ГЛАВА 4. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

Итак, проектная идея выросла в полноценный проект, ресурсы на него найдены (возможно, с помощью переработки проекта в грантовую заявку, подачи ее на конкурс и выигрыша), и проектный цикл переходит в новую, самую важную фазу – собственно, к реализации проекта.

К числу наиболее часто встречаемых трудностей, с которыми сталкиваются руководители проектов в процессе их реализации, относятся:

1. Неясные цели проекта/ частая смена целей и приоритетов.

2. Недостаток информации, проблемы внутренних коммуникаций.

Определите,

· кто из участников проекта в какой информации нуждается (к кому по каким вопросам обращаться, график проекта, изменения в расписании, где хранятся отчеты, по какой форме их составлять и т.д.);

· когда информация потребуется участникам проекта;

· каким образом информация будет доводиться до участников проекта (общее собрание, письменные инструкции, встречи рабочих групп, встречи координаторов, индивидуальные встречи с руководителем проекта, электронная рассылка и т.д.);

· организуйте общие встречи с обсуждением как деловых, так и неформальных вопросов.

3. Недостаточное техническое оснащение, дефицит рабочих мест:

- вместе с сотрудниками составьте график использования помещения и рабочих мест;

- проявите креативность, используйте партнерские связи.

4. Нечеткое и неверное распределение обязанностей, ответственностей и полномочий:

· убедитесь, что люди знают свои зоны ответственности;

· старайтесь, чтобы обязанности были равномерно распределены между участниками проекта;

· старайтесь сделать процесс распределения обязанностей и полномочий гласным, чтобы сразу же внести коррективы и дать необходимые разъяснения;

· большинство проблем возникает из-за отсутствия договоренностей по мелочам (кто придет первый, кто подготовит список, кто позвонит и т.д.).

5. Недостаточные ресурсы и финансирование, сбои и задержки:

· старайтесь заранее просчитывать риски, создавая несколько вариантов реализации проекта (минимум – максимум).

6. Атмосфера недоверия, борьба за власть, конфликты в команде:

· если Вам удастся благополучно справиться с трудностями 1-5, это Вам не грозит.

ОПЕРАТИВНЫЕ ПЛАНЫ

Хотя в Вашем проектном документе отражена общая логика того, что именно в какой последовательности и длительности происходит в проекте, теперь важно создать общий план реализации проекта и, по необходимости, более конкретные, мелкие планы.

Законы управления проектами

· Провал в планировании – это планирование провала.

· Вы не можете контролировать то, что не запланировали.

· “Как я буду знать, что заблудился, если я не знаю, куда первоначально собирался прийти?”

Шаги процесса планирования:

· Установите цели проекта (как направляющую, так и ближайшую конкретную).

· Рассмотрите несколько альтернатив достижения цели и выберите базовую стратегию.

· Разбейте проект на крупные зоны ответственности.

· Каждую зону ответственности разбейте на шаги.

· Определите исполнителей проекта, включая их число и требуемую квалификацию, их обязанности и необходимое им обучение.

· Определите стандарты выполнения каждого шага.

· Определите, сколько времени требуется на завершение каждого шага.

· Определите надлежащую последовательность выполнения шагов и те из них, которые могут идти параллельно.

· Соберите эту информацию в план-график работ по проекту.

· Подсчитайте расходы, нужные для выполнения каждого шага.

· Сведите эту информацию в единый бюджет проекта.

· Сделайте общий план проекта (таб. 6) и найдите ему видное место в офисе и в общем электронном доступе.

Таблица 6.Общий план проекта

Важно, чтобы план проекта был рабочим документом, регулярно дополнялся и корректировался по ходу реализации проекта. По необходимости создайте ряд более детальных, мелких планов по отдельным направлениям, аспектам реализации проекта.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

Управление проектом является вариантом управления организацией в целом и включает 4 основных функции: планирование, организация, мотивация, контроль (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М: Дело. 2005 г.).

Рекомендации для руководителя проекта:

· Позаботьтесь о том, чтобы на основе текста проекта/грантовой заявки был составлен качественный план реализации проекта, чтобы о нем все знали и регулярно обращались к нему.

· Разработайте для себя систему мониторинга реализации проекта, контроля важных содержательных и финансовых показателей (в этом поможет как план, так и система оценки проекта – см. стр. 42)

· Сформулируйте риски проекта (если они не были сформулированы ранее). Отслеживайте их проявление и вовремя принимайте меры.

· Регулярно проводите встречи проектной команды, уделяя внимание как содержательным, так и эмоциональным аспектам. Не уставайте напоминать членам проектной команды и себе о целях проекта, его ценности, смысле.

Отслеживайте такие аспекты, как:

· непосредственно реализация проекта, выполнение его плана,

· выполнение требований юридической и финансовой отчетности,

· соблюдение этики и законности,

· выполнение требований донора проекта (если он есть) и сбор необходимой для донора содержательной/финансовой отчетности

· взаимодействие и взаимная поддержка проекта и всей организации, проекта и других проектов

· информирование о проекте

ИЗМЕНЕНИЯ

Ни один проект, как бы тщательно он ни был подготовлен и спланирован, не реализуется точь-в-точь в соответствии с планом.

Очень важно продумать систему обратной связи при реализации проекта. Руководитель проекта должен понимать, по каким каналам члены проектной команды, целевые группы и благополучатели проекта, представители организации, партнеров, наблюдатели смогут высказать свое одобрение, критику, предложения по улучшению и продолжению данного проекта. Такими каналами могут послужить встречи, личные и электронные опросы, беседы, формы обратной связи и т.д.

Сравнивая первоначальный план проекта и фактический ход его реализации, принимая во внимание данные обратной связи, руководитель и команда проекта принимают текущие решения по внесению корректировок, изменений в проект, которые позволят выполнить его наилучшим образом, учесть новые обстоятельства, достичь целей проекта, выполнить обязательства по проекту. Если изменения существенны, может потребоваться дополнительное согласование с донором и/или руководством организации.

ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Функции финансового управления проектом:

· Финансовое планирование – составление бюджетов проекта.

· Принятие финансовых решений.

· Контроль исполнения бюджетов.

· Финансовый анализ деятельности по проекту и прогнозирование.

· Финансовая отчетность перед донорами.

· Официальная отчетность перед налоговыми органами и органами статистики.

· Обеспечение соблюдения законов и правовой защищенности организации.

· Управление материальной инфраструктурой.

Иногда в организации есть финансовый директор, который исполняет все эти функции. Но чаще они делятся между руководителем и бухгалтером проекта. Кто из них за что отвечает – это решение организации, и часто способность руководителя проекта осуществлять финансовое управление зависит от его склонностей, знаний и умения обращаться с цифрами. Но даже если руководитель ничего не знает о принципах бухгалтерского учета и отчетности, он должен быть в состоянии принимать финансовые решения, а, значит, должен уметь «читать» бюджет и знать основные законы, связанные с деятельностью НКО.

Факторы успеха бюджета:

· Постарайтесь устранить любые неточности в бюджете, собирая надлежащую и уместную информацию.

· Бюджет должен быть составлен реалистично, должен показывать истинную картину.

· С бюджетом должны быть связаны обязательства финансового директора и членов команды. Все члены команды должны чувствовать, как будто это – их собственный бюджет.

· Приоритеты бюджета должны быть проставлены в соответствии с приоритетами плана проекта.

· Бюджет должен учитывать все имеющиеся ресурсы организации.

Рекомендуем использовать разные формы бюджета для нужд финансового управления проектом.

Таблица 7. “Внутренний бюджет” для контроля расходов

Этот бюджет важно регулярно просматривать руководителю, чтобы понимать текущее финансовое состояние проекта и принимать соответствующие решения по корректировке бюджета. Руководителю важно согласовать с главным бухгалтером периодичность предоставления этих данных. По нашему опыту, обычно достаточно ежемесячного контроля (если нет форс-мажорных ситуаций). Если в организации параллельно осуществляется несколько проектов, то важно иметь такой бюджет как по каждому отдельному проекту, так и по организации в целом.

Таблица 8. Внешний бюджет для отчета

Это тот вид бюджета, который предоставляется донору в качестве финансового отчета об использовании его средств. В графу «план» вносится утвержденный донором бюджет, в графу «факт» – реально произведенные расходы, после этого считается остаток. Остаток может быть положительным – недорасход средств по статье, и отрицательным – перерасход. Важно, чтобы в вашем договоре с донором было прописано, какой процент средств вы можете перераспределять между статьями без согласования с ним. В случае, если ваш остаток превышает этот процент, заранее позаботьтесь о получении письменного одобрения донором предложенного изменения бюджета, иначе у вас будут неприятности не только с донором, но и с налоговой инспекцией (нецелевое расходование средств). Если этот отчет – промежуточный, то дополнительно включаются следующие графы: остаток с прошлого периода и расход в текущем периоде (вместо графы «факт»).

Таблица 9. График потока денежных средств

График потока денежных средств (cash flow) призван не допустить отсутствия свободных финансовых средств в каждый из периодов времени. Прежде всего, вы разносите все расходы по проекту (или организации в целом) по месяцам. Также может быть выбран другой период, в зависимости от длительности проекта (неделя, квартал). Соответственно с этим графиком расходования вы должны будете привлекать средства, чтобы ни в одном из периодов у вас не было денежного дефицита. Каждую из колонок с периодом времени вы можете разделить еще на 3 – доход, расход и разница, причем разницу между доходом и расходом вы делаете «нарастающим итогом», т.е. во 2-м месяце вы плюсуете остаток по 1-му месяцу и доход во 2-м и вычитаете из них расход 2-го месяца. Вам важно добиться того, чтобы ни в одном из периодов разница не была отрицательной, либо заранее позаботиться о том, где занять средства, чтобы произвести все траты вовремя.

Контрольные вопросы:

1. С какими трудностями часто сталкиваются руководители проектов на этапе реализации? Перечислите как минимум 3 трудности и дайте рекомендации по их устранению.

2. Для чего нужна система обратной связи по проекту? С помощью каких инструментов она может быть реализована? Приведите примеры.

3. Чем отличается внутренний бюджет, используемый во время реализации проекта, от внешнего «отчетного» бюджета для доноров?

Задания для самостоятельной работы:

1. Работа над самостоятельным проектом. Представьте, что ресурсы на реализацию этого проекта уже есть и Ваша организация реализует его с сегодняшнего дня.

Спланируйте работу по проекту, используя приведенную таблицу (если проект большой, возьмите для задания одно из мероприятий или группу сходных мероприятий).

2. Работа над самостоятельным проектом. Опишите, как будет построена система обратной связи в Вашем проекте. Кто, каким образом, в какие моменты сможет получить и учесть мнение благополучателей, членов проектной команды, коллег, экспертов и т.д.

3. Работа над самостоятельным проектом. Опишите, какое развитие получит Ваша организация в результате реализации предлагаемого Вами проекта.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: