Отличительные особенности стратегии

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений роста и укрепления позиций фирмы.

2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает как только достигнуто желаемое развитие предприятия.

4. При формулировании стратегии пользуются обо6щенной, неполной и неточной информацией.

5. При появлении более точной информации первоначальная стра­тегия может быть переформулирована (изменена).

Модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

l-й этап - анализ окружающей среды включает в себя экономические, социополитические, производственные и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия.

Э к о н о м и ч е с к а я с р е д а включает в себя прогнозы изменения экономики (показатели инфляции), уровня занятости, валового национального продукта:

С о ц и о п о л и т и ч е с к а я с р е д а анализируется через прогноз политической обстановки в стране, информацию по перс­пективам государственного регулирования в областях:

а) социальной защищенности населения;

6) внешней торговли;

в) политики ценообразования;

г) экологических мероприятиях;

д) охраны труда и здоровья трудящихся;

е) научных исследований и разработок и др.

П р о и з в о д с т в е н н а я с р е д а анализируется че­рез производственные прогнозы, изучающие направления возможного развития (тренд), а также через конкуренцию на производство отдельных групп товаров. Производственный прогноз должен содержать информацию о перспективных размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, прибыльности, капиталовложениях, динамики основных фондов и др.

Т е х н о л о г и ч е с к а я с р е д а анализируется при помощи научно-технического прогноза (технический уровень производства и продукции), размера и структуры 6юджета НИОКР.

Оценка внутренних возможностей состоит из двух компонентов: позиционного анализа и собственно оценки внутренних возможностей.

П о з и ц и о н н ы й а н а л и з имеет цель - определить уровень реализации действующей стратегии развития предприятия и ее соответствие текущему состоянию развития предприятия и окружающей среды (выявление узких мест, поиск резервов повышения эффективности производства) .

С о б с т в е н н о о ц е н к а в н у т р е н н и х в о з м о ж н о с т е й происходит по направлениям:

- маркетинг (возможность проникновения на «новые» рынки и сохранение «завоеванных позиций» на «старых» рынках);

- НИОКР (выбор проектов, контроль за внедрением конкурентоспособных образцов);

- производство (поиск резервов на производстве);

- финансы (определение финансовых возможностей по созданию ОФ, повышение прибыли и др.);

- управление (оценка возможностей совершенствования системы управления в соответствии с изменившимися условиями деятельности).

2-й этап – собственно целеполагание (определение политики предприятия),

Цель предприятия:

- производственно – технологическая (выпуск продукции заданного качества);

- хозяйственно – экономическая (обеспечение народнохозяйственной эффективности производственной системы, выпуск продукции в срок);

- научно - техническая – ускорение НТП, что отражается в совершенствовании выпускаемой продукции, обновлении технических средств производства;

- социальная – наиболее полное удовлетворение трудящихся в материальной и духовной сферах;

- экологическая – обеспечение требования восстанавливаемости, используемых в производстве воспроизводимых ресурсов.

Процесс целеполагания осуществляется по направлениям:

1. Состояние экономической и производственной деятельности (уровень предпринимательства).

2. Структура экономической и производственной деятельности (структура предпринимательства) определяет масштаб деятельности и деловые интересы на перспективу. Структуру предпринимательства можно представить как:

а) простой бизнес – однопродуктовый (одноотраслевой);

б) доминантный бизнес – диверсифицированное производственное объединение с упором на один продукт (отрасль);

в) относительный бизнес - диверсифицированное производственное объединение, где старый доминантный продукт (отрасль) вытесняется новым;

г) безотносительный бизнес – равноправное отношение всех продуктов (отраслей) в диверсифицированном предприятии.

3. Доля рынка и скорость роста (падения) отражают суждение руководства предприятия о его будущих возможностях. Доля рынка - процент продаж товаров данного предприятия к общему объему продаж этого товара на рынке за определенный период времени.

Скорость роста предприятия зависит от:

- внешних обстоятельств;

- внутреннего управления;

- финансовых возможностей;

- конкурентоспособности продукции;

- степени учета риска.

4. Распределение ресурсов и анализ риска.

Распределение ресурсов есть некоторое ограничение на возможности развития предприятия и поэтому должно быть учтено при целеполагании.

Анализ риска (особенно финансового и рыночного) является логическим продолжением распределения ресурсов, поэтому они должны рассматриваться совместно.

5. Социальная сфера как поддержание к развитию «человеческого фактора» на предприятии должна быть неотъемлемой частью целеполагания.

3-й этап – формирование стратегии и выбор альтернатив предусматривает следующие стадии:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фазы формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Оценка существующей стратегии предполагает, что хорошая стратегия отвечает следующему набору критериев:

- стратегия внутреннецелостная? Хорошая стратегия содержит такие политики, каждая из которых ложится в общую стратегию;

- стратегия совместима со средой? Хорошая стратегия совместима со средой и в статике, и в динамике;

- есть ли баланс между целями и ресурсами? Да;

- хорошая стратегия должна содержать определенную долю риска;

- стратегия должна иметь разумный (реальный) горизонт планирования;

- стратегия должна сочетать в себе долгосрочные и краткосрочные цели;

- стратегия должна подкрепляться действиями на функциональном и линейном уровнях.

Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:

а) стратегия роста, т. е. рост объема продаж, прибыли, капитала;

б) стратегия стабилизации – стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, направлена на достижение ранней стабилизации дохода и последующего увеличения прибыли;

в) стратегия выживания – чисто оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия.

Составление плана риска включает в себя процедуры:

- определение критических допущений;

- определение возможности возникновения неожиданностей, их величины и масштаба;

- разработку системы действия в условиях кризисных ситуаций (разработка типовых сценариев выхода из кризисных ситуаций);

- резервные стратегии.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Процесс реализации стратегии может быть разделен на два этапа:

1) процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и кончая функциональными стратегиями и отдельными проектами (программами);

2) процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени, ее изменение в свете новых обстоятельств.

Стратегический план предприятия включает разделы:

1) Цели и задачи предприятия.

2) Текущая деятельность и долгосрочные задачи.

3) Стратегия предприятия (базовая, основные стратегические альтернативы).

4) Функциональные стратегии.

5) Наиболее значимые проекты (программы)

6) Описание внешних операций.

7) Капиталовложения и ресурсное распределение.

8) Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»).

Приложения: расчеты, справки, в т. ч.

- объем годовых продаж по группам продукции;

- годовая прибыль и убытки по подразделениям;

- годовой экспорт и его отношение к общему объему продаж по подразделениям;

Цели и стратегии

Отправной точкой стратегического планирования выступает планирование результатов, которые классифицируются следующим образом:

1) «идеал» - результат, который в принципе недостижим, но к которому можно приближаться;

2) «цель» - результат, которого можно достичь в течение обозримого периода;

3) «подцель» (или задача) – результат, который достигается за вполне определенное время.

Планирование, сориентированное на идеал, называется нормативным. Стратегическое планирование сориентировано на выбор конкурентных целей. Тактическое планирование сосредоточено на решении задач текущего характера.

Глобальная цель – прибыльность – «разлагается» на систему целей, точнее, подцелей, реализация каждой из которых требует разработки собственной стратегии. К таким подцелям можно отнести:

- диверсификацию;

- конкурентоспособность;

- увеличение объема продаж;

- расширение производственной мощности;

- внедрение новых технологий;

- снижение затрат;

- снижение цен;

- формирование рынка массового потребления;

- поиск новых организационных форм существования и др.

В настоящее время осуществляется переориентация стратегического планирования на технологические цели, а технологический компонент при разработке стратегии развития предприятия ставится в один ряд с финансовым. Технологическая стратегия приходит на смену программам производства новых продуктов и включает:

а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, обеспечивающих конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках;

б) формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологического развития в конкретный перечень действий.

Содержанием технологических стратегий является разработка новой продукции, технологий их производства, поиск новых возможностей достижения прибыли предприятия.

Технология – результат взаимодействия многих факторов, от которых зависит эффективность как таковая и «рыночная» эффективность новой технологии. К этим факторам относятся:

1) освоение новой продукции с улучшенными свойствами;

2) изменения «экономики» данной продукции или производственного процесса.

Эти факторы связывают между собой технологическую и продуктовую стратегии.

Продуктовая стратегия касается освоения новой продукции и включает:

а) изучение новизны, качества новой продукции;

б) выявление типов рынков и состава потребителей;

в) разработку технологии производства данной продукции;

г) оценку эффективности программы освоения новой продукции.

При выработке технологической стратегии необходима ее оценка с позиции общих финансово- экономических целей предприятия. Индикаторами служат факторы, определяющие уровень цен на новую продукцию. Опыт разработки технологических стратегий свидетельствует о том, что нельзя разделять технологическую и финансовые стратегии и сопрягать их с разными стадиями планового процесса.

В процессе формирования стратегии можно выделить три составляющие.

Первое – это анализ того, чем мы сейчас заняты, чему посвящен наш бизнес. Здесь идентифицируется текущая стратегия, изучаются предложения и предпосылки, на которых она обоснована.

Второе – оценка внешнего окружения. Сюда относится отраслевой анализ (факторы успеха и неудач), анализ конкуренции и оценка потенциала конкурентов, социально- политический анализ, оценка собственной силы и слабости.

Третье – попытка ответов на вопросы: чем следует заниматься, что нужно изменить?

Существует несколько типов стратегий и множество их классификаторов. Наиболее обобщенный характер носят три стратегии.

1. Стратегия дифференциации (модификация потребительских свойств продукции).ет о том, что нельзя рахделять технологическую и финансовые стратегии и сопрягать их с разными стадиями планового рсвидетельств

2. Стратегия стоимостного лидерства (политика цен и издержек).

3. Стратегия концентрации (выработка действий для узкоспециализированного сегмента рынка).

Выбор той или иной стратегии сопровождается значительным риском. Так, увеличение стратегий стоимостного лидерства лишает возможности своевременно увидеть нужный в будущем продукт, проводить дорогостоящие маркетинговые исследования; тут велик риск неожиданных технологических изменений, способных свести на нет все вложения в сокращение издержек. Наконец, инфляция сокращает возможности ценового лидерства или дифференцированной по отношению к конкурентам политики цен.

После формулировки стратегии возникают проблемы взаимоувязки стратегии с результатами финансово-хозяйственной деятельности, т. е. ее оценки.

Стратегическое планирование, как и всякий процесс принятия решений, начинается с анализа, т. е. стратегическое планирование следует начинать с создания аналитических предпосылок. Этот этап должен быть увязан с изучением рыночных возможностей и оценкой стратегического потенциала предприятия. Другой важный компонент аналитических предпосылок – стоимостный анализ, который, наряду с исследованием рынка, определяет направленность стратегических решений.

Для успешного стратегического планирования на 1-м этапе создается пять аналитических блоков:

1) анализ потребителей, потребности, сегментации рынка;

2) изучение конкурентов и их стратегии;

3) исследование тенденций изменения внешней среды;

4) оценка рыночных характеристик (спроса и предложения);

5) характеристика предприятий, оценка сильных и слабых сторон своей деятельности.

Стоимостный анализ охватывает два блока вопросов:

1) изучение «экономики масштаба»;

2) изучение «эффекта опыта» и его влияния на динамику издержек.

2-й этап стратегического планирования тесно связан с организационной концепцией, которую необходимо выработать прежде, чем приступить к количественным оценкам, к формированию функциональных стратегий и др. Выработка такой концепции включает критическую оценку сложившейся структуры предприятия, поиск направлений диферсификации производства, анализ эффективности вертикальной интеграции, определение ее границ и др.

На 3-м этапе наступает пора формализованных (или классических) методов стратегического планирования, с помощью которых удается дать количественную оценку принимаемым решениям. Набор этих методов включает три большие группы:

а) портфельный анализ и портфельное планирование, с помощью которых достигается денежная сбалансированность на предприятии;

б) оценка деловой позиции с точки зрения эффективной инвестиционной политики;

в) моделирование взаимодействия стратегических факторов и выбор оптимальной стратегии.

Стратегическое планирование, как и всякое планирование, завершается составлением стратегического плана. Речь идет об управленческих аспектах плановой деятельности. В результате обобщения опыта плановой деятельности большого числа компаний ныне действует вполне определенная классификация плановых систем:

1) одноцикличные плановые системы, включающие прогноз продаж и бюджетирования;

2) двухцикличные системы, в которых подготовке бюджета предшествует подготовка функциональных планов;

3) трехцикличные системы, где функциональному планированию и бюджетированию предшествует собственно «стратегическое планирование», которое начинается с выбора из многочисленных альтернативных вариантов бизнеса и его миссии, т. е. с выработки общей стратегии.

Переход к трехцикличной системе планирования (к плановым циклам, осуществляемым в три этапа) – процесс творческий. Здесь требуются не просто навыки квалифицированного изучения рынка, внешней среды, стоимостного анализа, умелого прогнозирования, формализованных оценок. Главная предпосылка успешного планирования на перспективу – стратегическое мышление.

Стратегия роста

Стратегия роста состоит из следующих стадий:

1. Стадия планирования - определяет степень готовности (возможность получения дохода, дополнительных вложений)

2. Начальная стадия

Черты этапа:

- возникают и ликвидируются «узкие места» в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане;

- объем продаж растет, хотя доход предприятие практически не получает.

3. Стадия проникновения

Черты этапа:

- дальнейшее проникновение фирмы на рынок сбыта;

- объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным;

- приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закончены;

- вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.

4. Стадия ускоренного роста

Черты этапа:

- объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост объемов продаж;

- доля рынка расширяется и приближается к запланированной.

5. Переходная стадия

Черты этапа:

- скорость роста объема продаж и доходов падает;

- негативные явления (контрудары конкурентов, изменения на рынке) становятся явными и требуют своего решения.

В соответствии с этапами цикла роста можно выделить следующие стратегии:

Начальная стратегия. Цель – умеренный рост, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность.

Стратегия проникновения. Цель – направлять усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объема продаж.

Стратегия ускоренного роста. Цель – полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен продолжаться как можно дольше, так как на нем происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной.

Стратегия переходного периода. Цель – обеспечение после периода ускоренного роста периода перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.

Стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

- начало предпринимательской деятельности;

- молодая фирма, борющаяся за свое выживание;

- однопродуктовое специализированное предприятие;

- диверсифицированное предприятие, где стратегия роста предприятия в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукции.

Стратегических альтернатив роста много.

Альтернатива 1. Интенсификация рынка

Интенсификация рынка может быть защитной или экспансионистской. Защитные методы (сохранение позиций) обычно включают в себя проникновение на рынок за счет модификации и замены продукта на новый при помощи методов ценовой и неценовой конкуренции. Экспансионистские методы (проникновение на рынок) включают в себя новое производство, но при базовой (устоявшейся) структуре рынка, используя модификацию систем распределения и продвижения товара.

Интенсификация рынка осуществляется путем:

а) проникновения на рынок (увеличение объема продаж);

б) развитие рынка (выпуск старого или нового продукта с одновременным вхождением в новые сегменты рынка за счет лучшего качества);

в) географической экспансии – выход на новые географические рынки сбыта за счет увеличения своих возможностей по продаже при помощи новых торговых посредников другой схемы распределения.

Альтернатива 2. Диверсификация

Диверсификация - это проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности.

Причины диверсификации:

а) желание предприятия более ускоренного роста, которого уже нельзя добиться при помощи внутренних ресурсов;

б) достижение лучшего использования финансовых ресурсов, когда доход превышает плановые затраты на развитие в старых областях деятельности;

в) использование новых потенциальных возможностей для получения большей прибыльности за счет более полного применения ресурсов;

г) получение конкурентных возможностей, достижение большей стабильности в развитии.

Типы диверсификации:

вертикальный - поглощение поставщиков и потребителей. Преимущество – контроль от сырья до готовой продукции (переработка нефти);

горизонтальный – осуществление за счет поглощения системы продукт – рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии предприятия электронной промышленности могут быстро выйти на рынок бытовой электроники;

побочный или конгломеративный – диверсификация за пределы отрасли. Она предполагает приобретение и поглощение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост, получение большой прибыли. Приобретение – покупка предприятием другого предприятия или его части. Поглощение – объединение двух или более предприятий, когда они действуют как одно целое.

Альтернатива 3. Межфирменное сотрудничество и кооперации

Факторы, влияющие на развитие этой альтернативы:

- высокие темпы технологического развития и инноваций и растущая стоимость исследований и разработок. Сокращение жизненного цикла изделия усиливает необходимость разрабатывать новую продукцию и максимально эксплуатировать ее возможности;

- стремление потеснить традиционные монополии в « зрелых» отраслях;

- широкая поддержка научно-технического сотрудничества со стороны других государств;

- пример других компаний и боязнь отстать в освоении новых передовых технологий.

Процессу формирования межфирменного сотрудничества и кооперации предшествует анализ, который проводится по направлениям:

а) источники увеличения дохода при создании « кооперационного центра» по сравнению с созданием контролируемого филиала;

б) источники снижения издержек;

в) факторы снижения доходов;

г) факторы понижения издержек.

Целесообразность применения данной альтернативы должна быть рассмотрена с двух точек зрения:

Во-первых, рыночные отношения предполагают переход практически всех хозяйственных объектов на самоокупаемость и самофинансирование, что коренным образом меняет взаимоотношения между предприятиями и научно – исследовательскими центрами в области разработки и использования полученных новых результатов в производстве. Межфирменное сотрудничество и кооперация в данном случае может выступать как один из ведущих методов установления горизонтальных связей между предприятиями по производству принципиально новой техники.

Во–вторых, межфирменное сотрудничество и кооперация могут рассматриваться как один из основных методов привлечения иностранного капитала и новых технологий для поднятия уровня отечественной промышленности.

Альтернатива 4. Внешнеэкономическая деятельность

К ее преимуществам относятся:

а) увеличение объема продаж и прибыли за счет получения новых рынков сбыта;

б) поиск продукции с низкими затратами с использованием имеющихся

« ноу- хау» и новых технологий.

Формы участия предприятий во внешнеэкономической деятельности:

- экспорт;

- иностранное лицензирование. Это разрешение на использование своей технологии « ноу- хау»;

- прямые вложения;

- создание совместных предприятий, своих филиалов.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: