Закономерности управления в социальной работе 13 глава

С наиболее перспективными сотрудниками руководство организации и специалисты кадровой службы могут проводить индивидуальную работу, в том числе оказывать практическую помощь в планировании и реализации деловой карьеры, направлять на стажировку в ведущие отечественные и зарубежные компании.

Начинает внедряться широко распространенный зарубежный опыт формирования корпоративных учебных центров в крупных отечественных компаниях, в том числе создание высших учебных заведений, обучающих своих специалистов по очно-заочной форме. В частности, продолжительное время функционирует завод-ВТУЗ при Ленинградском металлическом заводе в Санкт-Петербурге. В этих центрах возможна массовая переподготовка специалистов, особенно при обновлении производственных технологий.

Подготовке достойной смены руководству может способствовать формирование группы подготовки руководящего состава в крупных компаниях, в которые могут включаться десятки молодых перспективных сотрудников. Их подготовка к будущему продвижению обычно сводится преимущественно к участию в перспективных экспериментальных работах. К сожалению, крупные российские компании пока не применяют подобной зарубежной практики.

Важным этапом в работе с кадровыми ресурсами является периодическая аттестация руководящего состава и специалистов в целях проверки их соответствия занимаемым должностям, а также выявления личных качеств и перспективы кадрового роста сотрудников с учетом их ранжирования по уровню профессионализма.

При проведении аттестации также может определяться необходимость обучения и повышения квалификации сотрудников, обновления руководящего состава, проводиться анализ рациональности структуры и оснащенности организации.

Результатами аттестации обычно является формирование и обновление кадрового резерва организации. Надежность кадрового обеспечения организации достигается при рациональном сочетании текущих и перспективных кадровых целей.

Текущие кадровые цели достигаются разработкой таблицы замещения руководителей и ключевых специалистов, что должно гарантировать устойчивое управления при возможных непредвиденных кадровых ситуациях. Таблица замещения может разрабатываться в виде конфиденциального документа для исключения случаев соперничества среди кандидатов на продвижение или же документально не разрабатываться, но предусматриваться путем устного согласования кандидатов высшим руководителем и начальником кадровой службы организации.

Перспективные кадровые цели достигаются разделением перспективных сотрудников на текущий, оперативный и стратегический кадровый резерв с различной степенью готовности к продвижению. В кадровой службе разрабатываются планы работы с каждым видом кадрового резерва.

Первоочередной задачей руководства в работе с кадровыми ресурсами следует считать назначение на руководящие должности наиболее перспективных талантливых сотрудников в связи с угрозой их ухода в другие организации или же возможного явления «утечки умов» за рубеж. Когда хорошо подготовленные трудовые ресурсы после непродолжительной работы в организации быстро накапливают достаточный опыт работы не находят поддержки и должной оценки со стороны руководства и стремятся уйти из трудового коллектива, то такую работу с кадровыми ресурсами нельзя назвать качественной.

Недостаточное взаимопонимание между руководством и персоналом организации, неудовлетворенность стилем руководства и методами работы с подчиненными, слабое оснащение рабочих мест и низкий уровень оплаты труда непроизвольно создают частые конфликтные ситуации в трудовом коллективе.

Управление организационными конфликтами и стрессами начинается с психологической совместимости сотрудников в трудовом коллективе. Ее обеспечение включает, прежде всего, недопустимость назначения на руководящие должности недостаточно компетентных и грубых руководителей, содержание их родственников, которые лишь числятся в штате, но даже не появляются на работе. Вызывает стрессы также неоправданная численность аппарата управления с явно завышенной по сравнению с ценными работниками заработной платой.

Наиболее сложные конфликты происходят в трудовом коллективе при частых травмах и аварийности, для сокращения или исключения которых требуется должный контроль руководством техники соблюдения безопасности и трудового распорядка. Кроме того, необходимо создавать психологический климат взаимной требовательности и поддержки в коллективе.

Основными направлениями работы с кадровыми ресурсами должны быть предупреждение конфликтов и стрессов путем расследования обстоятельств грубых нарушений и несчастных случаев на производстве, регулярного анализа причин текучести кадров в подразделениях, а также привлечения независимых специалистов и экспертов для правового разрешения конфликтов.

Заключительным и весьма болезненным этапом кадровой работы является реализация процедуры высвобождения персонала, так как, по мнению зарубежных психологов, потеря любимой работы опытным руководителем и классным специалистом по уровню стресса находится на втором месте после гибели близкого родственника.

Неизбежность планового сокращения численности персонала обычно обусловлена слабым технологическим уровнем производства и низкой производительностью труда недостаточно квалифицированных работников. При массовом сокращении работников требуется оказание помощи в трудоустройстве. Увольнение нерадивых работников необходимо по инициативе работодателя за неоднократные или однократные грубые нарушения, но без особой жестокости.

Смягчению остроты стрессов от будущих увольнений могут способствовать переход к заключению срочных трудовых договоров на предприятиях малого бизнеса или сокращения найма работников перед прогнозируемым снижением активности рынка.

Желательны также смягчающие меры по сохранению рабочих мест за опытнейшими работниками путем поддержания связей с ветеранами труда и использования труда пенсионеров на временных работах.

Вопросы для закрепления уровня знаний:

1. Элементы трудового потенциала организации.

2. Формирование интеллектуального, социального и организационного капитала.

3. Содержание государственной системы управления трудовыми ресурсами.

4. Комплектование трудового коллектива персоналом.

5. Деловая адаптация персонала.

6. Организация коллективного труда.

7. Аттестация персонала в социальной организации.

8. Подготовка кадрового резерва.

9. Управление конфликтами и стрессами.

10. Высвобождение персонала.

Глава 17. Стиль и методы управления персоналом

17.1. Формы власти и влияния руководителя

Эффективность деятельности организации во многом зависит от искусства руководителя воздействовать на подчиненных в различных условиях, в том числе выбирая рациональный стиль управления или руководства. Стиль руководства представляет собой набор способов и средств рационального влияния на подчиненных в целях достижения поставленных задач и сохранения здорового морально-психологического климата в трудовом коллективе.

Неоднозначность стиля руководства проявляется в различиях личных качеств каждого руководителя, разнообразии его возможных форм власти и влияния на подчиненных (Табл. 17.1) в зависимости от сложности и срочности решаемых задач, а также состава и поведения членов трудового коллектива.

Исторически с древних времен сложилось сочетание двух основных форм власти и влияния на подчиненных в виде кнута и пряника, которые сохраняют свое значение и в настоящее время. При этом физическое или экономическое принуждение к труду угрозой или применением санкций показывает свою эффективность в экстремальных ситуациях. Однако неоправданно частое применение руководителем средств принуждения приводит к низкой производительности принудительного труда, снижению творческой активности личностей и частным социально-трудовым конфликтам.

Власти поощрения является более привлекательной и заключается в достойной оплате труда, а также применении руководителем дополнительных мер материального и морального стимулирования подчиненных в зависимости от достигнутых результатов и отношения к труду. В современных условиях возрастает значение внутреннего побуждения творческих личностей, которые стремятся реализовать свои потенциальные способности. В то же время они остаются по-прежнему чувствительными к материальным и моральным стимулам к труду, а также к созданию необходимых условий для проявления творческой активности.

Таблица 17.1.

Формы власти и влияния руководителя

Привлекательность власти поощрения также имеет определенные рациональные границы в виду привыкание персонала к стимулам и росту издержек производства, которые могут привести к противостоянию работников и работодателей, социальной напряженности или даже к социальным потрясениям в виду завышенных требований сторон.

Особое влияние на результативность труда творческого труда оказывают харизматические качества руководителя, которые составляют основу его власти примера, когда из-за желания быть похожими на руководителя-лидера члены трудового коллектива именуют себя не подчиненными, а его последователями.

Существуют две основные теории лидерства: теория внешних качеств личности руководителя и поведенческая теория. Личное обаяние руководителя как совокупность ряда его привлекательных внешних качеств руководителя способствуют сплоченности трудового коллектива и формированию команды.

Слово "харизма" происходит от древнегреческого языка и означает "притягивать к себе внимание". Черты харизматического лидера включают: сильную потребность во власти, высокую уверенность в себе, убежденность, умение сосредоточивать свое внимание на самом главном, коммуникабельность, обаяние, активность и энергичность, положительное восприятие жизни.

Притягательная сила личности, искусство завораживать других людей, симпатия, ощущение духовной близости, способность воздействовать на людей с большой эмоциональной силой, по мнению Макса Вебера, характерны как для истинных лидеров, так и для демагогов. То есть не все обаятельные личности становятся эффективными руководителями.

Поэтому сформировалась поведенческая теория лидерства, когда стиль поведения личностей, не обладающих привлекательными личными качествами, позволил им сформировать эффективную команду единомышленников и повести их на достижение далеко идущих целей.

Харизматические качества личности руководителя способствуют успешному решению сложных инновационных задач сформированной командой. Однако известные многочисленные факты негативного влияния «черных лидеров» с авантюрными наклонностями, которые втягивают трудовые коллективы, отдельные регионы и страны в положение банкротства, сепаратизм и национальные катастрофы. Средством объективной оценки лидерских качеств личности, противодействию негативных их проявлений может стать активная позиция здорового актива трудового коллектива и зрелого гражданского общества.

Высокие производственные показатели достигаются в трудовом коллективе, который возглавляет руководитель, обладающий властью доверия. Авторитет профессионального руководителя или специалиста обеспечивает уверенность подчиненных в обоснованности и правильности его управленческих решений и успешных действиях, их мотивацию к труду.

В то же время руководитель не может быть одинаково компетентен во всех сложных вопросах и зрелость стиля его руководства проявляется в его способности терпеливо воспринимать предложения подчиненных или пользоваться услугами привлеченных экспертных групп для выработки вариантов возможных решений в нестандартных ситуациях.

Высокий авторитет профессионального руководителя или специалиста может в отдельных наиболее сложных ситуациях приводить к негативным последствиям в виду снижения или подавления инициативы подчиненных в виду безграничного доверия и надежды на непогрешимость руководства.

Негативные последствия власти доверия проявляется также в разочаровании подчиненных при смене опытного руководителя, когда новый руководитель еще должен завоевать доверие трудового коллектива.

В современном цивилизованном обществе типичной становится традиционная власть в виду должностного положения руководителя трудового коллектива. Сущность власти положения заключается в соблюдении деловой и нравственной этики, а также в добровольном согласии персонала выполнять указания формального или неформального руководителя.

Традиционная власть типичная для цивилизованных стран, в которых налажен строгий отбор руководства, характерны законопослушность граждан и уважение к власти, которые прививаются не только в процессе коллективного труда, но и быту, прежде всего, личным примером руководящего состава. Правовой нигилизм приводит к возможности злоупотреблений властью и служебными полномочиями, а также к административному произволу.

17.2. Стиль управления и качества руководителя

Широкие возможности по выбору форм власти и влияния на подчиненный персонал, разнообразие выполняемых задач трудовым коллективом обусловливают необходимость гибкости руководителя при выборе им стиля руководства.

В современных условиях при наличии высокого трудового потенциала большинства персонала и высокой ответственности за результаты производственной деятельности трудового коллектива считается идеальным установление доверительных отношений между руководителем и подчиненными. В целях достижения высоких результатов коллективного труда и сохранения взаимного доверия руководителю рекомендуется применять преимущественно свои демократические качества.

Однако, как показывает практика, такие идеальные отношения в трудовом коллективе складываются не сразу и не всегда, а при наступлении экстремальных условий руководителю приходится применять принуждение и свои авторитарные качества. В социальных организациях обычно превалирует высокая степень самостоятельности и ответственности личностей, поэтому руководитель вынужден применять определенную степень либерализма.

Таким образом, на практике объективно сложились три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В каждой стране исторически сложились свои приоритеты организационной культуры, коллективного поведения и подходы в руководстве.

Авторитарный стиль обеспечивает успешную работу нового руководителя, а также вновь созданного трудового коллектива, поэтому новому руководителю рекомендуется начинать с официальных отношений, а также с изучения индивидуальных качеств каждого члена коллектива. Не подлежит сомнению необходимость применение авторитарного стиля руководства в экстремальных ситуациях и в условиях реализации сложных задач при дефиците времени, а также при отсутствии согласия среди подчиненных, что должно носить лишь временный характер.

Постоянство авторитарного стиля руководства связано с негативными явлениями, так как приводит к ухудшению морально-психологического климата в трудовом коллективе, росту текучести квалифицированных кадров, спаду инициативы и снижению мотивации персонала к труду. В отдельных случаях возможно сплочение коллектива против авторитарного руководителя, что свидетельствует о недопустимости длительного деспотизма в связи с угрозой социального взрыва.

Условия для демократического стиля руководства создаются при формировании профессионального трудового коллектива опытным руководителем с лидерскими качествами, который опирается на поддержку высшего руководства и актива коллектива. По опыту при назначении на руководящую работу руководителю обычно предоставляют возможность в течение первого года сформировать эффективную команду и организовать полезную, интересную и перспективную работу коллектива.

Условием эффективности демократического стиля руководства также являются стабильная загрузка персонала трудом, так как пиковые перегрузки создают напряжение в коллективе, а периоды отсутствия работы приводят к выяснению отношений между работниками. Руководитель обязан знать перспективу развития коллектива и иметь резерв заказов, в том числе по своей инициативе. Созданию атмосферы взаимного доверия в трудовом коллективе способствует умеренный административный контроль, что даже создает иллюзию отсутствия управления.

Поэтому при смене руководителя появляется опасность достаточно быстрого разрушения трудового коллектива, так как слабый руководитель с либеральными наклонностями нередко надеется на саморегулирование взаимоотношений и предпочитает невмешательство.

Переход к либеральному стилю руководства также обусловлен расширением видов деятельности, когда руководитель вынужден опираться на доверие к специалистам. Преимущества либерального стиля руководства проявляются в возможности реализации потенциала творческого коллектива, в расширении самостоятельности подразделений и свободы классных специалистов.

В последние годы все шире находит применение принцип «мягкого управления», когда добросовестному и квалифицированному сотруднику нет необходимости давать подробную инструкцию, руководитель лишь ставит задачи и выделяет требуемые ресурсы, а способы достижения поставленных целей работник выбирает самостоятельно. Характерно также поощрение инициативы подчиненных, возможен постепенный переход к самоуправлению.

Негативными последствиями неограниченного либерализма могут стать формальная власть слабого руководителя и его попустительство. В слабоуправляемом трудовом коллективе обычно отмечается создание активных неформальных группировок, их постепенная конфронтация с переходом к отрытому противостоянию. Наиболее опасным становится появление «серого кардинала» с авантюрными наклонностями, когда к управлению допускаются безответственный популист или проходимец.

Особенностью российского опыта следует считать доведение управленческих проблем до крайностей. Согласно теории анархизма, основателем которой был М.А. Бакунин, возможен полный отказ от управления на основе саморегулирования. Поэтому возможно появление анархического (охлократического) стиля руководства, который предполагает неограниченную свободу, отрицании необходимости подчинения, абсурдную «власть народа», финансовые злоупотребления, вседозволенность и безнаказанность, демагогия, расхождение слова и дела, периодические всплески насилия. В результате получается полная потеря управления, опасность распада, мечты о «сильной руке» или захват власти и установление диктатуры.

На западе ситуация до крайностей не допускается и происходит баланс демократического стиля руководства с дополнением авторитарными или либеральными мерами по мере оценки состояния и результатов деятельности. В частности, для оживления инициативы управление становится более либеральным, а при появлении кризисных явлений принимаются авторитарные меры.

Таким образом, на практике ни один стиль руководства в чистом виде не применяется, он преимущественно комбинированный. Однако каждый руководитель обладает своими вполне определенными качествами, которые могут сыграть решающую роль в той или иной ситуации.

Руководитель авторитарного стиля обладает хорошо развитыми волевыми качествами, самостоятельностью суждений, решительностью действий, что особенно важно в сложных ситуациях. Он обычно принимает единоличные решения, не считаясь с мнением и интересами подразделений, групп и отдельных личностей.

Для авторитарного руководителя характерны максимальная централизация управления, детальное планирование, точная реализация решений, высокая требовательность, подавление инакомыслия, избавление от оппозиции и конкурентов.

Официальные взаимоотношения, соблюдение дистанции между руководителем и подчиненными, жесткий контроль исполнения позволяют получать максимальный результат в труде. Вместе с тем максимальная загрузка персонала трудом, применение разнообразных методов принуждения и политика «закручивания гаек», частые санкции» под горячую руку», неадекватность реакций на происходящее вызывают сопротивление подчиненных и уход из трудового коллектива творческих личностей.

Одними из наиболее негативных качеств авторитарного руководителя следует считать концентрацию ресурсов и усилий персонала на решении текущих задач, за которые можно получить одобрение или награду немедленно, отчего нередко страдает перспектива развития, а также увлечение внешними атрибутами власти.

Руководитель демократического стиля имеет ярко выраженные лидерские качества, способность сформировать команду единомышленников и повести за собой подчиненных. Он предпочитает выработку рациональных (оптимальных) вариантов решений с привлечением специалистов и учетом мнения сотрудников, творческий поиск, направленный в будущее.

Широкое делегирование полномочий, проверка людей в реальной работе, поощрение инициативы и творчества хорошо сочетается с минимумом управленческой деятельности, доверием подчиненным и реальной проверкой их качеств на практике.

Доброжелательные, ровные и требовательные преимущественно неофициальные взаимоотношения, горизонтальные коммуникации, открытое бескорыстное взаимодействие и взаимопомощь формируют благоприятную среду для творческих личностей.

Демократичный руководитель ценит вдумчивая работа на перспективу с учетом реальности, проводит экспериментирование с умеренным риском, проявляет осторожность при внедрении инноваций. Стремится к согласованию индивидуальных, групповых и общественных интересов, широкому применению комплекса материальных и моральных стимулов.

Руководитель либерального стиля обладает мягким характером, увлекается видением дальнесрочной перспективы развития и способов достижения целей при абстрагировании от детальной технологии работ. Он предпочитает коллективную выработку лучших вариантов управленческих решений с размытой коллективной ответственностью за их реализацию.

Предоставление подчиненным неограниченной свободы выбора способов выполнения поставленных задач с поощрением инициативы и находчивости, безграничное доверие профессионализму подчиненных специалистов высокой квалификации может дать как высокие результаты коллективного труда, так и покровительство личностям с авантюрными наклонностями.

Руководитель анархического стиля обладает непостоянством, ведет непрерывный поиск компромиссов между указаниями сверху, мнением специалистов и требованиями неформальных групп. Он обладает склонностью к идеализации, поиску простых и легких путей решения сложных производственных и социальных проблем, нежеланием глубоко вникать в сущность реальных вопросов.

Для него характерны неровные отношения, популистские планы, частые невыполнимые обещания, спонтанные всплески деловой активности, непоследовательность действий, уговаривание, ссылки при неудачах на объективные причины и нерадивость подчиненных, подбор приближенных с авантюрными наклонностями.

Неумение и нежелание слушать и слышать подчиненных, подбор приближенных с авантюрными наклонностями, попытки слепого копирования чужого опыта, неразборчивость в средствах достижения целей приводят к авантюрным решениям и планам, угрозе распада трудового коллектива.

17.3. Методы управления персоналом

Коллективный труд людей на практике доказал высокую эффективность, прежде всего, благодаря разделению и специализации труда как основному способу значительного роста производительности труда при снижении требований к природным способностям каждого исполнителя отдельных трудовых операций. Разделение труда и специализация труда характерны не только на индивидуальном уровне между отдельными личностями, но и между группами людей, что обусловило необходимость формирования трудовых коллективов и поиска эффективных методов влияния на исполнителей отдельных трудовых операций.

Трудовой коллектив представляет собой специально создаваемую формальную или неформальную группу людей (не менее трех человек), имеющих ряд общих признаков: наличие определенной общей осознанной цели или нескольких общественно значимых целей; общность интересов, различие профессиональных и личностных качеств, дополняющих общий трудовой потенциал; назначение или выборы формального или неформального руководителя, обладающего управленческими полномочиями.

Особенность труда руководителя заключается в противоречивости требований участников трудового процесса. Так старший начальник требует от трудового коллектива результатов, а подчиненный персонал заинтересован в создании благоприятных условий и высокой оплаты труда. В таких условиях задачей руководителя становится рациональный выбор предпочтений (Рис. 17.1) между вниманием к работе и вниманием к людям.

Идеальным вариантом признается формирование руководителем-лидером эффективной «команды» из квалифицированных и добросовестных работников.

«Команда во главе с лидером» представляет собой оптимальное сочетание внимания к производству и к людям на основе демократических взаимоотношений руководителя с персоналом при выполнении перспективных инновационных задач, реализация которых приводит к сплочению трудового коллектива.

В тех случаях, когда по тем или иным причинам не удается сформировать «команду» руководителю рекомендуется чередовать интенсивную и полезную работу с активным коллективным отдыхом, так как чрезмерное внимание к работе или работникам может привести к негативным последствиям.

Так следование принципу «руководство-подчинение» направлено на достижение максимальной производительности труда и предполагает преимущественно авторитарные взаимоотношения с персоналом. Такие предпочтения руководителя могут быть оправданными и дать положительный эффект в период становления трудового коллектива, в экстремальных ситуациях или при выполнении сложных и срочных задач.

Завышенные требования к подчиненным в течение длительного периода времени могут привести и социальной напряженности, созданию конфликтных ситуаций и повышенной текучести работников высокой квалификации.

Внимание к людям

«Дом отдыха»	«Команда» во главе с лидером
«Страх перед бедностью»	«Руководство- подчинение»

Внимание к работе

Рис. 17.1. Матрица предпочтений руководителя

Чрезмерное внимание к людям означает создание вместо эффективного трудового коллектива «дома отдыха», что также бесперспективно в виду низкой производительности труда, либеральных взаимоотношений руководителя с персоналом и вероятности сокращения или ликвидации трудового коллектива.

Минимальное внимание руководителя к работе и к интересам персонала означает «Страх перед бедностью», когда наступает психологическая апатия руководителя и всего персонала в виду отсутствия полезных результатов труда и достойной оплаты, что является признаком будущего распада трудового коллектива.

Поэтому каждый сотрудник недоволен своим положением, но низкий трудовой потенциал не представляет возможности найти лучшие условия трудовой деятельности. Исправить такое бедственное положение может новый волевой руководитель, который способен диверсифицировать производство и постепенно обновить состав трудового коллектива с учетом новых более высоких требований к профессионализму сотрудников.

Одной из наиболее важных задач руководителя по управлению персоналом является создание благоприятных условий для реализации потенциальных способностей работников. Качество управления персоналом оценивается совокупностью показателей, включая производительность (результативность) труда, уровень безопасности и охраны труда, совершенство применяемых технологий, организацию труда персонала и морально-психологический климат в трудовом коллективе.

Качество управления персоналом особенно отчетливо проявляется при сопоставлении затрат на охрану труду и технику безопасности с размерами потерь от последствий аварий и катастроф, включая материально-технический и финансовый ущерб, а также человеческие жертвы.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: