Сделай Сам Свою Работу на 5

Схема 4. Штабная структура.





Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом приня тия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата соответствующих специалистов. К чисто штабным подразде лениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социоло гических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональном структуре управления. Это подтверждается тем, что в практи

 

270-271
ке управления руководители штабных подразделений получа­ют права функционального руководства: ПЭО, ОТиЗ, бухгал­терия, ОК. Но штаб выполняет особую объединяющую, гене-ралистскую функцию — функцию разработки стратегии.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью: осуществляется более глубокая подготовка ре­шений и планов, связанных со специализацией отдельных ка­тегорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периоди­чески привлекать для этой работы внешних специалистов бо­лее высокого класса — консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, так как не обеспечива­ет нужной ответственности специалистов, поскольку готовя­щий решение не участвует в его осуществлении.



Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, организации все чаще формируют гибкие структуры, отказы­ваясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, про­екта). Наиболее распространенная из уже укоренившихся струк­тур такого рода — матричная — представлена на схеме 5.


Основные преимущества матричной структуры таковы:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• совмещение преимуществ функциональной структуры и
проблемной ориентации управления;

• возможность создания оперативных групп специалис­
тов-экспертов для сокращения времени реакции на нуж­
ды клиентов;

• гибкое использование разнообразных кадров профессио­
налов;



• возможность применения современных методов плани­
рования и управления;

• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.
Но и матричная структура имеет свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, на­
выков коллективной работы;

• трудность установления и кратковременность ответ­
ственности;

• ослабление управляемости, постоянная возможность на­
рушения принятых правил и стандартов;

• необходимость постоянного контроля;

• учащение конфликтов между менеджерами функцио­
нальных подразделений и руководителями проектов,
каждый из которых стремится "перетащить на себя оде­
яло" (финансы ресурсы времени, кадры).

При построения организационных структур важно соблю­дать основные принципы, используемые современными ры-ночно ориентированными фирмами:

• баланс ответственности и прав;

• единство, четкость постановки, доступность и понят­
ность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по
всей структуре;

• простота структуры, в том числе малозвенность и чет­
кость построения и управления;

• эффективная система связей с другими подразделения­
ми, включая обратную связь;

272-273

• координация ответственности на высшем уровне управ­
ления компанией;

• гибкость, приспособляемость структуры в соответствии
с динамикой рынка и стратегией фирмы.

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И

инструменты построения структур

Возникновение матричных структур — первый шаг к формирова­нию проблемно ориентированных команд и знаменует превра­щение менеджера в исполнителя и представителя команд, пере­ход от иерархических к сетевым, корпоративным структурам управления— современным демократическим горизонтальным структурам (в данном случае корпоратизм как принцип совмест­ного управления вполне применим не только в менеджменте фирм, но и в государственном и муниципальном управлении). Один из блоков, компонентов такой сети представлен на схеме 61.



Зачатки реализации сетевого принципа построения струк­тур можно проследить в структурах холдингового типа, в ас­социациях делового сотрудничества, во взаимодействии тор­говых палат и т.п. Сетевой структурой является Система межрегиональных маркетинговых центров, о которой речь еще впереди. Сетевые структуры особенно перспективны В открытых социально-экономических системах, ориентиро­ванных на сотрудничество, то есть таких, к которым относят­ся территории, осознавшие для себя важность маркетинга.

В сетевых структурах отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерар-хически-бюрократические отношения. Менеджмент в сете­вых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты2, это уже не надстройка над

1 cm Ефремов В. С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. №1. С 8. 'Тамже.С. 9.

 


производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функци­ями, а напротив, поддержка этой базы. Функции менеджера становятся более сравнимы с функциями тренера: подбор иг­роков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организации совместной работы. Причем нужно добавитъ, что это — играющий тренер, чьи контрольно-распо-рядитель-ные функции все больше уступают место проявле­нию его способностей как специалиста, создающего опреде­ленную конкретную стоимость, наряду со способностями к наращиванию "человеческого капитала", а также собствен­но "командного капитала". Такая метаморфоза структуры, которал все чаще называется "виртуальной", позволяет ме-неджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и за­щиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функциони­рование объекта управления и в его потенциал.


Сетевые технологии формирования структур все больше распространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества1. Организационные структуры все больше начинают соответ­ствовать структурам информации, информационным техноло­гиям. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаи­модополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стра­тегии в рамках сети, интегрируют информационные стратегии.

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.