Методы управления операционными затратами и условия их применения

Операционный анализ - один из наиболее эффективных способов, позволяющий анализировать влияние структуры затрат и выручки на рентабельность продукции и в конечном счете на эффективность деятельности предприятия. Он позволяет путем моделирования отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой продукции и объемом производства. Эффективность его определяется тем, что такой анализ объединяет маркетинговые исследования, учет затрат, финансовый анализ и производственное планирование.

Необходимым элементом операционного анализа является изучение структуры затрат, то есть соотношения переменных и постоянных затрат предприятия. Оптимальность их соотношения зависит от конкретных условий работы предприятия и воздействующих факторов, включая долгосрочную тенденцию и ежегодные колебания в уровне продаж и т. п.

Ключевыми элементами операционного анализа служат:

Ø операционный рычаг;

Ø порог рентабельности;

Ø запас финансовой прочности предприятия.

Операционный анализ часто называют анализом безубыточности, поскольку он позволяет вычислить такой объем продаж, при котором нет ни прибыли, ни убытка. Операционный анализ проводится в несколько этапов.

1 этап. В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение так называемой валовой маржи (результата от реализации после возмещения переменных затрат) к прибыли. Валовая маржа (маржинальная прибыль)представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Желательно, чтобы валовой маржи хватило не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

2 этап.Определяется коэффициент вклада в формирование прибыли. Он показывает, сколько маржинальной прибыли приходится на единицу выручки.

3 этап. Определяется порог рентабельности = постоянные затраты/ валовая маржа в относительном выражении к выручке – это такая выручка, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли. Валовой маржи в точности хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю.

4 этап. Зная порог рентабельности, можно определить запас финансовой прочностипредприятия. Разница между достигнутой фактической выручкой от реализации и порогом рентабельности составляет запас финансовой прочности предприятия.

5 этап. Определение операционной прибыли, т.е. прибыли за минусом всех затрат.

6 этап.Определение операционного рычага = Маржинальная прибыль / Операционная прибыль.

Таблица 1 – Методы управления операционными затратами

Методы	Сущность метода	Условия применения метода
Директ-костинг (Direct costing)	Постоянные накладные расходы не включаются в себестоимость продукции, а относятся непосредственно на счет прибылей и убытков в том периоде, когда они произошли	Разделение затрат на переменные и постоянные
Абзорпшен-костинг (Absorption costing)	В себестоимость продукции включаются все затраты (в том числе и накладные)	Использование методов распределения накладных затрат, позволяющих наиболее точно установить величину накладных затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции
Стандарт-кост (Standart costing)	Для каждого вида затрат (материальных, трудовых и других) определяются обоснованные нормы расхода (стандарты) ресурса на единицу продукции. Затраты ресурсов по нормам и отклонения от норм потребления ресурсов учитываются отдельно	Наличие системы стандартов (норм и нормативов)
Метод АВС	Деятельность предприятия рассматривается в виде процессов или рабочих операций. Сумма затрат предприятия в течение периода или затрат на определенный вид продукции определяется на основании затрат на осуществление совокупности соответствующих процессов и операций	Выделение видов деятельности и операций по ним. Расширение существующей системы бухгалтерского учета. Дополнительное обучение персонала
Таргет-костинг (target costing)	На основании заданной цены реализации изделия и желаемой величины прибыли устанавливается целевая себестоимость, которая в дальнейшем обеспечивается усилиями всех служб предприятия. Обеспечивает целевую себестоимость на стадии планирования продукции. Является инструментом стратегического управления затратами	Тесное горизонтальное взаимодействие между функциональными подразделениями предприятия. Постоянное применение. Организация постоянного контроля уровня затрат. Надежность маркетинговых прогнозов и правильное позиционирование предприятия на рынке
Кайзен-костинг (kaizen costing)	Предполагает не достижение определенной величины затрат, а постоянное, непрерывное и всеохватывающее их снижение Обеспечивает целевую себестоимость в процессе производства продукции Используется преимущественно в оперативном управлении затратами и контроле за их уровнем	Постоянное применение. Проведение непрерывных, относительно небольших усовершенствований производственных процессов, способных в совокупности дать значительный результат. Вовлечение всех сотрудников в непрерывное совершенствование качества деятельности и создание необходимой системы мотивации
CVP-анализ (анализ точки безубыточности)	Основывается на сопоставлении трех величин: затрат предприятия, дохода от реализации и получаемой прибыли, соотношение которых позволяет определить выручку от реализации (объем реализации), которая при известных величинах постоянных затрат предприятия и переменных затрат на единицу продукции обеспечит безубыточность деятельности или планируемый финансовый результат	Соблюдение системы допущений (неизменность цены; разделение затрат на переменные и постоянные; отсутствие отклонения фактических постоянных и переменных затрат от плановых) Для графического решения количество видов продукции не должно превышать 3-4
Бенчмаркинг затрат (Benchmarking)	Предполагает сравнение состояния управления затратами на предприятии с предприятиями-лидерами для дальнейшего принятия решений в области управления затратами	Правильный выбор предприятия-эталона Наличие полной и достоверной информации об эталонных результатах и методах их достижения
Кост-киллинг (cost-killing)	Направлен на максимальное снижение затрат в кратчайшие сроки без ущерба для деятельности предприятия и перспектив его развития. Используется в антикризисном менеджменте и управлении конкурентоспособностью	Наличие полной и достоверной информации о состоянии затрат на предприятии. Стремление руководства предприятия к снижению издержек. Определенным образом построенная система мотивации персонала
LCC-анализ	Затраты определяются на производство и продажу конкретного продукта в течение всего его жизненного цикла и в дальнейшем сопоставляются с соответствующими доходами. Применяется в стратегическом управлении затратами	Наличие точных и детальных маркетинговых описаний состояния рынка и позиционирования продукции или услуг предприятия. Четкая идентификация этапов жизненного цикла продукта

Домашнее задание!!!!!!!!!!!!

1. История возникновения каждого рассмотренного выше метода. Оформить в тетради.

2. Рассмотреть пример решения задачи используя три любых метода (условия, формула, расчет).

3. Задача 1.

Предприятие выпускает 2000 изделий в месяц по цене 50 руб. При этом, прямые затраты на ед. изделия составляют: на материал – 15 руб., на рабочую силу – 6 руб., прочие прямые затраты – 5 руб. Постоянные расходы на ед. изделия составляют 12 руб.

На предприятие поступило предложение на поставку 1000 изделий по цене 40 руб. Рассчитать суммарную маржинальную и реализованную прибыль при двух вариантах цены. Сделать выводы.

4. Задача 2

Заполнить таблицу, обосновав произведенные расчеты. Сделать выводы.

Показатели (тыс. руб.)	Варианты

Предполагаемая цена единицы продукции
Сумма переменных затрат на единицу продукции	8,12	8,23	8,48	8,34
Постоянные затраты на объем выпуска
Ожидаемый объем продаж, шт.
Маржинальная прибыль на единицу продукции
Суммарная маржинальная прибыль
Прибыль от продаж

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: