ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ И ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ

Анализ проблем лучше всего проводить, привлекая к этому заинтересованные стороны, особенно представителей целевых групп проекта. Такой подход к разработке проекта называют партисипативным (основанным на участии). Это приводит к более многостороннему анализу и созданию проекта, реально отвечающего местным потребностям и учитывающего точки зрения разных потенциальных участников. На этом этапе полезно составить «дерево проблем» проекта, выявив причинно-следственные связи между обозначенными проблемами и расположив причины (корни проблем) ниже, а следствия – выше, стрелками обозначив взаимосвязи.

Шаги по построению «дерева проблем» (Анализ потребностей и разработка проектного предложения. – Европейская Комиссия, М., 2005).

Шаг 1. Открытый "мозговой штурм", в котором все участники формулируют проблемы, которые считают приоритетными и решаемыми в рамках инициируемого проекта. Этот этап может быть абсолютно открытым (когда нет заранее заданных рамок для анализа проблем), либо направленным, когда выделяется "известная" важная проблема или цель, основанная на предварительном анализе существующей информации. Все проблемы, выявленные на этом этапе, кратко формулируются и записываются на каждая на отдельной карточке.

Шаг 2. Выбрать одну из ключевых проблем, выявленных на этапе мозгового штурма. Это будет стартовая проблема.

Шаг 3. Отобрать проблемы, связанные со стартовой.

Шаг 4. Начать составление иерархии причин и следствий:

Проблемы, которые являются прямыми причинами стартовой проблемы, помещаются на уровень ниже.

Проблемы, которые являются прямыми следствиями стартовой проблемы, помещаются на уровень выше.

Шаг 5. Все остальные проблемы сортируются таким же образом, руководствуясь вопросом: "в чем причины этого?". Если существует несколько причин, которые совместно производят следствие, поместите их на одном уровне диаграммы.

Шаг 6. Свяжите проблемы стрелками (от причины к следствию), ясно показывая ключевые связи.

Шаг 7. Проверьте диаграмму и убедитесь в ее обоснованности и полноте. Уточните у членов группы "Нет ли каких-либо важных проблем, которые еще не были упомянуты?" Если это так, сформулируйте проблемы и поместите их на соответствующее место в диаграмме.

Шаг 8. Скопируйте получившуюся диаграмму на отдельный лист бумаги и распространите ее (если это имеет смысл) для дальнейшего обсуждения и информирования заинтересованных сторон и членов команды проекта.

Пример "Дерева проблем".

Полученное «дерево проблем» должно давать реальную, хотя и упрощенную, версию действительности. Дерево не должно быть слишком сложным и пытаться объяснить все хитросплетения причинно-следственных связей. Помните, что процесс работы над «деревом проблем» не менее важен, чем продукт. Это упражнение можно рассматривать как полезный опыт для всех участников и возможность выражения различных точек зрения и интересов.

Проекты нацелены на решение проблем и получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение проектных целей. Именно эти четко сформулированные цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.

Целеполагание включает в себя три основных звена (К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон Управление проектами. Практическое руководство. 2002):

а) отображение потребности (мотив);

б) отображение путей и способов ее удовлетворения (планирование,программирование действий);

в) отображение конечных результатов, последствий (прямых и побочных, желаемых и не желаемых).

Для формулирования целей проекта часто используют графический прием построения «дерева целей». Законченное «дерево целей» представляет суммарную картину желаемой ситуации в будущем. Его главное достоинство заключается в том, что оно обеспечивает строгое соответствие целей потенциального проекта выявленным на предыдущем этапе проблемам. Для создания «дерева целей» «негативные ситуации» из «дерева проблем» надо переформулировать в виде «желаемых, позитивных результатов». Удачно будет, если и на этом этапе вы сможете привлечь к обсуждению представителей заинтересованных сторон. Это поможет учесть их приоритеты и оценить реалистичность достижения формулируемых целей.

Шаги по построению «дерева целей» (Анализ потребностей и разработка проектного предложения. – Европейская Комиссия, М., 2005).

Шаг 1. Переформулируйте все негативные ситуации, выявленные при анализе проблем, в позитивные ситуации, которые являются желаемыми и реально достижимыми.

Шаг 2. Проверьте связи «средство-цель», в которые преобразуются причинно-следственные связи дерева проблем. Это важно, чтобы обеспечить обоснованность и полноту иерархии целей.

Шаг 3. Если необходимо:

Пересмотрите формулировки;

Добавьте новые цели, если они представляются уместными и необходимыми для достижения цели на следующем более высоком уровне;

Удалите цели, которые кажутся неуместными или не нужными.

Пример «Дерева целей».

