Закономерности управления в социальной работе 8 глава

12.2. Структура и содержание функций управления

Применительно к современным условиям функции управления в социальной работе можно представить в расширенном варианте, включая основные, связующие и обеспечивающие функции. Каждая из десяти функций (Табл. 12.1) предполагает свое автономное содержание, однако действия руководителя тесно связаны с предыдущей функцией и конечным результатом деятельности организации.

Древняя истина гласит о том, что начинать любую работу следует с конца, то есть необходимо оценить (прогнозировать), какие последствия ожидаются после ее завершения. Прогнозирование становится особенно актуальным фактором обеспечения стабильной деятельности организации в условиях непредсказуемой рыночной конъюнктуры.

Процесс прогнозирования обеспечивает видение перспективы и обычно включает определение миссии, долгосрочных и среднесрочных целей, а также стратегии развития организации на 10-15 лет. Глубину прогноза желательно сохранять, поэтому по мере реализации поставленных целей или их уточнения прогнозируются дальнейшие перспективы деятельности организации с учетом достигнутых результатов в социально-экономическом развитии, корректив в социальной политике и складывающейся ситуации на рынке.

Особое место в перспективах развития организации уделяется развитию человеческих ресурсов, включая комплектование руководящим составом и специалистами, обучение и повышение квалификации персонала, переподготовку специалистов при внедрении новых технологий, а также обновлению технического оснащения. Наряду с определением или уточнением перспектив развития подлежат оценке возможные экономические, социальные и экологические последствия хозяйственной деятельности.

Таблица 12.1.

Содержание функций управления

Руководители всех уровней управления в процессе практической работы непосредственно связаны с принятием решений. Разработка и принятие управленческих решений становятся более весомыми в связи с возрастающей ценой возможной ошибки в условиях неопределенности и риска, а также необходимостью прогнозирования долгосрочных социально-экономических последствий альтернативных вариантов решений.

Следует различать особенности процесса разработки вариантов решений, к которому должен привлекаться широкий круг должностных лиц, то есть использоваться коллективный разум. Для этого все руководители и специалисты обязаны по кругу своих функциональных обязанностей с использованием профессиональных знаний и практического опыта готовить старшему начальнику предложения и представлять их в установленное время в устной, письменном или даже в графическом виде. В процессе коллективного труда выявляется полный перечень альтернатив, а также осуществляется связующее воздействие на трудовой коллектив, когда в выработке вариантов решений (практически в управлении деятельностью организации) принимает участие весь персонал.

Процесс принятия решения включает личный выбор руководителем критерия эффективности и рационального (оптимального) варианта действий в реальной обстановке. Таким образом, принятие решения является функцией руководителя, который несет персональную ответственность за последствия деятельности организации.

Особенности решения руководителя в социальной работе связаны с распределением ограниченных ресурсов между видами социальных услуг, подразделениями и отдельными работниками, а также в необходимости поиска дополнительных источников ресурсов, чаще всего, в порядке взаимодействия с государственными органами и благотворительными организациями.

Планирование по существу представляет собой детализацию управленческого решения, определение конкретных исполнителей, сроков, выделяемых ресурсов, промежуточных и конечных результатов. К выполнению данной функции руководитель подключает сотрудников штабных (аппаратных) подразделений, которые выполняют необходимые расчеты, разрабатывают таблицы, графики, схемы.

Организация как процесс создания условий для реализации планов включает доведение задач до исполнителей, расстановку сил и средств по участкам работ, обеспечение необходимыми ресурсами, подготовку сотрудников к выполнению конкретных задач и освоение технологии.

Руководитель организует работу трудового коллектива, прежде всего, путем создания структуры, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей (Меск, с. 308), а также делегирования должностных и временных полномочий в целях определения, кто именно будет выполнять каждое конкретное задание.

Мотивация является важнейшим фактором побуждения персонала к творческому мышлению и его заинтересованности полнее реализовать свои возможности при достижении поставленных целей организации и выполнении своих заданий с наибольшей эффективностью. Средствами мотивации персонала к творческому высокопроизводительному труду служит рациональная система оплаты за количество и качество продукции и услуг, комплекс материальных и моральных стимулов, а также внутреннее побуждение при выполнении общественно значимых задач, чувство причастности к деятельности организации с высоким имиджем (добрым именем).

Первая часть функций в большей мере свойственна руководящему составу высшего и среднего уровня управления, имеющего право распоряжаться выделенными материально-техническими, финансовыми и людскими ресурсами. Дальнейшие функции в большей мере характерны для руководителей среднего и низового звена управления, связаны с непосредственными административными действиями по выполнению поставленных задач.

Координация служит эффективным средством обеспечения и отладки механизма функционирования организации или отдельных ее подразделений, особенно при освоении новых технологий. В условиях весьма мобильного рынка функция координации занимает все более заметное место. Главными задачами в процессе координации следует считать:

согласование действий подразделений при выполнении общей взаимосвязанной и сложной работы;

налаживание доверительных долгосрочных деловых отношений с партнерами;

информирование государственных органов о коренных изменениях в структуре и деятельности организации;

увязка с местной администрацией потребления ресурсов, влияющих на работоспособность инфраструктуры;

сглаживание противоречий по проблемам охраны окружающей среды и экологического равновесия при интенсификации хозяйственной деятельности.

Взаимодействие обусловлено разделением и специализацией труда с последующей кооперацией и необходимостью непрерывного поддержания технологических, трудовых и межличностных связей в целях обеспечения своевременного и качественного завершения взаимосвязанных процессов, получения конечных результатов общего труда. В процессе взаимодействия проявляется социальный характер коллективного труда и уровень организационной культуры в виде:

межличностных отношений работников и менеджеров различного уровня;

наращивания трудового потенциала постоянного или временного коллектива при выполнении общей задачи;

поддержание благоприятного морально-психологического климата в отдельных коллективах и в организации в целом;

правового разрешения трудовых конфликтов и возможности их предупреждения;

повышения производительности труда и качества продукции (услуг) организации.

Коммуникации обеспечивают обмен информацией на всех этапах управления, включая выработку и реализацию решений, стратегическое, тактическое и оперативное планирование, организацию, мотивацию и контроль. Фактически коммуникации служат рабочим связующим инструментом менеджера и средством социального общения для передачи опыта поколений в виде знаний и умений, технологий и этики взаимоотношений.

Основными сферами циркуляции (диффузии) информации следует отметить:

вертикальные нисходящие информационные потоки постановки задач исполнителями работ, передачи опыта;

вертикальные восходящие потоки, обеспечивающие поступление информации состояния и обратную связь менеджеров с исполнителями;

горизонтальные равноправные коммуникации с партнерами, клиентами, представителями государственных органов;

межличностные формальные и неформальные коммуникации работников, менеджеров, потребителей;

связи с общественностью, обеспечивающие имидж (доброе имя) организации и ее открытость.

Контроль содержит прямое и косвенное слежение за деятельностью организации со стороны государственных органов, общественных организаций, руководства и представителей трудового коллектива с целью проверки своевременности и качества работ, согласования личных, групповых, коллективных и общественных интересов. Главными способами контроля и воздействия на организацию следует считать:

изучение реального состояния объекта управления для принятия (рационального) оптимального решения (предварительный контроль);

сравнение потенциала трудового коллектива, состояния управляемых процессов и динамики рыночной конъюнктуры (текущий контроль);

оценка эффективности результатов работы и трудового вклада персонала (заключительный контроль);

поддержка социально значимых видов деятельности развитием инфраструктуры, льготным кредитованием и подготовкой кадров;

предупреждение нарушений законов, преступлений, злоупотреблений и расточительства.

Регулирование носит характер обеспечения влияния на ход деятельности организации как результат контроля и поиска способов устранения отклонений от первоначального плана или несущественной корректировки курса при изменениях рыночной ситуации.

Активными методами регулирования могут стать:

усиление мотивации персонала;

перераспределение ресурсов;

наращивание трудового потенциала коллектива;

ослабление требований (стандартов);

принятие нового решения или уточнение плана.

В западных компаниях принято сочетать функции контроля и регулирования. В частности по результатам контроля могут осуществляться оперативное устранение выявленных недостатков, в том числе путем проведения повторного контроля через некоторое время, усиление ресурсами и даже отстранение от руководящей должности лица, допустившего серьезные недостатки в работе. Такую комплексную функцию принято называть контроллингом.

Среди десяти функций четыре исторически определены А. Файолем основными: планирование, организация, мотивация и контроль. Две функции, в частности принятие решений и коммуникации считаются связующими. Остальные функции, в том числе прогнозирование, координация, взаимодействие и регулирование следует считать обеспечивающими эффективность деятельности организации за счет видения перспективы, согласования усилий и внедрения самоуправления. Кроме основных, связующих и обеспечивающих функций могут иметь место вспомогательные функции в виде, которые в большей мере связаны по работе с персоналом, в том числе:

ведения деловых переговоров и заключения трудовых договоров (контрактов);

распоряжения (командования) силами и средствами в срочных ситуациях;

непрерывного административного влияния на обеспечение согласованной деятельности исполнителей;

качественного подбора кандидатов на должности, непрерывного обучения и расстановки персонала;

предупреждения нарушений трудовой и технологической дисциплины, контроля техники безопасности работ;

совершенствования технологии производства и качества продукции (услуг);

исследования и опытных работ по внедрению новых форм управленческой деятельности.

12.3. Структура (иерархия) системы управления

Представители административной школы управления в начале ХХ века обратили внимание на два противоречивых фактора, определяющих успех деятельности в конкурентной рыночной среде. С одной стороны эффективность деятельности организации зависит от степени достаточности ресурсов, что снижает ее зависимость от внешней среды. Поэтому на рынке произошли естественные процессы интеграции, в результаты которых сформировались крупные, в том числе международные корпорации, предпочитающие ориентировать свою деятельность на долгосрочную перспективу.

С другой стороны управление деятельностью крупных организаций из одного центра практически невозможно, что привело обусловило необходимость горизонтального разделения труда и их делению на подразделения (группы) по продуктовому и региональному признаку.

В то же время согласно принципу соблюдения научно обоснованной нормы управляемости по числу подчиненных сотрудников или подразделений одному руководителю в крупных организациях потребовалось осуществлять вертикальное разделение управленческого труда. В результате сформировалась иерархическая структура управления, соответственно появились руководители нескольких уровней с различными функциями и степенью ответственности. Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории.

Социолог Талкотт Парсонс (Меск, с. 41) рассматривает эти три категории с точки зрения функций, выполняемых руководителем в организации. Согласно Парсонсу это технический, управленческий и институциональный уровни.

Руководители на техническом уровне занимаются ежедневными операциями и действиями, которые необходимы для исключения срывов в производстве продукции и оказании услуг.

Руководители управленческого уровня преимущественно заняты координацией деятельности внутри организации, согласовывают усилия различных подразделений по достижению общей цели (целей).

Руководители на институциональном уровне заняты в основном формулированием целей развития, управлением взаимоотношений организации с внешней средой, а также с обществом, что наиболее характерно для социальных служб, разработкой перспективных (долгосрочных) планов, адаптацией организации к различного рода изменениям и переменам.

Три категории уровней управления по Парсонсу скорее всего характеризуются направленностью деятельностью, соответствующей общепринятому делению на руководителей (управляющих) низового звена или операционных управляющих; руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. При этом иерархия управления представляет собой пирамиду, так как руководителей более высокого уровня всегда значительно меньше, чем руководителей низших уровней.

Вертикальное разделение управленческого труда (Меск, с. 35-45) зависит от размеров организации и должно предусматривать минимально необходимое число уровней управления, чтобы уделять достаточное внимание работникам (персоналу), технологии производственной деятельности, а также стратегии развития на перспективу. В небольших по размерах организациях все эти функции в состоянии качественно выполнять один руководитель (управляющий). По мере разрастания организации эти функции целесообразно распределять между руководителями низового, среднего и высшего уровня управления.

Руководители низового звена «lovery-management» осуществляют непосредственное управление персоналом и представляют собой наиболее многочисленную часть управленческой структуры. Данные руководители в основном ставят задачи подчиненным, обеспечивают их необходимыми ресурсами и осуществляют контроль своевременности и качества выполнения производственных заданий, в том числе, по оказанию социальных услуг. Руководители этого звена отвечают за рациональное использование выделенных им ресурсов. Типичными названиями должностей низового звена управления являются: мастер, бригадир, заведующий сектором или отделением, заведующий кафедрой образовательного учреждения.

Руководители низового звена, младшие начальники (Меск, с. 41) или операционные руководители в условиях рыночных отношений относятся к организационному уровню, находящемуся над другими работниками (не управляющими). В американской практике они чаще всего именуются как "supervizors" ("супервизор"), следят за правильностью реализации заданий не только в производственной сфер, но и в других подразделениях организации, выполняя функции контроля.

Зарубежные исследования показали, что работа руководителя низового уровня является напряженной и разнообразной, около половины рабочего времени заключается в общении преимущественно с подчиненными и совсем мало со своим начальством.

Руководители среднего звена «middle-management» осуществляют планирование, распределяют ресурсы между видами деятельности, обеспечивают соблюдение технологии работ, а также координируют взаимодействие производственных подразделений. Особенности функционирования среднего звена управления считается возможность различной степени детализации планирования технологии производства, постановки задач исполнителям и контроля за результатами труда.

Типичными названиями должностей руководителей среднего звена являются: начальник цеха, начальник отделения или отдела, декан факультета. На практике различают жесткие системы управления с детальным планированием и участковым контролем за выполнением задач, при которой исполнители практически не обладают свободой выбора способов достижения целей. Наряду с ними внедряются современные технологии организации производства, которые предусматривают минимальное вмешательство руководства в выбор способов достижения поставленных целей подчиненным с высоким уровнем подготовки и инициативы, вплоть до саморегулирования работы подразделений и отдельных исполнителей.

Формирование среднего звена управления осуществляется путем делегирования в организации линейных и аппаратных (штабных) полномочий. Делегирование линейных полномочий с правом принятия решений в пределах своих должностных обязанностей создает иерархию управления. На каждом уровне иерархии управления создается число лиц, которые согласно принципу единоначалия подчиняются только своему непосредственному начальнику.

Одновременно число лиц, подчиненных одному руководителю, определяют его сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется большое количество лиц, то создается широкая сфера контроля и плоская структура управления. Размеры сферы контроля обычно ограничиваются научной нормой управляемости, при которой сохраняется возможность качественного управления по уровню физических и эмоциональных нагрузок на руководителя.

Если сфера контроля узкая и одному руководителю подчиняется мало людей с целях повышения качества управления, то формируется многоуровневая или высокая структура управления. Считается, что не существует идеальной сферы контроля в виде особенностей деятельности организации и влияния на нее факторов внешней среды.

Кроме линейных полномочий, создающих скалярную цепь команд, когда задачу подчиненным может ставить только непосредственный начальник, формируются аппаратные (штабные) полномочия. Согласно историку управления Клоду Джорджу-младшему (Меск, с. 315) впервые такие полномочия стали применяться в армиях Александра Македонского (336-323 до н.э.). Линейные руководители, как и строевые офицеры, должны заниматься управлением производством и командуют солдатами в сражении.

Одновременно заниматься трудоемким стратегическим планированием и управлением нереально, поэтому было принято решение разделить аппаратные задачи и реальное управления путем создания штабов, которые не имеют права вмешиваться в функции линейных руководителей.

Как показал исторический опыт запутанная цепь команд при чрезмерном увлечении линейными и штабными (штабными) полномочиями приводит к такому явлению как "раздутый управленческий аппарат" (Меск, с. 314), что наблюдается в современной российской практике, во многом заимствованной из американского опыта.

В частности, сравнение количество уровней управления характеризуется следующими данными: в Японии 4–5; в Европе и США 6–8; в России - 13 уровней. При этом завышенное количество уровней управления обусловлено многочисленностью среднего звена управления. Соответственно управленческие расходы в % от ВВП составляют: в Японии – около 5; в Европе и США – около 10; в России достигают 28–29% от ВВП, то есть на каждых двух работающих предусмотрен один управленец.

Руководители высшего звена «top-management» – представляют малочисленную группу. Они имеют право на принятие важных стратегических решений по использованию ресурсов организации. В коммерческих организациях высшее руководство (совет директоров, президент компании, генеральный директор) определяет виды и стратегию деятельности, принимает структурные, финансовые и кадровые решения.

В бюджетных организациях высшее руководство осуществляет распределение и жесткий контроль целевого расходования выделяемых средств на достижение социальных целей. В то же время происходит постепенное проникновение элементов рыночных отношений в их управленческую деятельность, поощряется инициатива и предприимчивость, особенно при поиске дополнительных источников финансирования и оказании платных социальных услуг.

Типичные должности высшего звена в организации: генеральный директор, начальник социальной службы, ректор. Численность руководителей высшего звена управления как в бюджетных, так и в коммерческих организациях также может быть завышенной.

При оценке структуры и функций управления следовало бы дополнительно учитывать явно раздутый аппарат государственной и муниципальной службы в современной России, а также результаты всемирно признанной децильной системы оценки оплаты труда, включающей соотношение размеров оплаты 10% высокооплачиваемых по отношению к 10% низкооплачиваемых работников, которая характеризуется данными:

в Японии – 4 раза (трудовой коллектив своеобразная «семья»);

в Европе и США – 7 раз (международно признанная норма);

в России – 17 раз (с учетом уровня теневой экономики до 50 раз).

Вопросы для проверки уровня знаний:

1. Сущность и содержание тейлоризма, его роль в росте производительности труда.

2. Вклад административной (классической) школы управления в развитие теории управления.

3. Состав и содержание основных функций управления.

4. Характеристика связующих функций управления.

5. Роль координации в деятельности руководителя.

6. Взаимодействие и его связь с "мягким управлением".

7. Функция контроля, регулирования и контроллинга.

8. Характеристика низового, среднего и высшего звена управления.

9. Проблемы среднего звена управления.

10. Состояние теории и практики управления в современной России.

Раздел 5. Реализация функций управления

Глава 13. Прогнозирование в социальной работе

13.1. Факторы внутренней и внешней среды организации

Управление в социальной работе предполагает, прежде всего, сравнение объема работ с потенциальными возможностями сил и средств для его реализации с последующим распределением задач между конкретными исполнителями. При этом объем работ носит внешний характер по отношению к социальным организациям, прогнозируется на определенную перспективу, подлежит научному анализу в целях устранения или минимизации социальных аномалий.

Потенциальные возможности социальных организаций также прогнозируются на перспективу, являются характеристикой их внутренней среды и должны соответствовать прогнозируемому объему и специфике работы. В общем случае каждая организация предназначается для достижения какой-либо определенной общественно значимой цели и представляет собой единое целое, функционирующее в складывающихся условиях, которые обычно разделяют на внутреннюю и внешнюю среду.

Внутренняя среда преимущественно создается людьми и, как правило, зависит от качества управленческих воздействий, в результате которых организация может укреплять свои позиции, расширять свое влияние, останавливаться в развитии или становиться ненужной обществу, а в коммерческой среде - банкротом.

Результативность деятельности организации в сложившихся условиях обстановки зависит преимущественно от ее внутреннего потенциала и выбора руководством способов применения сил и средств для достижения поставленных целей. Потенциал социальной организации как сложной системы складывается (Рис. 13.1) из пяти основных элементов:

помещения, техника, оборудование, которые создают материально-технические условия для производственной деятельности;

производственные технологии, в результате которых из поступающих первичных ресурсов организация формирует продукцию, работы и услуги, востребованные обществом;

людские ресурсы в виде рабочей силы, персонала, человеческих ресурсов как основного источника трудового потенциала организации;

финансовые ресурсы, создающие условия для производственной деятельности;

информация о потребностях общества.

Специфика социальных организаций состоит в том, что они не производят продукцию, а преимущественно оказывают услуги, используя разнообразные технологии социальной работы (ТСР, с. 336), позволяющие оказывать квалифицированную социальную поддержку, социальную помощь и социальные услуги нуждающимся.

Основные элементы

Рис. 13.1. Состав внутреннего потенциала социальной организации

Основным элементом социальной организации и объектом управления по праву считаются ее людские ресурсы. Так по признанию ведущих специалистов в социальной сфере (Шекшня, с. 92) «управление производственной деятельностью по существу сводится к управлению персоналом».

Особенностью внутренней среды социальной организации является также то, что она не преследует цели получения прибыли от результатов своей профессиональной деятельности даже при оказании платных социальных услуг населению. Потребности общества для социальных организаций сводятся к изучению и учету социальных потребностей определенных слоев населения, позволяющих определить необходимую численность и квалификацию работников, а также потребность в материально-технических, трудовыми и финансовых ресурсах.

Организация функционирует в определенном внешнем окружении (Яск, с. 49), которое может оказывать заметное влияние как на стоящие задачи, так и взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Основными факторами внешней среды организации (Табл. 13.1) являются социальные, производственно-технологические и финансовые условия.

Социальные факторы внешней среды организации в соответствии с провозглашенной государственной социальной политикой определяют для социальной организации объем работы. С учетом различия уровня жизни различных категорий населения формируется объективно необходимый объем социальной поддержки, социальной помощи и социальных услуг.

На условия деятельности социальной организации определенное влияние оказывают также характер поведения каждого отдельного человека и общности людей в целом, которые характеризуют требования населения к качеству социальных услуг и наличие иждивенческих настроений в обществе.

Таблица 13.1.

Факторы внешней среды организации

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: