Использование информационных технологий в рамках бюджетирования.

Основой управленческой деятельности организации являются информационные технологии (ИТ). Они в значительной мере расширяют возможности эффективного управления, поскольку предоставляют в распоряжение менеджеров, финансистов, мар­кетологов, руководителей всех рангов новейшие методы обра­ботки и анализа экономической информации, необходимой для принятия решений[5].

Информационная технология — это совокупность методов, производственных процессов и программно-технических средств, интегрированных в целях сбора, хранения, обработ­ки, распространения, отображения и использования инфор­мации в интересах ее пользователей.

В настоящее время проблема комплексной автоматизации управленческой деятельности стала актуальной ддя каждой организации (предприятия, фирмы) вне зависимости от ее разме­ров, профильной ориентации, сложности иерархии управления, развитие современных информационных технологий открывает широкие возможности для совершенствования процесса управ­ления. Так, системы поддержки принятия решений позволят менеджерам и руководителям любого уровня оперировать в процессе аналитической работы и подготовки решений не толь­ко количественными параметрами, но и оценивать и учитывать качественные стороны управленческих процедур.

Информационные технологии способствуют улучшению связей менеджеров с ра­ботниками, внешней средой и между собой.

Среди конкретных результатов информатизации следует выделить следующее:

· За счет устранения временных и географических барьеров доступ к базам банных может осуществляться откуда угодно и когда угодно. Таким образом, появляется возможность работы тогда, когда в этом есть наибольшая необходимость, и там, где можно продемонстрировать наибольшую отдачу. Благодаря этому повышается эффективность труда персонала.

· Новые инфор­мационные технологии значительно ускоряют производ­ственные процессы, снижают затраты и увеличивают производительность труда персонала.

· В результате внедрения ИТ изменяются принципы распределения информации в организациях, доступ к ней получает более широкий круг сотрудников, причем работники низших уровней ставятся в условия необходимости принятия решений, которые прежде принимали их руководители. Данные изменения отвечают принципам управления знаниями, т.е. решения принимают те, кому предстоит их реализовывать.

· Информационные техноло­гии способствуют развитию сотрудничества как внутри организации, так и с покупателями, поставщиками и дру­гими организациями, появляется возможность обмена информацией и идеями между сотрудниками компании, разбросанными по всему миру.

· Информационные технологии являются важной частью современных обучающихся организаций. Они способствуют более быстрой идентификации проблем и возможностей, ускоряют принятие решений, увеличивают способность организации к обучению за счет широкого об-мена информацией и знаниями. На коммерческой основе организация может получить доступ к сотням баз данных по отрасли, финансовым и демографическим тенденциям в регионе. Рядовые работники также получают возможность анализировать ключевую информацию и принимать качественные решения. При правильном использовании ИТ способствуют устранению барьеров и созданию командного духа — важного условия обучения, изменения и роста.

Однако в ряде случаев темпы производства данных и информации опережают возможности персонала по их переработке. В этих условиях необходимо обеспечить поставку небольших порций качественной информации, своевременно и в удобном для принятия решений виде. Информационные технологии не должны выходить за рамки основных стратегий и критически важных вопросов, возникающих в процессе их реализации[6].

В настоящий момент в России в большинстве организаций существует «лоскутная» автоматизация (т.е. каждое направление бизнеса, каждое функциональное подразделение автоматизируется самостоятельно), решений получается много, поэтому поддерживать, управлять, а тем более иметь единую картину того, что происходит в организации, невозможно. Существует потребность в единой стратегии информатизации, единой стратегии системы управления организацией (например, от скважины до бензоколонки, от датчика до системы сбалансированных показателей), комплексной автоматизации. Можно утверждать, что рынок ИТ в области управления бизнес-процессами будет бурно развиваться в ближайшие годы.

На государственном уровне работает программа «Электронная Россия», согласно которой происходит переход к электронному документообороту. Это должно упростить документооборот, сделать многие стороны государственного управления более «прозрачными», облегчить взаимодействие граждан и органов власти. То, что уже сделано, заметно улучшает работу госорганов. Это и автоматизированный подсчет голосов на выборах, и электронные системы госзакупок, и различные элементы «электронного правительства», когда министерства и ведомства имеют web-сайты, на которых граждане могут найти ответы на различные вопросы и даже связаться с соответствующими чиновниками.

Программа «Российский IT-Foresight» призвана определить пути развития высокотехнологических отраслей, оценить их влияние на экономику и общество. Как отмечают ее инициаторы, она позволит выявить приоритетные направления ИТ- отрасли на ближайшие 10—15 лет, оценить воздействие ИТ на социально-экономическое развитие общества, определить перспективные направления технологического развития, которые должны получить государственную поддержку.

Организация, внедряющая инновационные технологические разработки в области ИТ, лидирует в рыночных отношениях, опережая основных конкурентов, которые не так успешно финансируют данную область.

Однако рекламная шумиха вокруг новых технологий и масса поставщиков, стремящихся позиционировать себя на этом рынке, приводят к тому, что менеджеры организаций предпочитают вовсе игнорировать новые технологии, оставляя решение этого вопроса на усмотрение ИТ- или телекоммуникационного отдела, которые, к сожалению, не всегда способны понять, что же для организации является действительно самым важным.

У любой новой технологии есть изъяны, и знание того, на что следует обратить внимание при планировании ее внедрения, всегда является проблемой. Если еще «сырая» технология начинает давать сбои в действующем бизнес-процессе, то это может привести к серьезным последствиям для бизнеса в целом. Из-за сложности оценки возможностей всех новых технологий в разрабатываемый план, а возможно, даже в стратегический план организации нужно внести только те технологии, которые вероятнее всего обеспечат наибольшую отдачу в заданный срок. Необходимо каждую такую технологию досконально и тщательно оценить самому руководителю. Следует заранее планировать тестирование и оценку каждого предложения в реальных условиях в лаборатории или в качестве пилотного проекта, вместо того чтобы полагаться на просмотр маркетинговой презентации. И поскольку технологии становятся все сложнее, управление ими после развертывания требует особого внимания.

Современный рынок в области систем управления всеми бизнес-процессами предприятия можно сегментировать. Сегменты можно выделить по тем задачам, которые выполняют эти системы, т.е. существуют задачи нижнего уровня — это датчики, контроллеры оборудования и то программное обеспечение, которое идет вместе с ними, традиционная система управления предприятием и отчетно-аналитические системы. Но слои, лежащие между ними, которые обеспечивают интеграцию и совместимость всех этих систем, с тем чтобы получать актуальную информацию от датчиков, в аналитической системе отсутствуют. Именно этих систем практически нет на российском рынке информационных технологий.

Управление современными организациями необходимо проводить на основе комплексного подхода, с использованием интегрированных информационных систем управления, в контур которых встраиваются системы поддержки принятия решений, базирующиеся на современных технологиях интеллектуального анализа данных и методах компьютерного моделирования[7].

В условиях жесткой конкурентной борьбы управленческая деятельность сопряжена с целым спектром рисков. В этой связи необходимо акцентировать особое внимание на управленческом прогнозировании в контексте нейтрализации или минимизации возможных рисков.

Очевидно, что только лишь опыт и интуиция руководителей не могут обеспечить принятие правильных решений при постоянном изменении условий функционирования организаций. Наиболее важным помощником руководителя становятся компьютерные информационные системы поддержки принятия управленческих решений, которые позволяют смоделировать ситуацию и выбрать наилучший план действий. Использование методов математического моделирования и принятие на их основе обоснованных решений по управлению деятельностью организации является конкурентным преимуществом по отношению к организациям, действующим в тех же сегментах рынка и не использующим современные экономико-математические методы в управлении.

Не допустить снижения уровня ликвидности и рентабельности, обеспечить координацию планов, анализ причин отклонений фактических показателей от плановых, разработать рекомендации по обеспечению выживания организации на ближайшую перспективу — далеко не полный перечень задач, который должен решаться менеджером и руководителем организации в автоматизированной среде, входящей в состав информационной системы организации.

Преимущества использования программно-технических средств:

1. Возможность создания единого информационного простран­ства, основанного на стандартизации данных оперативного и бухгалтерского учета, в виде единой базы данных компании на основе единой информационной сети[8].

2. Возможность w-мерной кодификации учетных данных. «Бу­мажный» документооборот позволяет осуществлять лишь одно­мерную «традиционную» кодификацию данных в русле разук­рупнения рабочего плана синтетических счетов, требования качественного принятия управленческих решений (как оперативных, так и стратегических) требуют обработки учетной информации в самых различных разрезах. В этой связи использование программных носителей информации дает возможность трансформации традиционных субсчетов в так назы­ваемые группыаналитики, которые отличаются от субсчетов тем, что дают возможность перекрестной (а не иерархической) сис­тематизации данных в режиме целевой выборки. Благодаря этому учетные затраты можно охарактеризовать:

Таблица 5

3. Возможность создания единой (сквозной) системы оператив­ного контроля, основанной на использовании единой информа­ционной сети и базы данных и на различных режимах доступа разными пользователями информации в зависимости от уровня в управленческой иерархии.

Существует 4 режима доступа:

1. Первый режим доступа (нижний) — на уровне руководи­телей подразделений (цехов). Начальник механического цеха имеет доступ к оперативным данным своего цеха, но уже не имеет доступа к оперативным данным других це­хов службы производства, не говоря уже об информации, относящейся к подразделениям других служб;

2. Второй режим доступа — на уровне руководителей служб. Первый вице-президент по производству имеет доступ к данным по всем производственным подразделениям и к сводной информации по себестоимости и структуре вы­пуска, — но не имеет доступа к данным общехозяйствен­ных, сбытовых и прочих расходов;

3. Третий режим доступа — на уровне отдельных функцио­нальных служб аппарата управления, курирующих отдель­ные сегменты бюджетного процесса. Так, начальник ПЭУ имеет доступ ко всем данным операционного бюджета (снабжение; производственные, коммерческие и админи­стративные расходы; объем реализации, в том числе по видам продукции), но не имеет доступа к данным финан­сового и инвестиционного бюджетов;

4. Четвертый (высший) режим доступа — первый вице-пре­зидент по экономике и финансам (высшее должностное лицо, — персонально отвечающее за составление и ис­полнение сводного бюджета компании) имеет доступ ко всей информации (данным сводного бюджета). Система сквозного оперативного контроля очень облегчает задачу сохранения коммерческой тайны и позволяет избежать «утечки» конфиденциальных данных из предприятия[9].

4. Возможность автоматизации процесса аналитической обработки информации как при стратегическом планировании (CVP-анализ, основанный на моделировании; различные варианты анализа чувствительности и пр.), так при оперативном управлении (синхронизации стадий снабжения, производства и сбыта на базе моделей EOQ и EPR, расчет эффективности специальных управленческих решений и пр.).

Выбор решения.

Таблица 6

Продолжение таблицы 6

Перейдем к описанию тех, кто будет работать над проектом. Привлечение консультантов для установки, на­стройки и программирования информационной системы часто предопре­делено. Тогда как разрабатывать методологию бюджетирования и сопро­вождать процесс внедрения можно и собственными силами - все зависит от пожеланий руководства компании и уровня профессиональной подго­товки ее сотрудников. Консультантов по информационным технологиям, работающих с системой, будем называть системным интегратором или группой по автоматизации. А тех, кто занимается методической разработ­кой системы бюджетирования, - группой методологии[10].

Для оперативного управления проектом и координации работы мето­дологов и системных интеграторов можно создать единый координацион­ный комитет, в состав которого войдут руководитель проекта со стороны компании-заказчика, а также главы обеих групп. Комитет будет заниматься мониторингом текущего состояния работ, принимать решения по ключевым вопросам проектирования системы бюджетирования (выделение центров ответственности, определение структуры планов и бюджетов и др.), а также разбираться с конфликтными ситуациями, организовывать взаимодействие с будущими ключевыми пользователями системы и пр.

Этапы работы групп методологии:

Таблица 7

Продолжение таблицы 7

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: