что может повысить уровень дисциплины в группе?

 

 

Таблица 8.1

Шкалы оценки уровня дисциплины

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.