Сделай Сам Свою Работу на 5

Особенности сопротивления инновациям в образовании.





План

  1. Причины и цели планируемых организационных изменений.
  2. Психологические барьеры как основа сопротивления персонала.
  3. Сопротивление организационным изменениям.

3.1. Индивидуальное сопротивление изменениям.

3.2. Сопротивление организационным изменениям.

4. Преодоление сопротивления изменениям.

1. Причины и цели планируемых организационных изменений.

Быстроменяющиеся потребности внешней среды и самой организации влекут за собой изменения, необходимость внедрения новшеств и распространения инноваций. Очень важно различать изменения, которые так или иначе происходят во всех организациях, и изменения, которые планируются менеджментом организации с определенной целью. В лекции внимание будет уделено именно целенаправленным организационным изменениям.

Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организаций в целом по важным для них направлениям.

Изменения в организации должны проводиться постоянно для того, чтобы эффективно адаптироваться к внешней среде. Попытки проведения планируемых организационных изменений в целях приведения организационной структуры и процессов в более эффективное состояние предполагают, что произойдет адаптация организации к внешней среде и станет качественно иной деятельность работников. Необходимость требований изменений задается двумя способами: со стороны компании в виде потребностей и ожиданий работников, со стороны внешней среды в виде усиливающейся конкуренции, технологических инновации, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке. Планируемые изменения всегда имеют специфические цели. Это могут быть: повышение производительности в работе; разработка новых продуктов и технологий; увеличение мотивации деятельности работников; повышение удовлетворенности потребителей, увеличение доли рынка. Однако все специфические цели по изменениям делятся на (1) улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и (2) изменение поведения работников.





2.Сопротивление организационным изменениям.

Понятно, что изменения в организации планово или стихийно происходят постоянно. В связи с этим неизбежно определенное сопротивление как со стороны работников, так и со стороны организации в целом.Вся информация, поступающая из внешней и внутренней среды человека, прослеживается системой ценностей и барьеров.В психологии психологические барьеры понимаются как внутренние препятствия (нежелание, боязнь, неуверенность и др.), мешающие человеку успешно выполнять некоторое действие. Используя совокупность психологических барьеров для защиты, мы строим различные отражения внешней среды. Каждый человек из совокупности внешней информации выбирает только ту, которая может быть усвоена, не разрушая и не внося существенного разлада в его душевную жизнь. Однако охрана сложившегося представления о мире препятствует творческому процессу, обращенному к пониманию нового. Поэтому возникает задача освобождения человека от влияния защиты, деформирующей поступающую новую информацию.

Исторически все новое и неизвестное всегда вызывало у людей тревогу и страх. Следовательно, в силу возникновения отрицательных чувств, существования стереотипов индивидуального и массового сознания, инновации, затрагивающие образ жизни, интересы и привычки людей, могут вызывать у них сопротивление. Это обусловлено блокированием жизненных потребностей в безопасности, защищенности, самоутверждении, комфорте и др.



В качестве предрасполагающихусловий к сопротивлениюпри инновациях выделяются:

  • чрезмерно быстро вводимые инновации;
  • чрезмерно часто вводимые инновации (постоянные);
  • крупномасштабные (системные) инновации;
  • безальтернативные инновации.

Можно выделить следующие положительные факторыпсихологических барьеров. Во-первых, барьеры нередко препятствуют проведению в жизнь скоропалительных и недостаточно продуманных волевых инновационных решений, для которых еще не созрели объективные условия или которые не соответствуют имеющимся потребностям. Они также препятствуют таким модификациям нововведения, которые извращают его первоначальный смысл, и предохраняют соответствующую сферу жизнедеятельности людей от преждевременных или вредных для нее нововведений.

Во-вторых, психологические барьеры выполняют катализирующую функцию. Они активизируют деятельность инициаторов нововведения, заставляют их существенно увеличивать свои усилия, не останавливаться на достигнутом, а выявлять недостатки своего первоначального замысла и искать более совершенные варианты. В то же время барьеры активизируют не только новаторов, но и все сообщество, побуждают задуматься над сложившейся ситуацией, обращают внимание на их роль и «весомость» их мнения.

В-третьих, психологические барьеры выполняют индикаторную функцию, оперативно, надежно информируют новаторов о конкретных слабостях принятого решения, выявляют все недостаточно проработанные элементы инновации, показывают основные направления необходимой корректировки.

Сопротивление изменениям — одна из сложнейших проблем, с которой сталкивается руководитель, так как сопротивление часто носит необъяснимый характер, проявляясь в различных формах. Результатом сопротивления могут быть забастовки, снижение производительности, брак и саботаж в работе. Это также может выражаться через опоздание и прогулы, просьбы о переводах, уходы, потерю мотивации, падение морали, высокий уровень инцидентов и ошибок в работе. Наиболее разрушительным видом сопротивления является отсутствие у работников обязательств по участию в проводимых изменениях даже тогда, когда такая возможность имеется. Выделенные виды сопротивления изменениям (нововведениям) можно разделить на две группы: индивидуальное и организационное сопротивление.

2.1. Индивидуальное сопротивление изменениям.

Существует шесть наиболее важных источников индивидуального сопротивления изменениям.

1. Восприятие. Известно, что люди склонны выбирать в процессе восприятия те вещи, которые представляются наиболее подходящими в их понимании сегодняшнего мира. Как только такое понимание достигнуто, изменить его без сопротивления нельзя. Помимо этого люди могут сопротивляться изменениям, влияющим на их обыденную жизнь. Например, они любят читать и слушать только то, с чем согласны. Не интересуются чем-то другим, что может изменить их точку зрения. Могут интерпретировать полученную информацию в пределах принятых ими ценностей правил и норм.

2. Личность. Отдельные личные качества работника (склонность к авторитарности, догматизм и т.п.) могут стать основой сопротивления изменениям. Известно, что догматик будет больше сопротивляться изменениям, чем недогматик. Другой причиной является зависимость. В крайних случаях зависимость от других может вести к сопротивлению изменениям. Зависимые люди часто страдают недостатком самоуважения. Их сопротивление может продолжаться до тех пор, пока изменение не будет принято теми, от кого они зависят. В этой ситуации многое зависит от самого руководителя.

3. Привычки. До тех пор, пока ситуация с изменениями не приобретает драматический характер, люди продолжают реагировать на них привычным образом. Привычка может быть источником удовлетворенности индивида, так как она дает ему возможность приспособиться к ситуации. Привычка и стереотипы обеспечивают комфорт и безопасность. Становится ли привычка важным источником сопротивления изменениям, зависит от того, как индивид воспринимает выгоду от изменений. Известно, что мало кто будет сопротивляться повышению зарплаты до тех пор, пока это существенным образом не изменит привычные условия работы. Например, будет увеличена продолжительность рабочего дня.

4. Боязнь потерять власть и влияние. Некоторые люди в организациях могут рассматривать проводимые изменения как покушение на их власть и влияние. Можно вспомнить контроль над информацией и ресурсами как источник власти в организации. Потеря такого контроля в результате изменений не может не привести к сопротивлению. Можно также вспомнить процессы децентрализации и делегирования полномочий.

5. Боязнь неизвестного. Столкновение с неизвестным вызывает настороженность у многих людей. Любое изменение в работе несет с собой элемент неопределенности. Берясь за новую работу, люди сомневаются — смогут ли они ее выполнить адекватно. Переезд компании на новое место может вызвать у отдельных работников сомнения по поводу возможности добраться туда из дома за тот же срок. Неопределенность в таких ситуациях возникает не от самих изменений, а от их потенциальных последствий.

6. Экономические причины. Деньги играют большую роль для людей. Вполне можно ожидать от них сопротивления, если в ходе изменений произойдет снижение их дохода. Работая, люди понимают, каким образом они могут зарабатывать ту или иную сумму денег. И изменение прежнего ритма работы пугает их с точки зрения экономической безопасности.

2.2. Организационное сопротивление изменениям.

Организации по своей природе свойственно в определенной мере сопротивляться. Когда в организации все налажено, то и дела идут хорошо. Как только организация начинает делать что-то новое, то производительность в работе может снизиться. В стремлении сохранить производительность и эффективность, которых организация добилась, она будет естественным образом защищать себя от изменений. Изменения также могут восприниматься с опаской со стороны отдельных частей организации (какого-либо структурного подразделения).

1. Организационная структура. Любая организация нуждается в стабильности и непрерывности функционирования, для того чтобы быть эффективной. Сам термин «организация» предполагает наличие в ней необходимой структуры. То есть работникам должны быть определены роли, должны быть установлены рабочие процедуры, потоки информации и т.п. Однако эта естественная потребность в структуре также может быть причиной сопротивления изменениям. Организация может иметь определенные виды работ, жесткую иерархию и четко расписанную ответственность, ограниченные потоки информации сверху вниз. В случае внесения изменений в какую-либо из выделенных частей, остальныетакже потребуют коррективы или соответствующих изменений. Все это немедленно вызывает сопротивление, так как приводит организацию в состояние несбалансированности. Более адаптивные и гибкие организационные струк­туры легче переносят изменения подобного рода.

2. Организационная культура. Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультуры групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ценностей членами организации, а также от ясности её приоритетов. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание в организации, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, критериями мотивации, а также критериями приоритетов в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. Изменения в организации являются в определенной мере противоположным действием по отношению к её поддержанию. Необходимо помнить, что культуру очень трудно менять, она может стать «камнем преткновения» в ходе процесса изменений. Важно определить, содержит ли существующая в организации культура элементы гибкости, т.е. позволяет ли она работникам легко перейти от одних привычек к дру­гим.

3. Ограниченность ресурсов. Несмотря на то, что организации стремятся поддерживать стабильное функционирование, они могут пойти на изменения, если для этого у них имеются ресурсы. Любое изменение стоит денег (и немалых), времени, подготовленных кадров и других ресурсов. Их наличие или отсутствие во многом определяет ход организационных изменений.

4. Межорганизационные договоренности. Договоренности и соглашения между организациями обычно возлагают на людей определенные обязательства, регулирующие или ограничивающие их поведение. Переговоры с профсоюзами и заключение коллективного договора — наиболее яркий пример в этой области. В истории профсоюзы очень часто препятствовали проводимым менеджментом изменениям. Кроме этого, организации имеют множество других договоров с поставщиками, дилерами, конкурентами и т.п.

Особенности сопротивления инновациям в образовании.

Причины, которые вызывают чаще всего сопротивление персонала новшествам:

1. Цели перемен не объяснены воспитателям. Таинственность и двусмысленность порождают неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить учителей враждебно по отношению к любому новшеству.

2. Персонал не принимали участия в разработке и планировании внедрения новшества.

3. Игнорирование традиций коллектива и привычный собственный стиль работы. 4. Субъективное предвзятое отношение к новшествам, чувство угрозы, потери статуса.

5. Увеличение объема работы. Подобная угроза возникает, когда руководитель эксперимента заранее не планирует перемены в деятельности работников.

6. Инициатор введения новшества не пользуется уважением и доверием. К сожалению, часто воспитатели смотрят не на проект, а на его автора.

Если он антипатичен и не вызывает доверия, то работник бессознательно переносит это и на его концепцию независимо от ее истинной ценности. Нельзя обсуждать проблемы творчества учителя без привязки к нравственным критериям личности. Творческая активность становится крайне опасной, духовно ущербной, если она беспринципна и глуха к абсолютным ценностям.

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.