Важно уже на стадии определения целей предусмотреть все противоречия между ними, чтобы избежать дальнейших конфликтов, т. е. уже на этом этапе проектирования необходимо установить причины несовместимости целей, наметить пути их устранения.

Окончательное усечение "дерева целей"сводится к ограничению числа целей, их содержательного состава до пределов, диктуемых наличием ресурсов, а также характером взаимосвязей между целями одного уровня, а именно:

1. цели являются взаимодополняющими, невозможна их реализация друг без друга;

2. цели являются взаимоисключающими;

3. цели являются нейтральными по отношению друг к другу, способными достигаться параллельно;

4. цели являются конкурентными хотя бы по нескольким видам ресурсов либо по другому критерию.

Проведенный анализ проблем и целей дает важную информацию для выбора стратегии проекта. На этом этапе полезно ответить на следующие вопросы:

Следует ли пытаться решить все выявленные проблемы или только часть их?

Какова возможная связь данного проекта с другими проектами (текущими или планируемыми) организации?

Какие воздействия на существующую негативную ситуацию наиболее вероятно приведут к желаемым результатам и обеспечат устойчивость проекта? Каким образом может быть достигнута максимальная польза для целевых групп?

Каким способом лучше всего обеспечить заинтересованность партнеров?

Какая стратегия наиболее эффективна в плане соотношения затрат и результатов?

Какие финансовые средства могут быть реально предоставлены на реализации проекта, из каких источников?

ПАРТНЕРЫ

В некоторых случаях миссия и цели инициируемого проекта столь масштабны, инновационны или требуют столь высокой оперативности, что не могут быть достигнуты отдельной некоммерческой организацией. Тогда для реализации проекта требуется объединение усилий нескольких организаций-партнеров. В качестве партнеров НКО могут выступать:

другие некоммерческие организации и/или государственные/муниципальные учреждения, работающие над решением той же проблемы на данной территории;

органы исполнительной власти или местного самоуправления;

вузы и исследовательские структуры;

экспертные зарубежные организации или организации из других регионов.

В некоторых случаях наличие определенного типа партнеров предусмотрено условиями разработки проекта, например, требованиями донора. Часто такие проекты предусматривают передачу опыта от одних партнеров другим, широкий региональный охват с партнерами на разных территориях, или построение коалиций/сетей организаций как результат проекта.

Что может дать участие партнеров:

координацию усилий по решению проблемы на территории;

объединение и взаимообмен ресурсами;

привлечение недостающей экспертизы, технологий, опыта;

повышение легитимности используемых подходов и технологий;

административную и финансовую поддержку и др.

Для повышения эффективности партнерских проектов необходимо вовлечение партнеров в процесс принятия решений на всех стадиях проектного цикла. При этом отдельной задачей руководителя проекта становится информирование и поддержание коммуникаций с партнерами.

Финансирование (поиск средств)

Один из ключевых вопросов, который возникает на стадии инициации проекта, это наличие у НКО ресурсов для его реализации. Поэтому необходимо оценить имеющиеся у организации ресурсы и возможные источники финансирования данного проекта. Без положительного ответа на вопрос о наличии ресурсов или без четкой стратегии их привлечения не имеет смысла переходить на стадию планирования проекта.

Отдельно вопрос привлечения ресурсов будет рассмотрен в теме «Мобилизация ресурсов и фандрайзинг», но хотелось бы сказать о типичной ошибке, которую делают НКО на этом этапе. Если нет одного донора, который может профинансировать весь проект, то часто НКО считает, что его не стоит начинать. Это не так, потому что бюджет проекта может быть сформирован из нескольких разных источников. Не надо бояться учитывать в качестве проектных ресурсов работу волонтеров, доходы от коммерческой деятельности НКО, частные пожертвования и т.д.

Контрольные вопросы:

Для чего необходимо проводить анализ заинтересованных сторон, привлекать их к анализу проблем и постановке целей проекта?

Как выбор стратегии проекта связан с результатами работы с «деревом-целей»?

Перечислите, что может дать организации реализация партнерских проектов?

Задания для самостоятельной работы:

Вспомните один из недавно реализованных проектов или начните разрабатывать новый проект, актуальный для Ваше организации. Для этого:

Сформулируйте проблему (миссию) проекта.

Используя таблицу 1, проведите анализ стейкхолдеров Вашего проекта

Составьте для Вашего проекта «дерево проблем» (выполняя это задание, постарайтесь привлечь к обсуждению коллег, проинтервьюировать кого-то из стейкхолдеров проекта)

Составьте для Вашего проекта «дерево целей».

ГЛАВА 3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Для того чтобы оформить вашу проектную идею, сделать ее доступной внутри и вовне организации (для потенциальных партнеров, доноров), рекомендуем использовать проектную структуру. Именно она превращает идею, замысел, концепцию собственно в проект. В этой части мы поговорим о том, каким образом спланировать проект и создать документ, который Вы сможете назвать собственно «проектом», «описанием проекта».

Проектная структура – это набор категорий, разделов документа, представляющего описание проекта.

СТРУКТУРА ПРОЕКТА

В базовую проектную структуру обычно включается описание существующей проблемы (и потребностей целевых групп), цель проекта, задачи и конкретные результаты, мероприятия (методы реализации проекта) и необходимые для этого ресурсы (рис.5).

Рис.5 Взаимодействие частей проекта (Из книги «Как просить деньги на некоммерческие проекты у благотворительных фондов». Под ред. Даушева Д.А., Симонова Е.А. – М.: ПО «Радуга», 1994)

Нисходящие стрелки показывают логическую последовательность формулирования частей проекта. Восходящие – последовательность его осуществления.

Приведем опорные вопросы, которые помогут сформулировать различные части проекта (Из книги «Как просить деньги на некоммерческие проекты у благотворительных фондов». Под ред. Даушева Д.А., Симонова Е.А. – М.: ПО «Радуга», 1994):

Постановка проблемы. Почему возникла необходимость в выполнении проекта?

Почему решение данной проблемы - приоритетная задача?

Цель. Какова цель, на движение к которой направлена деятельность в рамках проекта? Как она связана с решением поставленной задачи?Кто выиграет в результате продвижения к цели? Как действия, предусмотренные проектом, изменяют существующую ситуацию?

Задачи

Какой конкретный эффект должен быть достигнут во время выполнения проекта, т.е. если проект будет завершен, то какого конкретного улучшения или изменения следует ожидать в окружающей среде, положении данной группы населения и т.д.?

Как выполнение поставленных задач приближает ситуацию к достижению заявленных целей?

Ожидаемые результаты

Какие результаты (их характер и количественное измерение) необходимо получить для выполнения поставленных задач?

Методы (мероприятия, проводимые в ходе проекта) Какие мероприятия необходимо осуществить исполнителям проекта для получения указанных в проекте результатов?

Ресурсы

Какие ресурсы - кадры, товары, услуги - должны быть использованы для проведения мероприятий, намеченных в проекте?

Из каких источников поступят эти ресурсы (ис­полнитель, сотрудни­чающие и поддерживающие организации, правительство, фонды и т.д.)?

ПАРАМЕТРЫ ПРОЕКТА

Рис.6 Параметры проекта (Marion E. Haynes. Project Management. – USA: Crisp Publications, Inc., 1989)

На рисунке обозначены основные параметры проекта, которые необходимо распланировать до его начала. Необходимо заранее понять, как будет выглядеть «качественный проект», т.е. обозначить ключевые стандарты качества, на которые можно будет ориентироваться при принятии решений. Естественно, необходимо распланировать временной параметр, чтобы понять, какой минимум времени вам понадобится для подготовки и реализации проекта (для этого составляется план-график проекта). Ну и, наконец, вам важно понять, какие ресурсы понадобятся для осуществления проекта, и свести все необходимые затраты в бюджет проекта.

БЮДЖЕТ ПРОЕКТА

Бюджет проекта – это документ, включающий описание финансовых ресурсов, необходимых для реализации данного проекта.

Структура бюджета

Существуют различные типы бюджетов, в зависимости от их назначения: бюджет для внутреннего использования (таб.2) – для принятия решения о проведении проекта и “внешний бюджет” для поиска средств (таб.3).

Таблица 2. “Внутренний бюджет” для принятия решения

Таблица 3. “Внешний бюджет” для привлечения средств

Таблица 4. Распространенные статьи бюджета проекта

ГРАНТОВАЯ ЗАЯВКА

Грантовая заявка – это проектное предложение организации, оформленное в соответствии с требованиями конкретного донора/грантового конкурса.

Проект – это такая единица измерения деятельности некоммерческой организации, которая понятна потенциальным донорам. Фонды и грантовые программы предпочитают финансировать проекты, т.к. они ограничены во времени, производят четко определенный конкретный результат и требуют для своего осуществления ограниченного количества ресурсов. Частные и корпоративные доноры могут не потребовать от Вас грантовую заявку.

Основная часть грантовой заявки – расширенный текст Вашего проекта. Также зачастую требуется ряд приложений. При подготовке грантовой заявки чрезвычайно важно выяснить и полностью учесть требования потенциального донора по содержанию и оформлению всех конкурсных документов.

Приведем описание основных компонентов грантовой заявки (это базовый перечень, который может слегка варьироваться по составу и терминологии для различных доноров/конкурсов).

Основная часть заявки (в данном разделе использована книга «Как просить деньги на некоммерческие проекты у благотворительных фондов». Под ред. Даушева Д.А., Симонова Е.А. – М.: ПО «Радуга», 1994):

Постановка проблемы/Обоснование потребностей описывает, почему возникла необходимость в выполнении проекта и как поставленная проблема соотносится с целями и задачами организации-заявителя. Эта часть должна доказать читателю, что решение данной проблемы – приоритетная задача.

Цели и задачи дают представление, каковы же будут итоги выполнения проекта. Цель – то, во имя чего предпринимается проект. Цель может единой либо подразделяться на долгосрочную (цель развития) и краткосрочную (ближайшая конкретная цель проекта).

Долгосрочная цель – та цель, к которой данный проект стремится, но за срок осуществления проекта она недостижима.

Ближайшая конкретная цель – та цель, которой достигнет проект за срок своего осуществления. Направлена на устранение основной проблемы.

Желательно, а часто и требуется описать Целевую группу, скоторой будет работать организация в ходе проекта, или Бенефициаров (благополучателей) проекта, на решение проблем которых проект направлен.

Задачи- конкретный эффект, достигнуть которого требуется в ходе выполнения проекта.Выполнение задач приводит к достижению целей и, следовательно, решению проблемы.

Задачи всегда указывают на конкретный результат, который поддается количественной оценке и имеет показатели, необходимые для измерения эффекта проекта.

Из целей и задач должно быть ясно, что получится в результате выполнения проекта, какие изменения произойдут в существующей ситуации.

Формулируя цели и задачи проекта, нужно принимать во внимание:

Осуществимость

Четкое соответствие задачам Вашей организации

Чувствительность к переменам, гибкость

Критерии оценки целей и задач:

Цель – общий итог, задачи – конкретные частные результаты и они заметно отличаются друг от друга.

Насколько цели и задачи логически вытекают из постановки проблемы

По каждой проблеме имеется, по крайней мере, одна четкая задача

Цели в принципе достижимы и результаты поддаются измерению

Ясно, кто извлечет пользу из выполнения проекта

Указывается срок достижения целей

Постановку задач авторы не путают с методами их решения

Методы, или Мероприятия. В этой части указываются мероприятия, которые необходимо провести для достижения намеченных результатов и для решения поставленных задач.

Рекомендуется, а часто требуется также привести схему организации работы по проекту и календарный план его осуществления.

Календарный план-график – графическое отображение мероприятий с указанием последовательности и времени их выполнения (таб.5)

Таблица 5. Примерный план-график проекта

Критерии оценки методов:

Ясно, что будет сделано, кто будет осуществлять действия, как, когда и в какой последовательности они будут осуществляться, какие ресурсы будут привлечены

Есть разумно ограниченный набор мероприятий, которые могут быть выполнены в срок и в пределах общей стоимости проекта

Ясно описаны мероприятия в рамках программы

Понятны причины выбора именно таких мероприятий

Ясен состав разработчиков и исполнителей программы

Естественность логической цепочки: проблема-цель-задача-метод

Бюджет, или Смета расходов, – возможно, самая главная часть заявки – ее просматривают все доноры. Бюджет должен быть прямым образом связан с деятельностью по проекту (мероприятиями). Также в большинстве случаев вам понадобится сделать пояснения – Комментарии к бюджету. Этот раздел содержит список всех ресурсов, необходимых для проведения планируемых мероприятий, и отвечает на вопросы:

сколько денег требуется от донора?

из каких источников будут получены все остальные требующиеся для выполнения проекта ресурсы и на что они будут потрачены?

на основании чего рассчитывались заработные платы, стоимость оборудования, уровень расходов на типографские и другие услуги?

Рекомендуется отразить в бюджете не только ожидаемый вклад донора, но и вклад самой организации. По требованиям большинства грантовых конкурсов, поддерживаемые социальные проекты не могут получать доход и прибыль. Поэтому в грантовой заявке указывается расходная часть со стороны донора-организатора конкурса и вклад организации (из собственных средств, средств других доноров по этому же проекту и т.д.).

Далее описано то, что может дополнительно включаться в грантовую заявку (по мере необходимости, в зависимости от донора, которому вы подаете свой проект).

Титульный лист. Он должен содержать название проекта (желательно яркое и отражающее суть проекта), организацию-исполнителя (название, адрес и телефоны, расчетный счет), организацию-заявителя, поддерживающие организации, имя, адрес и должность руководителя проекта и бухгалтера, географию и срок выполнения проекта, его полную стоимость и запрашиваемую сумму финансирования. Некоторые фонды сами выдают форму титульного листа, в этом случае вам надо просто аккуратно ее заполнить.

Краткая аннотация, или Резюме проекта. Содержит ясное и краткое описание сути проекта. Занимает от 1 предложения (тогда включается в титульный лист) до 2-3 страниц (в случае большой заявки). Аннотация должна вызывать желание читать вашу заявку дальше, а не отталкивать читателя. Обычно включает по одному–два предложения, отвечающих на вопросы:

Введение, или описание организации, содержит сведения об организации-заявителе. Объясняет, кто подает заявку, кто будет выполнять проект и почему заявители/ исполнители (в силу своей квалификации, опыта, убеждений, репутации...) наилучшим образом выполнят задачи проекта. Должно вызывать доверие к заявителю. Содержит следующие сведения:

цели и задачи вашей организации;

историю организации: сколько времени она существует, как развивалась, откуда брала средства на свое существование;

уникальность вашей организации;

ваши наиболее значительные достижения, особенно по тематике предлагаемого проекта;

оценку результатов прежних проектов, подобных предлагаемому;

прецеденты финансовой поддержки других доноров.

Оценка и отчетность. Из этого раздела должно быть ясно, как Вы предполагаете оценить в конце, достиг ли проект цели, и как Вы будете контролировать процесс выполнения проекта. В какой форме Вы отчитаетесь о проделанной работе и затраченных средствах.

По окончании вашего проекта в процессе оценки результатов вы должны будете определить:

насколько достигнуты цели проекта;

насколько по окончании проекта изменилась ситуация, описанная в разделе «Постановка проблемы»;

не имел ли ваш проект какого-либо положительного или отрицательного эффекта, не учтенного заранее;

хорошо ли были подобраны средства (методы);

какие факторы способствовали успеху, а какие мешали.

Критерии оценки раздела «Оценка и отчетность»:

Ясно, как вы предполагаете оценить в конце, достиг ли проект цели, и как вы будете контролировать процесс выполнения проекта.

Понятен план оценки достижения целей.

Ясен план оценки и корректировки методов в процессе выполнения проекта.

Ясно, кто будет проводить оценку и как эти люди (организации) будут отбираться.

Четко установлены критерии успеха проекта.

Описывается, как будут отбираться и анализироваться данные.

Объясняется, какие способы анализа будут применяться.

Указывается форма отчетности.

Распространение результатов проекта. В этом разделе вам нужно описать, где и каким образом результаты и достижения проекта будут доступны другим организациям. Это может быть адресная рассылка изданных книг и брошюр, размещение материалов проекта на вашем и чужих веб-сайтах, организация большой конференции, выступление на конференциях, семинарах и форумах и т.д.

Менеджмент проекта. Из этого раздела должно быть ясно, как вы будете осуществлять проект. Кто за что отвечает, кто кому подчиняется, как распределяются обязанности между различными партнерами по проекту, отделением и головным офисом организации (если применимо). Может прилагаться схема организационного комитета проекта.

Дальнейшее финансирование, или Дальнейшее развитие, или Устойчивость проекта. Содержимое раздела объясняет, каким образом, за счет каких ресурсов заявитель надеется сохранить и расширить достижения данного проекта; убеждает донора в том, что после расходования его средств найдутся ресурсы для поддержания данной инициативы.

Приложения включают дополнительные материалы, поясняющие содержание проектной заявки. Это могут быть: буклет организации, устав и свидетельство о регистрации, финансовый отчет за последний год, результаты аудиторской проверки, список членов Правления/Совета организации, резюме сотрудников проекта, письма поддержки проекту и т.д.

Контрольные вопросы:

Назовите основные компоненты проектной структуры

Дайте определение таких понятий, как: «цели проекта», «задачи проекта», «мероприятия проекта». Объясните, чем отличаются эти 3 категории. Приведите пример.

Чем отличается описание проекта от грантовой заявки?

Задания для самостоятельной работы:

Сформулируйте основную проектную структуру нового проекта, актуального в настоящее время для Вашей организации:

Проблема и потребность:

Цель проекта:

Задачи:

Конкретные результаты проекта:

Мероприятия:

Основные ресурсы:

Оцените описание Вашего проекта (проекта коллег) по следующим параметрам:

Найдите в сети Интернет описание любого грантового конкурса для некоммерческих организаций. Изучите общие требования донора и бланк грантовой заявки. Перечислите разделы грантовой заявки, отвечающие требованиям данного конкурса.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: