Классификация методов менеджера

Классическое представление состава и содержания современного предприятия, организации, корпорации выделяет в них пять основных подсистем: техническую, технологическую, социальную, организационную, экономическую (что было представлено во втором разделе настоящего учебника). Естественно, проводимая на основе объектно-предметного подхода классификация выделяет соответствующие группы методов исследования и воздействия. Но первые две из них, по понятным причинам, становятся прерогативой служб главного инженера, главного технолога и т. д., оставляя для менеджера только три последних. Понятно, что технико-технологические аспекты, в той или иной степени, должны рассматриваться и учитываться всем персоналом управления организацией, но все же для менеджера наиболее свойственны три группы основополагающих методов: социальные, организационные и экономические.

Это определяется тем, что непосредственным объектом исследования и воздействия менеджера является подчиненный ему работник, для которого социальные, организационные и экономические процессы являются не только во многом определяющими, но и значимыми. Понятно, что, в конечном счете, воздействие менеджера может быть направлено и на технико-технологический комплекс, но его реализация все равно будет осуществляться через подчиненных работников а, значит, и соответствующими методами.

В 20-х годах прошлого века в качестве одного из актуальных направлений менеджмента выделилась научная организация труда (НОТ), в том числе и персонала управления. Это обусловило тогда и в последующем освоение и применение соответствующих методов исследования и воздействия, обеспечивавших решение задачи внедрения в организацию труда персонала последних достижений науки и техники. Со временем НОТ вошла соответствующим разделом в отраслевые и производственные методики и положения, целенаправленно обеспечивая последовательную детализацию, специализацию и оптимизацию производственных и организационных процессов.

С самого начала своего становления приоритетное значение НОТ отводила методам обеспечения безопасных, необходимых, благоприятных условий труда персонала. Длительное время такое внимание, объяснявшееся исключительными возможностями существенного повышения производительности и качества труда, искусственно стимулировало это направление. И сегодня в круг содержательных задач менеджера естественно входит такая задача, как обеспечение оптимальных условий функционирования персонала (помещения, оргтехника, освещенность и т. д.) Но эти вопросы менеджер, как правило, решает через работников соответствующих специализированных служб организации.

При развитии подобных тенденций управленческие методики и положения НОТ так же последовательно специализировались и разделялись, например, на методы корпоративной организации, отошедшие к социальной группе, персональной работы, вошедшие в группу организационных методов. Отсюда же берет свое начало система методов гумманизации труда, активно и содержательно развивающая самостоятельное направление в социальной группе. Особое место в оригинальных разработках тех лет А.К. Гастева и П.М. Керженцева традиционно занимали рекомендации «целесообразного администрирования», ставшие в дальнейшем основанием для выделения группы административных методов. Ряд исследователей и практиков и сегодня выделяют такую группу методов, что требует определенного анализа и оценки.

Понимая под методами способы действия, с самого начала обоснования мы применяли содержательный, качественный подход к их исследованию и представлению. Это позволяет классифицировать методы менеджмента по направленности их содержания на решение социальных, организационных и экономических задач. С этих позиций административный аспект целиком и полностью укладывается в содержание организационных методов.

Если разбираться предметнее, то администрирование, основанное на организационных методах, представляет собой процесс формализации и регламентации, обеспечивающий, в той или иной степени, применение любых методов постановки и достижения цели. Значит, «административные методы» вряд ли могут выделяться в формируемой классификации наравне с другими и, скорее всего, представляют собой процедуры обеспечения их проведения и оформления. Вместе с тем, администрирование безусловно является одной из основ профессионального менеджмента, что будет более подробно рассмотрено в четвертой главе этого раздела учебника.

Состав и содержание методов постановки и достижения цели исторически являлись постоянным объектом изучения и систематизации профессионалов. Ко второй половине двадцатого века это сформировало достаточно обоснованное и устойчивое представление классификации методов менеджмента, условно отражаемое следующим образом:

Рис. 5.2.2. Классификация методов менеджмента

Понятно, что представленная на рисунке 5.2 классификация только в самом общем виде обозначает группы методов менеджмента и их содержание. Классификация изначально формировалась как открытая, что не только допускает, но прямо ориентирует исследователей и пользователей на ее дополнение и совершенствование. Вместе с тем, можно достаточно обоснованно утверждать, что ее общая конфигурация позволяет четко систематизировать, адресно адаптировать и адекватно выбирать, конструировать и применять методы исследования и воздействия, используемые в современных процессах постановки и достижения цели.

Подробный анализ состава и содержания каждой из групп методов, выделенных классификацией, требует не только объемного изложения, но и, что особенно важно, профессиональной специализации в соответствующих сегментах деятельности организации. Это обуславливает необходимость и обоснованность приоритетного рассмотрения группы организационных методов (в рамках настоящего учебника, ориентированного на участников программы МВА) с учетом того, что социальные и экономические методы подробно и всесторонне рассматриваются специальными дисциплинами. Такой подход объясняется еще и тем, что именно организационные методы и формируемые на их основе системы и процессы администрирования обеспечивают комплексное применение всей палитры методов современного менеджмента.

Группа организационных методов, как и вся классификация в целом, делится на способы разработки и проведения исследования и воздействия, что особенно важно применительно к ней. Дело в том, что сегодня социально-экономические исследования большинство ученых и практиков не только привычно воспринимают, но и, в той или иной степени, профессионально осуществляют. Этого нельзя сказать о методиках организационных исследований, в которых применяется ограниченный круг достаточно примитивных средств. Среди них выделяется, пожалуй, только метод само фотографии, содержательные ресурсы которого используются пока тоже не полностью.

Между тем, палитра методов организационных исследований представляет исключительно разнообразные ресурсы поиска, регистрации, анализа и построения параметрических комплексов, способных обеспечить разработку и реализацию воздействий на принципиально новом качественном уровне. Так, например, программные продукты современных информационных технологий позволяют осуществлять регистрацию, хронометраж, последовательность и другие исследовательские операции на основе мониторинга в режиме реального времени или в накопительном режиме. Это обеспечивает не только возможность осуществления традиционных программ совершенствования систем документооборота и делопроизводства, но и возможность персонификации участия персонала, оценки своевременности взаимодействия подразделений, построения систем контролинга и т. д.

Актуальное развитие в корпоративных рыночных организациях получает метод функционализации, обеспечивающий не только разграничение и закрепление формализуемых позиций за конкретными персоналиями, но и целый спектр новых возможностей. Так, для бизнес-администрирования перспективным представляется формирование должностных обязанностей на основе функционализации модульных пакетов. Они позволяют привнести рыночные механизмы конкурентной среды в процессы распределения, выполнения и оценки результатов функциональных обязанностей. Подробнее процедуры применения такого подхода будут рассмотрены в следующей главе настоящего раздела учебника.

Представление построения и функционирования самых разнообразных систем методами структуризации привычно настолько, что многими уже не рассматривается в качестве конкретных способов организационных исследований. Между тем, административный менеджмент широко и разнообразно использует палитру этих методов именно в таких организационно исследовательских целях. Так, например, начиная исследования строения организации с проявления, проецирования и анализа состава и содержания связей, а не с традиционного позиционирования изначально обозначаемых должностей или подразделений, мы получаем возможность опережающего проектирования менеджмент-процессов.

При таком подходе исследования архитектоники построения, пересечения, ветвления, взаимодействия менеджмент-процессов самой совершенной основой становится позиционирование и идентификация только абсолютно необходимых элементов структуры. Более подробно такой подход к исследованию и проектированию организационных структур управления будет рассмотрен в следующем разделе настоящего учебника. Вместе с тем, необходимо отметить, что структурное закрепление эмпирически оптимизированных процедур используется не менее эффективно, что будет показано в следующей главе настоящего раздела.

Исследовательские ресурсы применения методов процедуризации используются менеджерами сегодня еще реже и ограниченнее, хотя освоение программирования, казалось бы, должно стимулировать развитие такого подхода. И действительно, применение методов исследования и осуществления программирования менеджмент-процессов должно быть сегодня хорошо знакомо не только постановщикам задач. В значительной степени, они формируют сегодня вполне определенные процедуры анализа и оценки у большинства профессионально подготовленных менеджеров. Между тем, распространение этих подходов на исследования менеджмент-процессов осуществляется спонтанно и медленно, хотя показывает обнадеживающие результаты. Так, информационно продвинутые менеджеры РКК «Энергия», формализуя параллельно осуществляющиеся процедуры постановки и достижения цели, получают возможность оптимизации их взаимодействия с позиций:

- последовательности введения,

- темпов развития,

- оптимизации загрузки персонала,

- рассредоточения кульминационных напряжений,

- реверберации потенциала управления,

- маневра ресурсным обеспечением,

- тиражирования модульных наработок и т. д.

Все это позволяет раскрыть реальные возможности разработки и осуществления целенаправленного воздействия, существенно повысить эффективность менеджера в организации.

Любые проводимые в организации исследования не могут являться самоцелью, а необходимы постольку, поскольку их результаты становятся основой разработки и осуществления целенаправленных воздействий менеджера. В организационных методах их выражения приобретают наиболее контрастные и действенные проявления, первоначально разделяющиеся на стабилизирующие и распорядительные. В каком-то смысле, сущность и содержание такого разделения сродни сопоставлению стратегии и тактики менеджмента, тесно взаимосвязанных и активно взаимодействующих друг с другом в процессе постановки и достижения цели.

Установление стратегической стабильности (в сочетании с осуществлением возможности оперативного вмешательства) обеспечивает разработку и применение универсального спектра методов организационного воздействия и при этом отражает противоположные стороны единого процесса организации. Прямые и обратные причинно-следственные связи, устанавливающиеся при этом, обеспечивают оперативное дополнение стабильности, устанавливаемой распорядительными средствами. В этом и проявляется на практике стратегия и тактика разработки и применения менеджером конкретных методов проведения организационных исследований и воздействий.

В сегменте стабилизирующих методов рассматриваемой классификации выделяются группы, объединяющие самые разнообразные способы регламентирования, нормирования и инструктирования организации. В группе методов регламентирования позиционируются способы воздействия, основывающиеся на установлении и строгом обеспечении соблюдения границ, рамок, ограничений, пределов, квот, полномочий, ответственности и т. д. Все они, в соответствии с названием, устанавливают жесткие регламенты, четко устанавливающие определенные параметры действия, исключающие или безоговорочно санкционирующие их нарушения.

Широкий круг самых разнообразных действий определяется официально устанавливаемыми или фактически складывающимися нормами, привычными ориентирами, ожиданиями, рекомендациями. Такие нормы изначально носят не только более мягкий, чаще адаптирующийся или изменяемый, но, что особенно важно, координационно само оптимизирующий характер. Их действие обеспечивает нормализацию процессов и систем как естественное приведение параметров их строения, функционирования и развития к наиболее свойственным формам и уровням.

Особое место в стабилизирующих методах менеджмента занимает инструктирование. Оно далеко не всегда правильно воспринимается подчиненными и не часто конструктивно осуществляется менеджерами. Дело в том, что традиционное для отечественного менталитета пренебрежение к требованиям инструкций, кажущимся “излишними” “бюрократическими” или “отжившими”, обусловлено не только их несовершенством, что, конечно, имеет место. Но чаще отказ от требований инструкций обусловлен дилетантизмом исполнителей, что, в конечном счете, приводит к негативным последствиям. В период проведения радикальных рыночных преобразований на это наложились еще и попытки ангажирования содержания инструкций с целью разработки и проведения “теневых схем” перераспределения и управления собственностью, налогообложения, оплаты труда и т. д.

Все это ни в коем случае не ставит под сомнение необходимость и конструктивность применения инструктирования, как одного из основных стабилизирующих воздействий. Напротив, в рыночных условиях, априори более свободных, разработка, освоение и применение инструкций, апелляция к их содержанию и соблюдению, в том числе в “третейских” режимах, приобретают особое значение. Понятно, что в рыночных условиях это обращение определяет значительно большую ответственность за их содержание, противоречия которого теперь не могут компенсироваться необязательностью исполнения. В этой связи необходимо более подробно остановиться на современных требованиях к разработке и применению организационных инструкций, представляющих одну из методических основ эффективного администрирования.

Широко распространенное последнее время пренебрежение, девальвация и высмеивание содержания инструкций, чаще всего, основываются на излишне примитивном понимании их содержания (“неужели и так непонятно?”). Между тем, например, арбитражная практика убедительно показывает, что абсолютная однозначность формулировок, рассчитанных на самый низкий уровень квалификации исполнителя, становится единственной гарантией от его апелляции к тому, что “...можно понять и так, и эдак”. На самом деле, профессиональная инструкция должна быть составлена именно так, чтобы ни у кого, в том числе и заинтересованного в этом лица, не было повода ставить под сомнение как ее содержание, так и обязательность ее исполнения. При этом необходимо понимать, что инструктированием должны предваряться, сопровождаться, обеспечиваться далеко не все процессы и системы, а только те, которые своей сложностью, потенциальной кризисностью или ответственностью обуславливают необходимость его применения.

Стабилизирующие методы формируют, сопровождают и обеспечивают основополагающие правила, форматы и условия целенаправленного функционирования организации на длительный период времени. Они и названы так, поскольку призваны сохранить стабильность организации, обеспечивающую определенность планирования, реальность сопровождения, предсказуемость деятельности. Консервативно настроенный менеджмент стремится осуществить ими максимум организации, но вероятностный характер социально-экономических процессов в рыночных условиях обуславливает необходимость их корректировки. Такие задачи решаются распорядительными средствами, применяемыми “во исполнение”, “в дополнение”, “во изменение” положений, закрепленных стабилизирующими методами.

Классификация распорядительных методов выделяет три такие основные группы, условно определяющие их сущность и содержание, как: “приказ”, “распоряжение”, “указание”. Первая группа «приказов» объединяет четкие, лаконичные, строгие требования, обладающие юридической силой воздействия, осуществляемые узким кругом уполномоченных на это высших руководителей организации. Группу методов «распоряжения» применяют как высшие руководители организации, так и все остальные менеджеры, осуществляя, с их помощью постоянное воздействие в оперативной, устной или письменной развернутой форме.

В отличие от первых двух групп, классическое «указание», как правило, не содержит в себе конкретных положений, но обязывает подчиненных самостоятельно разрешить проблему или устранить диссонанс, делегируя им необходимые полномочия. Эти методы и получили свое наименование по сущности того, что подразумевает понятие «указание», поскольку они именно указывают конкретному исполнителю на необходимость разрешения, так или иначе, сформулированной проблемы, теми или иными, доступными им средствами.

Анализ эффективного соотношения и применения системы распорядительных методов был подробно приведен в предыдущем разделе настоящего учебника. Он контрастно подчеркивает превалирующие в приказах и распоряжениях тенденции централизации, регламентации, детализации и детерминирования, в отличие от делегирования, инициирования, активизации, свойственных применению указаний. Не возвращаясь здесь к оценке эффективности тех или иных распорядительных методов, отметим, что реальная организация возможна только на основе их комплексного сочетания и агрегированного применения. Подробнее этот подход будет рассматриваться в четвертой главе настоящего раздела учебника.

Распорядительные методы действуют ограниченный период времени, обеспечивая оперативное воздействие, корректировку, изменение складывающейся ситуации или регулирующих ее положений. При необходимости, сущность и содержание составляющих или в целом самих положений, реализуемых распорядительными методами, закрепляются в стабилизирующих документах соответствующими изменениями, принимаемыми и закрепляемыми, в свою очередь, опять же распорядительными методами. Это определяет органичный и эффективный механизм агрегирования и взаимодействия стабилизирующих и распорядительных методов менеджмента организации.

Разнообразно и комбинированно используя две взаимосвязанные основы формирования всей палитры способов реальной организации, именно стабилизирующие и распорядительные методы исчерпывающе обеспечивают функционирование и развитие структуры организации. Вместе с тем, решение прикладных задач организации требует выработки и применения специфических методов, которые объектно, предметно, функционально и т. д. ориентированы и основываются, в том числе, на тех же стабилизирующих и распорядительных началах. В предыдущей главе настоящего раздела в качестве таковых рассматривались методы разработки решений, в следующей главе будут представлены способы обеспечения реализации принятых решений. Комплекс этих и, самых разнообразных других задач разрабатывается и обеспечивается производными методами, агрегирующими составляющие всей методической палитры организационных, социальных и экономических способов действий.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: