Групповое принятие решений. Брейнсторминг.

Для принятия решений творческого характера часто используется т.н. «мозговой штурм». Мозговым штурмом (брейнстормингом) называется методика, способствующая генерации творческих альтернативных решений путем поощрения свободного выражения и воздержанности от оценки альтернатив до того момента, пока не будут собраны все идеи. Метод и термин "мозговой штурм", или "мозговая атака", предложены американским ученым А.Ф. Осборном (за основу взят вариант эвристического диалога Сократа).

Обычно при проведении брейнсторминга используются три правила: (1) идеи выражаются свободно, без оценки их значимости; (2) поощряется видоизменение и комбинирование ранее предложенных идей членами группы и (3) действует запрет на оценку до того момента, пока не будут высказаны все идеи. Мозговая штурм является методом коллективного генерирования идей решения творческой задачи. Цель этого метода заключается в сборе как можно большего количества идей, освобождении от инерции мышления, преодолении привычного хода мысли в решении творческой задачи.

Основные принципы и правила этого метода – абсолютный запрет критики предложенных участниками идей, а также поощрение всевозможных реплик, шуток. Успех применения метода во многом зависит от руководителя дискуссии (сессии). Он должен умело направлять ход дискуссии, удачно ставить стимулирующие вопросы, осуществлять подсказки, использовать шутки, реплики. Количество участников сессии обычно составляет от 4 до 15 человек, наиболее оптимальной считается группа от 7 до13 человек. Желательно, чтобы участники сессии были разного уровня образования, разных специальностей, однако рекомендуется соблюдать баланс между участниками разного уровня активности, характера и темперамента.

Длительность "мозговой атаки" варьируется от 15 минут до одного часа. Отбор идей производят специалисты-эксперты, которые осуществляют их оценку в два этапа. Вначале из общего количества отбирают наиболее оригинальные и рациональные, а потом отбирается самая оптимальная с учетом специфики творческой задачи и цели ее решения.

27.Понятия власти и влияния. Формы власти и влияния.

1. Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого индивида. Средства влияния довольно разнообразны – от просьбы, высказанной шепотом, и вплоть до угрозы. В управленческой психологии самая большая угроза, с помощью которой руководитель может оказывать влияние, это угроза увольнения.

Формы власти и влияния

Власть, основанная на принуждении.

29.Власть,основанная на вознаграждении.

Законная (традиционная) власть.

Власть примера (эталонная власть).

32Экспертная власть.

Психологические особенности лидера и руководителя.

Руководство и лидерство

Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется.

Основные отличия руководства и лидерства можно выразить следующим образом:

— лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель — официальных отношений группы как некоей социальной организации;

— лидерство можно констатировать в условиях микросреды (малая группа), руководство — элемент макросреды;

— лидерство возникает стихийно, в то время как процесс назначения руководителя не является стихийным,

- по сравнению с руководством лидерство менее стабильно, в большой степени зависит от настроения в группе;

— руководство подчиненными обладает определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

— процесс принятия решения руководителем сложен и опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения;

— сфера деятельности лидера, в основном, малая группа, сфера действия руководителя — более широкая социальная система.

Отечественными и зарубежными специалистами в области психологии управления экспериментально выявлено, что эффективен лишь тот руководитель, который обладает такими управленческими качествами как лидерство.

Только лидер может быть эффективным руководителем вне зависимости от стиля управления. Можно привести немало теорий лидерства. Большинство из них будут строиться на определении лидерства как способности человека использовать имеющиеся ресурсы управления (в том числе и человеческие). Поэтому лидерство всегда было предметом психологического анализа.

Виды лидерства.

Отметим важнейшие моменты эффективного управления лидера-руководителя:

1) если стиль руководства лидера в наибольшей мере соответствует уровню развития группы;

2) если лидером-руководителем адекватно используются основные стили управления:

а) указание – лидер тщательно инструктирует подчиненных, отмечает ошибки, четко разъясняет их суть и показывает возможности для улучшения работы;

б) популяризация – лидер-руководитель инициативен, предлагает новое, вовлекает работников в деятельность, обсуждает вместе с ними ситуацию деятельности и ее результаты, формирует у них чувство личной ответственности и гордости за результаты труда;

в) участие в управлении – лидер-руководитель концентрируется на морально-психологическом климате организации, ограничивает прямые указания и контроль, поощряет личную причастность работников, поощряет ответственность и инициативу;

г) передача полномочий – лидер-руководитель оставляет за собой конечные формы контроля и ответственности, промежуточные формы передаются на места.

Стили руководства. Их преимущества и недостатки.

Внутренние и внешние составляющие имиджа руководителя.

Имидж профессиональный и личностный.

Прямая и косвенная информация, формирующая имидж.

Требования к публичному выступлению руководителя.

Одним из самых существенных критериев эффективности управления является личность самого руководителя. Эффективное руководство зависит не столько от его стилей, средств, сколько от личностных качеств руководителя-лидера.

- социально-биографические характеристики личности руководителя;

- управленческие способности;

- личностные качества и особенности руководителя.

1) Социально-биографические характеристики личности руководителя.

а) Возраст.

б) Пол.

в) Социально-психологический статус и образование.

2) Управленческие способности. Это способности специальные, функционирование которых полно отражается в профессиональной управленческой деятельности.

3) Личностные качества руководителя, влияющие на эффективность управления.

а) Доминантность. Доминантность в психологии понимается как процесс влияния, который человек способен оказывать на другого человека, не используя при этом рычаги административного ресурса.

б) Уверенность в себе.

в) Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

Немецкие психологи В. Зигерт и Л. Ланг выявили главные причины дистресса, которые характерны для управляющих:

- страх не справиться с работой;

- страх допустить ошибку;

- страх быть обойденным другими;

- страх потерять работу;

- страх потерять свое собственное «Я».

г) Креативность. Это способность руководителя к творческому решению задач, к творческой оценки действительности.

д) Предприимчивость, стремление к достижениям..

е) Ответственность и надежность. Эти качества не нуждаются в комментарии.

ж) Независимость. Готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них.

з) Общительность (коммуникабельность). Это позволяет оптимально строить свои отношения с людьми.

Коммуникабельность можно развивать и совершенствовать, поэтому руководителем не рождаются, а становятся.

4. Качества, которые крайне нежелательно иметь руководителю, это повышенная чувствительность (сензитивность), которая плохо корректируется, высокая неуравновешенность, низкая стрессоустойчивость, тревожность.

41.Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации)причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей. Менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников, т. к. чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1)менеджер считает, что конфликт не нужен, наносит только вред организации, поэтому его нужно устранить любым способом;

2) конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт любой организации, и менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен, и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтами:

– педагогические (беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих);

– административные (силовое разрешение конфликта, разрешение по приказу).

Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтами внутри организации, связанные с использованием изменений в структуре организации и направленные на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– разъяснение требований к работе, т. е. того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегирования полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации;

– применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, самый распространенный, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Для осуществления интеграции используется создание специальных служб, целевых групп для осуществления связи между функциями в рамках управленческой структуры;

– установление общеорганизационного комплекса целей, для осуществления которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе;

– использование системы вознаграждения, которую можно использовать для оказания положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно. Система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц и групп. Систематическое использование системы поощрения помогает людям быстрее понять основные правила поведения в коллективе и конфликтных ситуациях.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: