Руководство в организации

Несмотря на то что руководство — существенный компонент эф-фективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск про-дукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический про-

* Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер, с англ. М.: Дело, 1992. С. 463-484.

цесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью кото-рого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в результате на-меренного действия формальной организации — делегирования пол-номочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле органи-зации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномо-чий и структур. Очень часто руководитель является лидером совер-шенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.

В данной книге первостепенный интерес для нас представляет руководитель организации(organizational leader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими под-чиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулиро-вать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения ру-тинных поручений организации». В своем определении лидерства Пи-тер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более вы-соких стандартов, а также способность формировать личность, выхо-дя за обычные, ограничивающие ее рамки».

Ниже мы приводим наше определение лидерства применительно к управлению: «Лидерство— это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации». <...>

Необходимо составить представление о том, как происходит про-цесс лидерства и что же именно дает человеку импульс побуждать других людей к труду. Таким образом, в этой главе наше внимание будет сосредоточено на элементах, лежащих в основе руководства и лидерства, влияния и власти.

Влияние и власть

Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вно-сит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо мо-

жет влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В усло-виях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких офици-альных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непредна-меренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предска-зать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к дей-ствию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффек-тивными, руководитель должен развивать и применять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отри-цательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развраща-ет абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, си-лой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевиде-нии. Но сила — вовсе не обязательный компонент власти. В действи-тельности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению:

Власть — это возможность влиять на поведение других.

Необходимость власти в управлении.В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некото-рых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Факти-чески эти группы представляют собой часть окружающей руководите-ля среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффек-тивно осуществлять свои функции. Многие руководители также на-прямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководи-

телем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и дос-тижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко опре-деленными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда 'оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард и как мы отмечали при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более обра-зованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руко-водитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчи-нены. Например, по части информации и услуг линейный управляю-щий теперь все больше зависит от штабного управленческого персо-нала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линей-ных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управ-лять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чув-ства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодейство-вать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты ли-дерства, являются фактически единственными средствами, которы-ми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не смо-жет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и непра-вильно используемая, является необходимым условием успешной де-ятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

Баланс власти

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на

своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно призна-ется, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти опреде-ляется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в дан-ной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Власть подчиненных.Обычно руководитель имеет власть над под-чиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потреб-ностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопро-сах, как необходимая для принятия решений информация, нефор-мальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены.

Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их соб-ственный заработок. Однако у них почти нет выбора, так как их орга-низация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.

Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Меканик заключает:

«В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри орга-низаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы опре-деляем следующим образом:

Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д.

Люди — это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация.

Инструментарий — это любой аспект физических средств ор-ганизации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)».

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают

властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательно-го персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня вра-чей, огромного объема необходимой административной работы и ма-лой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за вра-чей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему ин-формации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и полу-чении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.

Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой степени также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, час-тые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тю-ремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные час-то, тоже обладают властью, использование им или ею в односторон-нем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчинен-ных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрас-ной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффек-тивный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности. <...> Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его колле-ги. Например, если руководитель по финансовым или производствен-ным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значе-ние компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой инфор-мации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы полу-чить конкретную информацию, то они также часто держат в руках зна-чительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информа-ции, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.

Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффек-тивный руководитель имеет большую потребность во власти, также за-мечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, пози-тивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их опреде-лении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая чле-нам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Формы власти и влияния

Мы уже отмечали, что, для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает нам, что, для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу — основные потребности сле-дующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препят-ствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предпо-ложения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, че-ловек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представ-ляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхо-жую манеру поведения на будущее. Этот процесс влияния руководи-теля на подчиненного показан на рис. 1.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработа-ли удобную классификацию основ власти. Согласно их классифика-ции, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении.Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или во-обще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении.Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Рис. 1. Модель влияния руководителя на подчиненного.

3. Экспертная власть.Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть(власть примера). Характеристики или свой-ства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть.Исполнитель верит, что влияющий имеет пра-во отдавать приказания и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполни-теля. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью.Законная власть бывает действенна тогда, когда подчинен-ный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делеги-рованы полномочия управлять другими людьми.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направ-ленную на достижение целей организации. Они также являются сред-ствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: