Сделай Сам Свою Работу на 5

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ: КРИЗИС ИЛИ ВОЗМОЖНОСТИ.





Выбранная мною тема является весьма актуальной на сегодняшний день, в связи с разразившемся в 2008 году мировым финансово-экономическим кризисом, который оказал отрицательное влияние на развитие многих компаний России, более 60 тыс. предприятий оказались в кризисном (предбанкротном) состоянии, характеризующимся убыточностью хозяйственной деятельности, ростом кредиторской задолженности, отсутствием финансовой устойчивости, низкой ликвидностью.

В условиях кризиса в качестве первостепенной выдвигается задача, во что бы то ни стало удержать производство «на плаву», сохранить основные фонды и ключевые технологии, трудовой коллектив, т.е. стабилизировать положение в бизнесе хотя бы на докризисном уровне. В данных условиях менеджеры применяют оперативные мероприятия, позволяющие в короткие сроки восстановить деятельность предприятия на приемлемый уровень. Используя для преодоления кризиса только оперативные мероприятия, позволяющие быстро «уладить» кризис, менеджеры попадают в тупик, по причине отсутствия общей стратегии антикризисного управления, которая позволяет определить долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и развитию организации.



Итак, наиболее оправданным и концептуальным шагом в борьбе с кризисными явлениями является простраивание на предприятии стратегии антикризисного управления, которая будет являться направляющим вектором развития всей системы антикризисного управления предприятием.

По справедливому замечанию И. Ансоффа[1], «стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности».

Интересна позиция Роберта Хита[2] относительна выделения различных антикризисных стратегий, в основе которого он ставит «кризисное мышление», которое он понимает как простой процесс, который способствует совершенствованию принятия решений и выбору действий, заключающегося в следующем: выиграть время, сократить ущерб и получить информацию. Так , он выделяет:



1.Стратегию экономии времени, которая заключается в поиске резерва времени за счет максимального учета требовании ситуации и сосредоточения внимания на доступе к вероятным «горячим точкам», которые уязвимы для кризиса или жизненно важны для предприятия.

2.Стратегию отсрочки событий, которая направлена на то, чтобы отодвинуть проявление кризисной ситуации и за счет такой задержки собрать больше информации, сберечь ресурсы, принять оптимальные решения.

3.Сифонная стратегия, служат для извлечения информации изнутри и извне среды, охваченной кризисом.

4.Стратегия обсуждения факта, направлена на сбор информации о кризисной ситуации, которая ведется виде обсуждения.

5.Стратегию сбережения ресурсов, которая направлена на: сбережение ресурсов, которым угрожает кризис или его последствия; сбережение средств, используемых для разрешения кризиса или устранения его последствий; распределение запасов с целью разрешения кризиса и устранения кризисных последствий.

Однако, следует заметить, что эффективное антикризисное управление в рамках только стратегического управления, равно как и в рамках только оперативного менеджмента, невозможно, предложим здесь стратегию антикризисного развития предприятия, реализация которой и будет представлять собой процесс стратегического антикризисного управления.

По моему мнению, стратегия антикризисного управления включает в себя стратегию преодоления кризиса и стратегию недопущения кризиса. Антикризисное управление есть некий симбиоз стратегического управления (через реализацию страте­гии недопущения кризиса) и оперативного менеджмента (через реализацию стратегии преодоления кризиса.



Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы[3]:

1.Внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени.

2.Внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Крайним проявлением кризисного состояния предприятия является банкротство, оно означает его фактическую несостоятельность, т. е. невозможность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам. За строгими формулировками Федерального Закона о банкротстве скрываются: развал отечественной индустрии; тысячи людей, оказавшихся за воротами предприятия; устаревание материально-технической базы общественного производства.

Циклические явления в рыночной экономике сопровождаются периодическими кризисами, одним из проявлений которых является рост банкротств организаций. В России произошел резкий переход от планового централизованного хозяйства к рыночным отношениям, что резко усугубило проявления экономического кризиса. Государственно-образуемые промышленные комплексы с трудом переориентировались на рынок. Многим из них пришлось пройти процедуры банкротства и реструктуризацию деятельности.

Почему ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности? Причинами кризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и так далее. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Опыт крупных российских компаний показывает, что есть определенные средства преодоления банкротства. Как правило, на таких предприятиях происходят кардинальные изменения, связанные со сменой собственника, переориентацией на новую продукцию, изменение организационно-правовых форм. Предприятие может восстановить свою платежеспособность в период внешнего управления или провести реструктуризацию после завершения конкурсного производства. В основном, происходит покупка предприятия другими собственниками. Например, на месте завода-банкрота могут быть созданы два жизнеспособных акционерных общества, которые станут покупателями нереализованной инфраструктуры завода.

На основе вышесказанного можно сделать следующий вывод. Для того, чтобы вывести компанию из кризисного положения, необходимо прибегнуть к следующим действиям, а именно:

1.Провести строгий контроль движения наличности на предприятии, ведь наша цель- увеличить доход компании.

2.Сформировать команду менеджеров по выведению предприятия из кризиса, выслушав все предложения «за» и «против» и, приняв взвешенное решение.

3.Наладить контакты с акционерами и поставщиками, то есть создать необходимую атмосферу уверенности среди них.

4.Составить бизнес-план по выводу предприятия из кризиса и выполнить поставленные задачи.

5.Подготовить финансовый план. Выявить задолженность и найти дополнительные средства для преодоления кризиса.

Итак, проанализировав управление компанией в условиях кризиса, можно сказать, что внедрения эффективной стратегии антикризисного управления является мощным рычагом к предотвращению и преодолению кризисных явлений на предприятии.


[1] Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер с англ. — М.: Питер, 2011. — С. 158

 

[2] Хит, Роберт Антикризисное управление для руководителей и менеджеров.— М.: изд-во «ЛОРИ», 2012. — С. 371

 

[3] Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень / К.В. Балдин, В.С. Зверев, А.В. Рукосуев. — М.: Дашков и К, 2007. — 280с.

 

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.