Закономерности управления в социальной работе 3 глава

комплектование работников на основе технической квалификации, защита от произвольного увольнения, продвижение с учетом личных достижений, преданности фирме при карьере на протяжении всей жизни.

К достоинствам данной структуры относят:

четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов;

осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Недостатки бюрократической структуры:

преувеличение значимости правил, процедур и норм;

отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия - негибкость структуры.

В-пятых, частые обновления производственных технологий в условиях высоких темпов научно-технического прогресса выдвигают принципиально новые требования к качеству организационных структур, в частности способность адаптироваться к изменениям внешней среды. Так если раньше достаточно было предусмотреть альтернативные варианты структур и периодически вносить лишь изменения, то при решении современных задач инновационного типа потребовалась внутренняя приспособляемость структуры к решению вновь возникающих производственных задач.

В современных условиях все чаще требуется быстрая реакция структуры организации на реальную ситуацию вместо четкой ориентации на стандартные процедуры, то есть наметился переход от называемых «механистических» структур к адаптивным или «органистическим». Влияние факторов внешней среды обусловило соответствующую классификацию типов организационных структур, которые применяются в специфических условиях функционирования организаций.

8.2. Типы организационных структур

Все теоретические разработки исходят из запросов практики, поэтому по мере возрастания масштабов и специфики производственной деятельности последовательно стали разрабатываться более сложные структуры организаций. По современной классификации все разновидности организационных структур можно условно разделить на три основные группы (Рис. 8.1): традиционные, дивизиональные (департаментные) и адаптивные.

Традиционные организационные структуры предусматривают различный уровень специализации сил и средств, подразделяются на линейные, функциональные, линейно-штабные или функционально-штабные.

Линейная организационная структура является наиболее простой и среди традиционных структур, характерна для сравнительно небольших организаций с однопрофильным видом деятельности и вертикальным разделением труда между несколькими уровнями управления с однородными функциями и вертикальной подчиненностью.

Так, например, выполняя аналогичные функции по перечислению пенсий из государственного бюджета до каждого пенсионера в соответствии с действующим законодательством, Пенсионный фонд Российской Федерации имеет свои подразделения на федеральном уровне, на уровне субъектов Федерации и на территориальном (местном) уровне, тем самым реализует свою социальную миссию по социальной поддержке населения.

Аналогично строятся линейные организационные структуры по социальной защите отдельных особых категорий населения, например Всероссийского общества слепых с федеральными, территориальными и местными отделениями.

Преимуществами линейных структур являются высокий профессиональный уровень работников, жесткая линейная подчиненность уровней иерархии управления, регламентация выполняемых функций в соответствии с государственными стандартами.

Рис. 8.1. Классификация организационных структур

Недостатками линейных структур считаются распыление ресурсов и сложность координации их деятельности с другими социальными институтами, поэтому на практике такие структуры встречаются все реже.

Функциональная организационная структура является классической и предполагает деление организации среднего размера на отдельные элементы (подразделения) с четко определенной функцией (задачей). В производстве это блоки производства, маркетинга и финансов, в социальной сфере – это автономные подразделения (Рис.8.2) по видам социальной помощи: например, отделения социальной помощи на дому, дом ночного пребывания и отделение экстренной психологической помощи.

Преимуществами функциональной структуры следует считать профессиональную специализацию, исключение дублирования функций, улучшение координации подразделений в рамках одной организации, сокращение затрат на выполнение управленческих, обеспечивающих и обслуживающих задач. В качестве недостатков признаются заинтересованность подразделений в реализации своих целей по сравнению с общими целями, возможность соперничества и конфликтности между функциональными областями, в крупной организации возникают неоправданные затраты из-за децентрализации обеспечивающих и обслуживающих функций, проявляются сложности в управлении деятельностью.

Рис. 8.2. Функциональная организационная структура

Линейно-штабная или функционально-штабная организационная структура носит промежуточное положение, так как сохраняет качества рассмотренных выше структур при формировании штабных (аппаратных) подразделений для централизованного обслуживания деятельности основных структурных подразделений. Такие подразделения обычно не являются профильными по основной деятельности организации и выполняют задачи финансового, транспортного, охранного и другого характера, нередко для всех или нескольких смежных уровней иерархии, что позволяет сокращать численность управленческого и непрофильного персонала, экономить общие ресурсы.

Крупные организации объективно вынуждены применять принцип департаментализации деятельности функциональных подразделений в виду сложностей руководства производственной деятельностью из одного центра при разнообразии и специфике требований потребителей (клиентов), широком диапазоне специализации работ или широкой территориальной разобщенности мест размещения сил и средств.

Различают три основных принципа департаментализации деятельности:

ориентация подразделений организации на клиента (потребителя) по принципу «одна группа клиентов - одна обособленная структура»;

разделение подразделений организации по типу предоставляемых специализированных услуг (по продуктовому принципу) по принципу «одна специализированная услуга – одна обособленная структура»;

формирование автономных подразделений по территориальному (региональному) принципу «один регион - одна обособленная структура».

Соответственно создаются дивизиональные (департаментные) организационные структуры клиентского, специализированного или территориального типа.

Клиентская или сегментная организационная структура ориентирована на требования группы потребителей или целый сегмент рынка. Под сегментом рынка понимают группу потребителей, которые имеют аналогичные или близкие предпочтения и могут рассматриваться как единый объект обслуживания.

В качестве примера клиентской организационной структуры могут служить центры социальной помощи населению, обслуживающие проживающих на определенной территории с разделением сфер ответственности между подразделениями.

Создание клиентских (сегментных) структур связано с тем, что крупным организациям сложно оказывать качественными услуги разным категориям потребителей, которые обладают различными требованиями к квалификации персонала или требуют применения специализированного оборудования.

Цель такой структуры состоит в качественном удовлетворении нужд групп потребителей и эффективном применении технологии обслуживания одной категории населения. Следует отметить недостаток сегментных структур – дублирование некоторых функциональных областей, что приводит к увеличению затрат.

Специальная или продуктовая организационная структура применяется при производстве определенной продукции или оказании специфических услуг, например, производство индивидуальных протезов для инвалидов или оказание психоневрологической помощи семьям, попавшим в трудную жизненную ситуацию.

Специализация производства или оказания социальных услуг связана с изучением и детальным учетом индивидуальных нужд, потребностей и запросов населения, особенностей оказания определенной материально-технической, финансовой или психологической помощи конкретным людям или группе людей.

В социальной работе такими объектами специализированных социальных услуг являются также одинокие престарелые люди, безнадежно больные люди, лица без определенного места жительства, дети из неблагополучных семей. Соответственно создаются организации типа домов престарелых, хосписов, ночлежек, детских домов, которые подчиняются управленческим структурам социальной защиты населения, но в функциональном плане автономны.

Региональная или территориальная организационная структура применяется, если организация действует одновременно в нескольких регионах или в международном масштабе. В таком случае создаются филиалы или дочерние компании по их месту расположения.

Создание региональной организационной структуры обусловлено расширением масштабов деятельности крупного предприятия, распространением влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство, во-первых, делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия; во-вторых, требует предоставления региональным отделениям относительной самостоятельности в решении многих вопросов; в-третьих, территориальные подразделения комплектуются персоналом преимущественно из местного населения, что позволяет учесть природно-климатические и национальные особенности оказания социальной помощи коренному населению.

Достоинствами таких структур являются учет специфики регионов и возможность распространения передового опыта организации производства или оказания социальных услуг, а также отсутствие необходимости менять структуру управления организацией при открытии представительства в новом регионе.

Примерами региональных или территориальных организационных структур в социальной работе могут служить:

региональные органы управления социальной защитой и подведомственные им социальные учреждения, которые создаются и финансируются субъектами федерации, но по специальным вопросам подчинены федеральному Министерству труда и социальной защиты;

местные органы управления социальной защитой и подведомственные им социальные учреждения, создаваемые администрациями районов или органами местного самоуправления.

Частые и резкие изменения рыночной ситуации в условиях высоких темпов научно-технического прогресса обусловили повышенные требования к приспособляемости организационных структур к реальным условиям производственной деятельности. Если раньше было достаточно разработать основную структуру и несколько возможных запасных вариантов организационной структуры, то в современных условиях организации должны непрерывно гибко реагировать на изменения рыночной ситуации.

Поэтому с начала 60 годов ХХ века стали разрабатываться и внедряться новые, более гибкие типы организационных структур, способные изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды.

8.3. Формирование адаптивных организационных структур

В основе построения организационных структур лежат два основных принципа: единства цели и эффективности деятельности организации.

Принцип единства цели состоит в построении такой структуры организации, которая способствует сотрудничеству людей при достижении поставленной цели или комплекса целей. При изменениях обстановки приходится цели дополнять или корректировать, поэтому организационная структура должна органически учитывать возможность адаптироваться к изменениям целей и воспринимать такие изменения как естественные и единые для всех структурных подразделений.

Принцип эффективности означает, что в процессе функционирования организации должны исключаться нежелательные социально-экономические и экологические последствия, а также минимизироваться издержки. Под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов, но также индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации.

С точки зрения сотрудника организационная структура является эффективной при условиях:

не допускает информационных потерь и ошибок;

приносит удовлетворение от работы;

имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности;

позволяет руководителям и специалистам участвовать в выработке решений;

обеспечивает необходимый социальный статус работникам и придает им уверенность в будущем;

гарантирует высокий уровень заработной платы.

Согласно классической теории организации структура должна разрабатываться сверху вниз. Поэтому проектирование организационной структуры (Мес, с. 332) рекомендуется осуществлять в три этапа:

1. Производится деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие направлениям деятельности по реализации стратегического плана; решается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными или аппаратными.

2. Устанавливаются соотношения полномочий различных уровней, При этом руководство устанавливает цепь команд, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы избежать перегрузки руководства и более эффективно использовать специализацию.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач, и поручается их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за конкретными исполнителями, которые несут ответственность за их удовлетворительное исполнение.

Адаптивные организационные структуры в наибольшей степени отражают современные требования к тем видам профессиональной деятельности, которые объективно подвержены частым и резким изменениям в виду влияния внешней среды, новым требованиям к технологии обслуживания потребителей, обновлению технологий или технического оснащения работников. К ним адаптивным относятся проектная, матричная и гибкая организационные структуры.

Проектная организационная структура (Рис. 8.3) представляет собой временные объединения специалистов, материально-технических и финансовых ресурсов внутри организации, которые создаются для решения конкретных наиболее актуальных задач. Проектные структуры могут возникать при проведении научных исследований, реализации новых проектов или решении крупных народнохозяйственных проблем.

Рис. 8.3. Проектная организационная структура

Это требует введения такой должности, как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материально-технических ресурсов. Если организация реализует несколько проектов одновременно, то общие ресурсы организации распределяются по соответствующим проектам с сохранением части ресурсов в централизованном подчинении для обеспечения возможности оперативного маневра.

Примером проектной организационной структуры является реализации четырех приоритетных национальных проектов по развитию сфер образования, здравоохранения, доступного жилья и сельского хозяйства, которые имеют непосредственное влияние на условия деятельности организаций социальной сферы.

Основное преимущество проектной организационной структуры заключается в возможности концентрации основной части общих ресурсов на решении наиболее важных задач. Недостатки: когда проект завершен, команда распускается. Работники вынуждены достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое; при выполнении проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необходимы; частые изменения вызывают у людей чувство неопределенности.

Матричная структура (Рис. 8.4) характерна для организаций, для которых проектная, объектная или программная форма деятельности постоянна. Их иначе называют еще программно-целевыми. Они объединяют в себе два начала структурного деления: программное и функциональное, т.е. происходит деление организации на функциональные подразделения, при этом также назначаются руководители целевых программ, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя организации.

Для реализации целевых программ в распоряжение этим руководителям программ временно, только на период выполнения строго определенных работ, подчиняются сотрудники функциональных подразделений и выделяются необходимые материально-технические ресурсы. По всем вопросам, выходящим за рамки работы над целевой программой, сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений.

Рис. 8.4. Матричная организационная структура

Матричная структура обладает большей степенью адаптивности по сравнению с проектной структурой, что позволяет одновременно или последовательно реализовывать несколько крупных целевых социально-экономических программ. Одновременно возникают многочисленные проблемы, связанные с использованием матричной структуры, которые состоят, как правило, в сложности управления ресурсами, необходимостью «увязать» большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.

Примером программно-целевого управления в социальной работе может служить программа «Создание специальных жилых домов для одиноких граждан пожилого возраста», реализованная в Санкт-Петербурге в 2000–2009 годах. В реализации программы были задействованы силы и средства Комитета по труду и социальной защите населения и Комитета по жилищной политике Санкт-Петербурга.

Особую миссию в достижении адаптивности деятельности в условиях быстрых темпов научно-технического прогресса и глобализации рынка выполняет гибкая организационная структура (Рис. 8.5), которая стала широко применяться в международной практике. Специфика самой идеи создания такой структуры состоит в стремлении к органическому сочетанию двух основных требований к организации, предъявляемых рыночными отношениями.

С одной стороны, объективно необходима хозяйственная самостоятельность субъектов рынка как источник проявления творческой инициативы для выживания в динамичной рыночной среде за счет быстрейшего внедрения инновационных технологий и фактор ответственности за конечные результаты производственной деятельности на рынке. Следовательно, проявляется тенденция к обособлению организационных структур для получения независимости от разветвленной управленческой иерархии.

Рис. 8.5. Гибкая организационная структура

С другой стороны, требуется получить возможность широкого маневра ресурсами для сокращения сроков внедрения достижений научно-технического прогресса в практику. Такая возможность может быть реализована путем расширения интеграционных процессов и централизации интеллектуальных, материально-технических и финансовых ресурсов.

Специфика гибкой организационной структуры состоит в сочетании хозяйственной независимости многочисленных центров прибыли (ЦП) различного предназначения с централизацией части ресурсов в интегрированной структуре – транснациональной корпорации холдингового типа.

Большинство центров прибыли входят в структуру своих стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Отдельные центры прибыли имеют хозяйственную самостоятельность ЦП(Х) и предназначены для обслуживания нескольких стратегических хозяйственных подразделений за счет чего экономятся общие обслуживающие ресурсы.

Некоторые центры прибыли имеют юридическую самостоятельность ЦП(Ю) и обычно используются как инновационные фирмы с рисковым (венчурным) капиталом для проведения экспериментов и внедрения инноваций.

Промежуточным звеном гибкой организационной структуры являются стратегические хозяйственные подразделения (СХП), которые весьма успешно используют преимущества глобализации рынка. В частности, некоторые СХП специализируются на вывозе дешевых минерально-сырьевых ресурсов из развивающихся стран; другие – на производстве высокотехнологичных комплектующих изделий; третьи – на организации технологически несложного сборочного производства в странах, где сравнительно дешевая рабочая сила. В результате устранения политических и экономических барьеров между странами прилавки всего мира на 60 – 70 % заполнены импортными качественными товарами по доступной цене для населения.

Преимущества гибких организационных структур экономически бесспорны, однако явление глобализации рынка все чаще встречает ожесточенное сопротивление населения многих стран в виду углубления различий (разрыва) в уровне социально-экономического развития «стран семерки» и развивающихся стран, фактически ставших сырьевым придатком Запада.

Примером гибкой организационной структуры в социальной работе является территориальный центр социального обслуживания Кировского района Санкт-Петербурга, в котором централизованы все социальные учреждения. Руководство центра по необходимости наделено правом маневра ресурсами между отделениями при изменениях спроса на отдельные социальные услуги.

Основными типами организационной структуры, которые могут быть использованы при управлении социальной работой, являются функциональные, дивизиональные, проектные и матричные. Для управления различными видами социальной работы на нижних уровнях чаще всего применяются функциональные организационные структуры, на верхних – уровнях - дивизиональные. Проектные структуры целесообразно применять при управлении новыми или кратковременными видами социальной работы.

Не исключается возможность более широкого использования в будущем гибких организационных структур в социальной работе с учетом усиливающихся тенденций внедрения рыночных отношений в социальную сферу.

Вопросы для проверки уровня знаний:

1. Факторы структуризации социальной деятельности.

2. Принцип централизации управления ресурсами.

3. Преимущества и недостатки децентрализации управления.

4. Норма управляемости.

5. Энергетическая теория эволюции труда и социальных отношений.

6. Теория идеальной бюрократии Макса Вебера.

7. Классификация организационных структур.

8. Функциональные организационные структуры в социальной работе.

9. Дивизиональные организационные структуры.

10. Адаптивные организационные структуры.

Глава 9. Процесс функционирования организации

9.1. Системный подход в социальной работе

Коллективный характер труда предопределяет необходимость формирования организации как совокупности взаимосвязанных элементов, функционирующих в определенной внутренней и внешней среде. При этом организацию как сложную многогранную систему можно рассматривать с различных позиций или подходов: ресурсного, структурного, социального, поведенческого, инновационного.

Ресурсный подход (Миль, с. 74-76) предполагает, что одна организация от другой различается, прежде всего, совокупностью разнородных ресурсов (Табл. 9.1), которые она использует для получения своих конкурентных преимуществ. В то же время недооценка определенных ресурсов может обусловливать уязвимость (белые пятна) организации.

Ресурсы организации обычно подразделяются на внутренние, которые получают развитие внутри трудового коллектива, и внешние, чаще всего, приобретаемые на рынке. В качестве основных возобновляемых внутренних ресурсов современные организации рассматривают человеческие ресурсы, интеллектуальный капитал, используемые новейшие знания и способности (компетенции).

Внешние ресурсы составляют активы организации, в том числе техника и оборудование, здания, складские и информационные системы, телекоммуникационные системы, патенты. В системе социальной работы внешние материально-технические и финансовые ресурсы организации получают от государства и благотворительных структур, которые передаются социальным службам, как правило, в ограниченном размере, поэтому должны рационально расходоваться с учетом приоритетного оказания социальных услуг наиболее незащищенных слоям населения.

Таким образом, ресурсы организации могут быть материальными (осязаемыми) и нематериальными (неосязаемыми). Ресурсы организации, обеспечивающие ей устойчивые конкурентные преимущества, относят к стратегическим активам. К ним предъявляются особые требования, в частности они должны быть ценными для организации и обеспечивать более высокую эффективность деятельности, их сложно устранить или скопировать. Кроме того, запасы ресурсов обеспечивают защиту организации от неблагоприятных воздействий окружающей среды.

Таблица 9.1.

Организация как сложная социальная система

В социальной работе основными ресурсами признаются качественные характеристики персонала социальных служб, включая профессионализм, склонность к состраданию и жертвенности, а также способность консолидировать усилия органов власти, работников системы здравоохранения и жилищно-коммунальной сферы, общественных организаций по противодействию маргинализации населения (Фирс, с. 95), особенно в условиях социально-экономического кризиса.

Организация как структура состоит из разнородных ресурсов, которые согласованно и эффективно функционируют для достижения единой цели или нескольких целей. Чтобы понять организацию как структуру и выявить закономерности функционирования элементов ее следует рассматривать как закрытую или открытую систему. Наука об организациях определила существенные различия между закрытыми и открытыми системами.

Закрытая система в минимальной степени зависит от внешней среды, она стремится к автономности деятельности, ограниченно взаимодействует с непосредственно окружающей средой и организационно отделена от нее. Примерами закрытых систем могут служить родовые племена, натуральное хозяйство и религиозные секты.

Сравнительно просто функционирует закрытая система, когда окружающая среда стабильна и предсказуема, не вмешивается в дела организации и не создает организационных проблем. Ранние концепции организации (в частности школа научного управления) рассматривали организацию в качестве закрытой системы, что соответствовало условиям отсутствия или низкого уровня рыночной конкуренции.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: