Сделай Сам Свою Работу на 5

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ РЕШЕНИЯ





ТЕМА 7.

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Этапы маркетинговой деятельности.

Стратегические маркетинговые решения.

Планирование маркетинга.

Организация маркетинга.

Контроль маркетинга.

****************************************************

 

ЭТАПЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Обобщённо всю маркетинговую деятельность можно разбить на три этапа:

I. Разработка рыночной стратегии фирмы

1.1. Анализ рыночных возможностей:

v Анализ факторов маркетинговой микросреды.

v Анализ факторов маркетинговой макросреды.

v Планирование, сбора, обработки, хранения, анализа и выдачи информации.

v Определение типа, разновидности и особенностей рынка.

v Анализ потребительских мотиваций.

1.2. Выбор целевых рынков:

Ø Сегментация рынка, поиск или создание рыночных ниш.

Ø Позиционирование продукции и организационных структур.

Ø Определение ёмкости, динамики и особенностей целевого рынка.

II. Разработка стратегии управления маркетингом фирмы

ü Формирование процесса принятия стратегических и тактических решений.

ü Управление системой планирования маркетинга.



ü Создание организационной структуры и форм управления.

ü Организация системы корпоративного перекрёстного контроля.

III. Разработка комплекса функциональных стратегий фирмы

· Разработка новой продукции и модификация рыночных предложений.

· Определение типа, динамики и характеристик спроса на товары и услуги.

· Формирование и развитие конкурентных преимуществ.

· Определение этапов ЖЦТ(У), разработка соответствующих маретинг-миксов.

· Разработка стратегий товарных, сервисных и торговых знаков.

· Разработка стратегий упаковки, маркировки и компоновки.

· Разработка стратегий до и послепродажного обслуживания.

· Определение политики цен и ценообразования.

· Определение политики распределения и движения товаров – логистики.

· Определение политики продвижения на рынок – коммуникаций.

· Определение конкурентной политики фирмы.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ РЕШЕНИЯ

Стратегия маркетинга определяет, как использовать структуру и инструментарий маркетинга, доступный фирме, чтобы сформировать и удовлетворить потребности целевого рынка и достичь других целей.



Стратегии разрабатываются для целевого рынка или его составных частей (сегментов, ниш). Они включают разделы, освещающие:

Ø Новые, модифицируемые или знакомые модели предложений.

Ø Система цен и особенности процессов ценообразования.

Ø Способы и возможности продвижения продукции на обусловленный рынок.

Ø Риски и возможности связанные с использованием данной стратегия.

Общая корпоративная стратегия может включать разные маркетинго­вые стратегии для решения определённых задач. Например:

v Стратегии расширения существующих рынков.

v Стратегии проникновения на новые рынки и закрепления на них.

v Стратегии поддержания уровня сбыта (продаж) на существующих рынках.

v Стратегии концентрация ресурсов и усилий на оптимальном числе рынков.

v Стратегии ухода с рынка или его части.

Стратегии подлежат дальнейшей детализации и согласованиям с другими составляющими маркетинга.

Выбор эффективной маркетинговой стратегии проникновения на рынок облегчается с помощью анализа по матрице "цена товара – затраты на продвижение".

 
 

 


Высокие Низкие

 

Высокая

 

 

Низкая

 

 

Рис. 1 –Матрица "цена товара – затраты на продвижение"

 

Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется, когда:

ü Фиксируется большая ёмкость определенного рынка.

ü Покупатели плохо осведомлены о товарах или услугах предприятия.

ü Для большинства покупателей высокая цена неприемлема.



ü Конкуренция на обусловленном рынке велика.

ü Рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется, когда:

· Фиксируется небольшая ёмкость определенного рынка.

· Покупатели хорошо осведомлены о товарах или услугах предприятия.

· Покупатели отказываются от приобретения дорогого товара или услуги;

· Конкуренция на данном рынке незначительна.

Стратегия быстрого получения прибыли применяется, когда:

Ø Большинство покупателей не осведомлено о товаре или услуге, поэтому требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание поло­жительного отношения к продукции.

Ø Покупатели, знают о рыночных предложениях предприятия и согласны платить за них высокую цену.

Стратегия медленного получения прибыли применяется, когда:

v Ёмкость рынка является незначительной.

v Товар или услуга известны большинству покупателей.

v Покупатели готовы платить нужную цену.

v Конкуренция на данном рынке незначительна.

Выбор общей стратегической деятельности на рынке, с учетом сложившейся на нём обстановки и уровня конкурентной борьбы формируется на основе производственно-коммерческой и конкурентно-маркетинговой философии фирмы.

 

По характеру производственно-коммерческой деятельности выделяют следующие маркетинговые стратегии:

1. Специализация (фокусировка) – стратегия, сле­дуя которой предприятие концентрирует свои ресурсы и усилия на производстве и реализации продукции, предназначенной для узкого круга потребителей, образующих небольшой сегмент или рыночную нишу.

2. Дифференциация– стратегия, при которой, фирма концентрирует свои ресурсы и усилия на создании широкого ассортимента продукции, но ограниченной номенклатуры. Маркетинг целенаправленно охватывает все аспекты управления рынком и потенциалом предприятия, чем превосходит маркетинг конкурентов и позволяет стать лидером по определенной группе продуктов.

3. Диверсификация – стратегия маркетинга, предусматривающая выпуск разных типов и видов продукции, прямо не связанных друг с другом. Она повышает устойчивость предприятия и снижает вероятность крупных маркетинговых и иных провалов.

4. Лидерство по полным затратам – стратегия, обеспечивает фирме минимальные издержки произ­водства, логистики и маркетинга (за счет их оптимизации и максимальной эффективности с учётом синергического эффекта), благодаря чему она устанавливает более низкие цены, чем у конкурентов и завоевывает большую долю ры­нка. Это происходит при выпуске массовой, стандартной, среднекачественной продукции на основе эффекта масштабов производства.

5. Вертикальная интеграция – это стратегия, совмещающая диверсификацию с лидерством по полным затратам. В этом случае выпускают разные типы и виды продукции, связанные друг с другом технологически и маркетингово (парность спроса), благодаря чему достигается синергический эффект и максимальное снижение затрат на производство и обращение.

 

 

ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА

Планирование – это процесс определения целей, стратегий, мероприятий по их реализации, а также ресурсов, усилий и внесистемных возможностей за определенный период, исхо­дя из предположений о вероятных условиях выполнения плана.

Маркетинговые планы делят на стратегические – они выражаются через долгосрочные и среднесрочные планы, а также тактические – они более детальные и выражаются через: текущие, оперативные, операционные планы.

Стратегический план маркетинга направлен на решение, без детальной проработки, стратегических задач на корпоративном (общесистемном) уровне.

Долгосрочные и среднесрочные планы детализируют задачи стратегического плана и являются основой разра­ботки текущих планов маркетинга.

Горизонты стратегического и долго­срочного планов могут, как совпадать, так и не совпадать.

Стратегический план маркетинга, разрабатывается на 10-15 лет и описывает главные факторы и силы, которые на про­тяжении указанного периода будут воздействовать на предприятие. Он содержит формализацию миссии и стратегические цели фирмы, а также главные маркетинго­вые стратегии с указанием ресурсов и факторов, необходимых для их реализации.

Долгосрочный план охватывает 5-10 лет и пересматривается, уточняется каждые 2-3 года.

Среднесрочные планы рассчитаны на 3-5 лет и пересматриваются, уточняются ежегодно.

На его основе среднесрочных планов разрабатываются текущие планы на 2 года, которые более детализи­рованы по стратегиям, ресурсам и рынкам.

На основе текущего плана составляется годовой план маркетинга, который не только описывает текущую маркетинговую ситу­ацию, ближайшие цели, но и особенности общих и функциональных маркетинговых стратегий на данный год. В его состав также включаются: целевые маркетинговые программы действий, бюджет маркетинга, контрольные мероп­риятия.

Структура типичного плана маркетинга

Типичные планы маркетинга состоят из следующих разделов:

1) Аннотация для руководства.

2) Текущая маркетинго­вая ситуация.

3) Опасности и возможности.

4) Система целепологания маркетинга.

5) Стратегии маркетинга.

6) Маркетинговые программы.

7) Бюджет маркетинга.

8) Контроль.

Аннотация для руководства – начальный раздел плана маркетинга, где представлено краткое содержание миссии предприятия, его главных целей и рекоменда­ций, включенных в план.

Данный раздел помогает руководству и специалистам быстро понять основную направленность плана. За ним следует оглавле­ние плана.

Текущая маркетинговая ситуация – раздел плана, описывающий целевой рынок и положение на нем предприятия. Имеет подразделы:

Ø Описание рынка в отраслевом и территориальном разрезе, целевых рыноч­ных сегментов и ниш.

Ø Маркетинговый обзор продукции по: объемам продаж, соответствия цен, уровням при­быльности, совместимости с другими товарами или услугами и т.д.

Ø Состояние конкуренции в разрезе: основных и второстепенных конкурентов, их рыночного поведения (агрессия, пассивность, сотрудничество…), их функциональных стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения, продвижения…

Ø Распределение в разрезе: форм торговли, каналов распределения, транспорта, систем переработки и хранения…).

Ø Продвижение и сбыт в разрезе: тенденций изме­нения спроса, сбыта и условий продаж, а также описание основных факторов системы коммуникаций, взаимоотношений и социальной роли предприятия.

Опасности и возможности – раздел плана, где указываются опасности, риски, угрозы и возможности, с которыми предприятие может столкнуться на целевом рынке. Оценивается вред каждой потенциальной опасности. Даются рекомендации, как их избежать или уменьшить их негативные последствия.

Каждая возможность, положительный фактор или результат маркетинговых усилий, благодаря которым фирма может полу­чить какую-либо выгоду или преимущества над конкурентами, должны быть рассмотрены с позиций их перспективности и вероятности успеха.

Система целепологания маркетинга характеризует сущность и увязывает все цели по сферам и направлениям деятельности, уровням управления и исполнения, срокам и ожидаемым результатам на целевом рынке в целом и по сегментам, нишам и даже отдельным потребителям, в частности.

Маркетинговые стратегии – в разделе формализуются обобщённые проявления маркетинговой де­ятельности, следуя которым предприятие намечает достигнуть поставленных целей. Общая маркетинговая стратегия включает конкрет­изированные функциональные и субъектные стратегии на целевых рынках, а также инструментарий маркетинга, доступный предприятию и допустимые затраты.

Маркетинговые программы– раздел включает детализированные целевые программы, в которых указано, что должно быть сделано для решения той или иной цели, кто, когда и как должен выполнять установленные задания, сколько это будет стоить в целом и постатейно, какие решения и действия должны быть скоординированы и какие риски следует минимизировать.

Бюджет маркетинга – раздел плана, отражающего про­ектируемые величины доходов, общих и постатейных затрат, чистой прибыли и рентабельности в расчёте:

Ø По видам и группам товаров (услуг, ТСК).

Ø По рыночным сегментам и нишам.

Ø По структурным подразделениям.

Доходы обо­сновываются прогнозными значениями объемов продаж и цен.

Затраты определяются как сумма издержек производства, то­вародвижения и маркетинга. Последние, в бюджете расписы­ваются постатейно.

Бюджет маркетинга является основой для:

· Приобретения нужных материальных, финансовых, трудовых и др. ресурсов.

· Планирования производственной, коммерческой и иной деятельности, связанной с маркетингом.

Контроль – раздел, где характеризуются уровни, процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки выпол­нения плана.

Данные разделы свойственны всем стратегическим и тактическим планам. Главное отличие состоит в характере их формализации и степени детализации.

Последовательность разработки плана маркетинга

В планировании маркетинга используют три подхода:

1) Планирование «сверху-вниз».

Высшее руководство устанавливает главные цели и разрабатывает общий план, на основе которого формируются планы для всех подразделений предприятия и по всем направлениям деятельности.

2) Планирование «снизу-вверх».

Все подразделения предприятия формулируют свои цели и разрабатывают соответствующие планы, которые потом направляются высшему руководству для согласования утверждения и формализации общего плана.

3) Планирование «цели вниз – план вверх».

Руководство раз­рабатывает систему маркетинговых целей предприятия, которые доводятся до соответствующих структур. На их основе в подразделениях предприятия формируются соответствующие планы для их достижения, которые, затем, направляются высшему руководству на согласование и утверждение.

Чаще всего используется третий подход.

Процесс планирования начинается с определения целей развития и перспектив компании, в основу которых кладут цели-миссии.

Цели-миссии – это видение того, что должна представлять из себя компания или за что она должна бороться. В них должны отражаться интересы всех групп вли­яния (акционеров, менеджеров, сотрудников и рабочих, поставщиков, бан­ков, правительственных учреждений, местных органов власти, обще­ственных организаций и др.).

Интересы групп влияния учитываются и при выработке системыцелей фирмы.

Цели и ожидаемые результаты деятельности пропускают через тройной фильтр:

Ø Доступные фирме ресурсы в стране и за границей.

Ø Состояние окружающей среды.

Ø Внутренние возможно­сти фирмы.

Общий стратегический план содержит систему показателей, по которым осуществляется разра­ботка функциональных стратегий предприятия.

Функциональные стратегии детализируются в подразделениях компании. Каждое подразделение (маркетинга, финансов, производства, снабжения и др.) в соответствии со стратегическим планом и системой взаимосвязанных показателей, разрабатывает (детализирует, уточняет, согласовывает…) свои текущие планы.

Этапы разработки плана маркетинга

I этап. Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется ана­лиз маркетинга за предыдущий плановый период.

II этап. Формулируются прогнозы по внешним факторам, которые могут воздействовать на деятельность фирмы (изменение: норм и требований, поведения конкурентов, экономической обстановки на рынке и т.д.)

III этап. Ставятся марке­тинговые цели. Все маркетинговые цели должны отражать два обязательных аспекта: продукцию и рынки – какие товары или услуги надо продать и на каких рынках?

Цели в области ценообразования, маркетинговой логистики, рекламы, связей с общественностью и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в ходе детализации стратегий по направлениям маркетинга.

IV этап. На этом этапе детализируются все стратегии по ресурсам, конкретным показателям и отдельным плановым мероприятиям.

V этап. Разрабатываются оперативные маркетинговые планы (планы действий, целевые программы) на год и меньшие сроки.

VI этап. Завершающий этап планирования – разрабатывается бюджет мар­кетинга.

Годовой план утверждается высшим руководством фирмы. На его основе координируется маркетинговая деятельность в сфере производства, финансов, логистики, продвижения продукции и др. сфер деятельности. Потом на его основе осуществляется контроль за производственной и коммерческой деятельностью фирмы, а также за динамикой рыночной конъюнктуры.

В отличие от стратегического годовой план маркетинга максимально детализирован – он под­робно отражает номенклатуру и ассортимент продукции, объемы их производства, цены, издержки, методы продвижения, формы до- и послепродажного обслужива­ния потребителей и т.п.

 

ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА

Организация маркетинговой деятельности вклю­чает следующие направления:

v Построение (изменение) организационной структуры системы маркетинга.

v Подбор и подготовку специалистов по маркетингу надлежащей квалификации.

v Распределение задач, прав и ответственности в управлении маркетингом.

v Организацию взаимодействия марке­тинговых служб с др. службами фирмы.

v Создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организа­ция рабочих мест, предоставление нужной информации, оргтехники и др.).

Единых подходов к построению организационных структур маркетинга нет. Предприятия, действующие в динамичных отраслях и быстро меняющихся условиях, используют гиб­кие, децентрализованные маркетинговые структуры.

Компании, действую­щие на стабильных рынках, для обеспечения большей интег­рации часто создают централизованные маркетинговые системы.

Базовыми типами организационных структур управления маркетингом выступают:

1) Функциональная организация.

2) Географическая (территориальная) организация.

3) Продуктовая (товарная) организация.

4) Рыночная организация.

Функциональная организация маркетинга (рис. 2) является наиболее про­стой. Её эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемой продукции или расширения числа рынков сбыта. Причина в том, что в такой организации нет лица (кроме самого руководителя подразделения), отвечающего за маркетинг отдельных продуктов или за марке­тинговую деятельность на определенных рынках.

 

 


Рис. 2 – Организационная структура отдела маркетинга по функциям

 

Географическая (территориальная) организация (рис. 3) – организационная структура, в которой специалисты по маркетингу (сбытовики, агенты…) сгруппированы по отдельным рай­онам (территориям). Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслу­живаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени, средств и усилий на разъезды.

Данная структура управления также называется «региональной организацией маркетинга».

 
 

 

 


Рис. 3 – Организационная маркетинговая структура с ориентацией по регионам

 

Продуктовая (товарная) организация (рис. 4) – в этой структуре за разработку и реализацию страте­гий и планов маркетинга отвечают управляющие по определенным продуктам, которым подчиняются сотрудники, выполняющие все функции маркетинга в отношении данных продуктов. Используется организациями, выпускаю­щими многономенклатурную продукцию, сильно отличающуюся друг от друга.

 
 

 

 


Рис. 4 – Организационная маркетинговая структура с ориентацией по регионам.

Преимущества данного типа оргструкгуры:

Ø Управляющий, отвечающий за определенный продукт, может координировать работы по всему комплексу маркетинга для данного предложения.

Ø Управляющий может быстро реагировать на требования меняющегося рынка.

Ø Управляющий постоянно отслеживает все модели продукции, которые пользуются разным и меняющимся уровнем спроса у покупателей.

Ø Легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекают­ся к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Недостатки этой оргструкгуры:

ü Управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, полностью соответствующих его деятельности (он лишь опреде­ляет политику по разработке новых продуктов, отслеживая их доведение до производства, но сами подразделения НИОКР, основного и вспомогательного произ­водства ему не подчиняются).

ü Продуктовая организация часто требует бóльших затрат, чем ожи­далось. Происходит бюрократизация системы. Сначала управляющие назначаются для основных продук­тов. Но вскоре появляются управляющие, ответственные и за менее важные продукты, имеющие свой штат сотруд­ников.

ü У сотрудников продуктовых подразделений возникает двойное подчинение: своим прямым руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Рыночная организация(рис. 5) – структура, в которой управляющие отдельными рынками несут от­ветственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетин­га на определенных сегментах и нишах.

Она применяется, когда фирма выпускает однородную продукцию, для разных сегментов целевого рын­ка.

 
 

 

 


Рис. 5 – Организационная маркетинговая структура с ориентацией

по рыночным сегментам или покупателям.

 

Достоинство структуры – концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных субъектов рынка, а не отдельных продуктов.

Недостатки соответствуют недостаткам продуктовой организации маркетинга.

На практике часто применяются комбинации указанных принципов организации:

Ø Функционально-продуктовая (товарная) структура.

Ø Функционально-ры­ночная структура.

Ø Продуктово-рыночная структура.

Ø Функционально-продуктово-рыночная структура управления маркетингом и пр.

Функционально-продуктовая структура (рис. 6) – организация, в которой функциональные маркетинговые службы определяют и координируют осу­ществление некоторых общих для предприятия целей и задач маркетин­га. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов марке­тинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает уп­равляющий продуктом.

 
 

 


Рис. 6 – Функционально-продуктовая оргструктура управления маркетингом

Функционально-рыночная структура (рис. 7) – организация, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия определяют и координируют осу­ществление некоторых общих для предприятия целей и задач маркетин­га. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов марке­тинга по отдельным сегментам и нишам отвечают уп­равляющие рыночных формирований.

Данная оргструктура работает на тех же принципах, что и функционально- продуктовая структура управления.

 

 

 


Рис. 7 – Функционально-рыночная оргструктура управления маркетингом

Продуктово-рыночная структура (рис. 8) – Она реализуется в мат­ричной форме, когда имеются и управляющие отдельными продукта­ми, и управляющие отдельными сегментами рынка.

 

 


Рис. 8 – Продуктово-рыночная оргструктура управления маркетингом.

Продуктовые управляю­щие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контак­тируют при этом с управляющими сегментами рынка для опре­деления возможного объема продаж.

Управляющие сегментами рынка в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существу­ющих и потенциальных продуктов фирмы.

Данная структура применяется компаниями, выпускающими разные продукты, реализуемые на многих, сильно отличающихся рынках.

Достоинство данной организации мар­кетинга в том, что управленческое внимание уделяется каждому продукту и каждому рынку.

Недостатки данной оргструктуры:

· Увеличиваются управленческие затраты.

· Нет достаточной организационной гибкости.

· Часто возникают конфликтные ситуации.

Функционально-продуктово-рыночная структура– организация, в которой функциональные маркетинговые службы вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.

В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для рыночных сегментов отвечают соответствующие управляющие. Они формули­руют для функциональных маркетинговых служб зада­ния в области маркетинговой деятельности на определенных сегментах, контролируют их выполнение.

За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляю­щие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб задания в области маркетинга, но по определенным продуктам и контролировать их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску каких-либо продуктов, соответствующий управляющий выясняет у управляющих рыночными сегментами возможно­сти сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя так портфель будущих заказов.

Помимо рассмотренных подходов к организации управления марке­тингом используют также уп­равление по проекту и матричную оргструктурууправления.

Проектная структура создается для проектов, направленных на разработку и реализацию новых рыночных возможностей. Тогда в структуре фирмы на период подготовки проекта формиру­ются специальные подразделения – проектные команды, воз­главляемые руководителями проекта. Они отвечают за планирование проекта и ход его выполнения.

В состав про­ектных команд включаются работники смежных маркетинговых служб, обеспечивающих реализацию проекта. По заверше­нии проекта структура распадается, а работники возвращаются к своим постоянным обязанностям.

Матричная структура маркетинга представляет собой "ре­шетчатую" организацию, построенную на принципе двойного подчинения работников: непосредственному руководителю сектора, который возглавляет персонал и руководителю проекта (целевой программы), наделен­ному полномочиями для его разработки и реализации.

 

КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГА

Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, а также корректировки, обеспечивающей достижение соответствующий целей.

Выделяют три вида контроля маркетинга:

1) Контроль годовых планов.

2) Контроль прибыльности.

3) Стратегический контроль.

Контроль годовых планов включает оценку и корректировку уровня выпол­нения годовых заданий по объемам продаж, прибыли, рентабельности и др. показате­лям в разрезе сегментов целевого рынка фирмы и отдельных видов продукции.

В ходе контроля годовых планов выполняются:

Ø Анализ продаж – заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных продуктов на разных рынках относительно поставленных целей.

Ø Анализ рыночной доли – направлен на выяснение продуктовых и корпоративных позиций на рынке по отношению к конкурентам.

Ø Анализ соотношений затрат на маркетинг к объемам продаж – позволяет фирме оценить эффективность общих и постатейных затрат и определить их оптимальные величины.

Ø Наблюдение за развитием отношений с потребителями, посредниками и др. участниками маркетинговой деятельности фирмы – позволяет руководству заранее принять необ­ходимые меры для их поддержания и улучшения.

Контроль прибыльности – это оценка и корректировка деятельности по обеспечению прибыльности разных:

· продуктов;

· тер­риторий;

· групп потребителей;

· каналов распределения;

· форм деятельности и т.д. на разных сегментах целевого рынка предприятия.

Данный контроль может осуществляться: еженедельно, ежемесячно, раз в квартал, полугодие, год.

Стратегический контроль предполагает анализ эффек­тивности маркетинга в целом и по частям. В его основе лежит использование методов аудита маркетинга.

Аудит маркетинга – это всеобъемлющая, системати­ческая, независимая и регулярная проверка внешней среды марке­тинга, маркетинговых целей, маркетинговых стратегий, а также отдельных видов маркетинговой деятельности и мероприятий по фирме в целом или её отдельным подразделениям.

Цельаудита маркетинга – выявить области, где есть проблемы, определить новые возможности и подготовить рекомендаций по повышению эффективности маркетинга.

Аудит маркетинга должен проводиться на основе четырёх принципов.

Всеобъемлемости. Аудит должен охватывать все виды маркетинговой деятельности и не ограничиваться анализом отдельных проблем.

Аудит называется функциональным, если он охватывает отдельные функции маркетин­га (управление ассортиментом, деятельность по сбыту, ценообразование и др.)

Систематичности. Аудит маркетинга осуществляется последовательно, при этом диагностика, охватывает:

Ø Внешнюю среду маркетинга для данного предприятия.

Ø Внутренние системы и подсистемы маркетинга.

Ø Отдельные функции маркетинга.

За диагнозом следует разработка плана корректировки, включающего краткосрочные и дол­госрочные предложения по улучшению общей и конкретизированной эффективности марке­тинговой деятельности.

Независимости. Аудит маркетинга должен быть непредвзятым. Это достигается с помощью шести способов:

· самостоятельный аудит;

· перекрестный аудит;

· аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций;

· аудит со стороны специализированной аудиторской организации;

· аудит, проводимый специально созданной группой;

· внешний аудит.

Периодичности. Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, мораль сбытовиков – снижаться, или фирма столкнулась с особыми проблемами. Кризис может быть обусловлен и тем, что руководство не анализировало угрозы эффективности маркетинга, когда предприятие функционировало успешно.

Выделяют три уровня контроля маркетинга:

1. Контроль организации в целом.

2. Контроль конкретного подразделения маркетинга.

3. Внешний контроль.

Контроль организации в целом направлен на получение информации, для оценки общей эффективно­сти маркетинга и принятия соответствующих решений руко­водством фирмы. Результаты такого контроля докладываются на заседаниях высшего органа управления компании.

Контроль конкретного подразделения маркетинга направлен на оценку эффек­тивности отдельных аспектов и подразделений маркетинговой деятельности, оценку компетентности руководителей маркетинговых служб.

Данный контроль следует осуществлять непрерывно в разрезе основных элементов маркетинга по: продуктам, ценам, продвижению на целевой рынок, доведению продукции до потребителей (логистика).

Внешний контроль осуществляют, как правило, консалтинговые фирмы, органы власти и различные общественные организации.

 

 

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.