Как научиться эффективности 2 глава

Индивидуальное саморазвитие и самосовершенствование в значительной мере зависят от ориентации на личный вклад.

Человек, который задает себе вопрос: "Чем я могу помочь своей организации?", — по сути, спрашивает следующее: "Какого рода самосовершенствование мне необходимо? Какие знания и мастерство мне нужно приобрести, чтобы мой вклад в деятельность организации стал оптимальным? Какие свои лучшие качества я должен использовать в работе? Какие стандарты я сам должен установить?"

Руководитель, который ориентируется на личный вклад, способствует развитию и совершенствованию своих подчиненных, коллег и начальников. Он устанавливает стандарты, которые ни в коей мере не носят персонального характера, поскольку обусловлены требованиями конкретной производственной задачи. В то же время эти стандарты требуют совершенства, высоких устремлений, амбициозных целей и результативной работы.

О саморазвитии и самосовершенствовании нам известно не так уж много. Но мы знаем одно: люди в целом и работники умственного труда в частности развиваются согласно тем требованиям, которые они предъявляют к себе. Они развиваются в соответствии с тем, что, по их мнению, следует считать подлинными достижениями и свершениями. Если они выдвигают к себе заниженные требования, то рано или поздно они остановятся в своем росте. Если же их требования к себе достаточно высоки, то они могут дорасти до крупных постов. При этом личный и служебный рост потребует от них не больше усилий, чем обычно затрачивают люди, которые так ничего и не достигли в жизни.

ГЛАВА 15. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ И ЦЕННОСТИ РАБОТНИКА

С каждым годом увеличивается количество работников — в основном умственного труда, которым приходится применять принципы менеджмента в своей жизни. Знакомство с теорией менеджмента поможет им в поисках работы, на которой они с максимальной эффективностью смогут проявить себя, и в постоянном повышении квалификации. Им придется поддерживать хорошую форму и сохранять живость ума на протяжении всей трудовой деятельности, т.е. примерно в течение 50 лет. Кроме того, работникам умственного труда предстоит научиться менять сферу своей деятельности, профиль и методы работы.

Велика вероятность того, что сегодняшние работники умственного труда переживут организации, в которых они трудятся. Даже если работник умственного труда не спешит начинать свою трудовую деятельность — например, продолжая обучение почти до 40 лет, получая ученую степень, — то все равно, учитывая среднюю продолжительность жизни в развитых странах, он доживет примерно до 80 лет. И он будет работать, хотя бы неполный рабочий день, где-то до 75 лет или даже дольше. Иными словами, средняя продолжительность рабочего стажа приближается к 50 годам. Особенно это касается работников умственного труда. Но средняя "продолжительность жизни" успешной коммерческой фирмы составляет около 30 лет, а в период значительных потрясений (который, кстати говоря, мы переживаем именно сейчас) этот срок сокращается. Поэтому возрастет вероятность того, что организация, в которой работник, особенно работник умственного труда, начинал свою деятельность, прекратит свое существование. Следовательно, нужно быть готовым к тому, что придется перейти на другую работу, занять новую должность или вообще начать новую карьеру.

Мои способности и сильные стороны

Большинство людей считают, что они хорошо знают свои истинные способности. Как правило, они заблуждаются. Обычно они знают свои слабости, — однако даже в этом случае люди ошибаются чаще, чем оказываются правы. Тем не менее человек добивается успеха лишь за счет своих достоинств, своих сильных сторон. Нельзя получить хороший результат в той деятельности, к которой у человека нет способностей, не говоря уж о работе, к которой он испытывает отвращение.

Еще лет сто назад очень немногие работники обращали внимание на свои сильные стороны. Да это было и неважно. Как правило, человек намертво привязывался к своей профессии и специальности. Сын крестьянина становился крестьянином. Если он оказывался неспособным к крестьянскому труду, то был обречен на прозябание в нищете до конца своих дней. Точно так же, сын ремесленника неминуемо становился ремесленником и т.д. Но сегодня у каждого человека есть выбор. Поэтому, чтобы найти свое место в жизни, нужно как можно больше знать о своих способностях.

Определить способности и сильные стороны человека можно лишь одним способом: анализируя результат (в современной терминологии — обратную связь). Каждый раз, принимая важное решение или совершая решительный поступок, нужно записать, чего вы рассчитываете добиться. А через 9-12 месяцев нужно сопоставить реальное развитие ситуации с прогнозами. Лично я пользуюсь методом обратной связи уже 15-20 лет. И каждый раз, прибегая к нему, я не перестаю удивляться. Так, наверное, происходит с каждым, кто хотя бы раз сопоставил планируемый и реальный результат своих действий.

За два-три года с помощью анализа результатов можно получить полную информацию о своих сильных сторонах, а это, наверное, самое важное из того, что должен знать о себе каждый человек. Анализ результатов позволяет увидеть, какое действие (или отсутствие такового) помешало в полной мере использовать свои преимущества. Он покажет, каких знаний человеку не хватает и каких способностей у него нет — т.е. позволит выявить область, в которой этот человек наверняка не преуспеет.

Анализ результатов позволяет сформулировать несколько выводов.

Следует концентрироваться на своих сильных сторонах. Ищите такую работу, в которой ваши сильные стороны могут максимально раскрыться и дать наилучший результат.

Нужно совершенствовать свои способности. Анализ результатов покажет, какие именно навыки нуждаются в совершенствовании и какие новые знания следует приобрести. Он также покажет, какие навыки не отвечают современным требованиям и нуждаются в совершенствовании. Анализ результатов также позволяет выявить пробелы в знаниях.

Как правило, не так уж трудно восполнить недостаток навыков или знаний в той или иной области.

Обращайте внимания на сферы деятельности, в которых интеллектуальная самонадеянность приводит к опасному невежеству. Это третья, и, пожалуй, самая важная рекомендация. Анализ обратной связи позволяет выявить такие сферы достаточно быстро. Слишком многие работники — в особенности это относится к первоклассным специалистам в той или иной области — с пренебрежением относятся к знаниям в других областях или полагают, что их уровень компетенции в своей сфере заменяет им знание других предметов. Анализ обратной связи показывает, что очень часто причиной недостаточной эффективности работника является недостаток или пренебрежение знаниями, которые не входят в непосредственную сферу интересов данного специалиста.

Боритесь со вредными привычками, т.е. со всем, что снижает эффективность и что мешает добиться успеха. Это еще один важный вывод из анализа обратной связи.

Анализ обратной связи может также показать, что человеку не удается добиться нужных результатов лишь потому, что ему недостает навыков поведения в обществе и хороших манер. Способные люди — особенно способные молодые люди — зачастую не понимают, что умение вести себя в обществе становится чем-то вроде "смазки" в любом коллективе.

Следующий вывод, к которому подводит анализ результатов, касается того, чего не следует делать.

Сравнение достигнутых и ожидаемых результатов зачастую показывает, за что данному человеку вообще не следует браться. Анализ обратной связи позволяет выявить области, в которых человеку не хватает даже минимально необходимых способностей, причем у каждого из нас таких "мертвых зон", как правило, предостаточно. Немногие вообще могут похвастаться выдающимся мастерством или знаниями хотя бы в одной области, зато каждый способен до бесконечности перечислять сферы, в которых у него не обнаруживается ни малейших способностей, мастерства или знаний, а следовательно, — ни малейших шансов добиться самых скромных успехов. Другими словами, никогда не следует браться за работу, выполнить которую все равно не получится.

Последний вывод формулируется так: надо постараться не тратить силы на повышение квалификации в тех сферах деятельности, где нет никаких шансов на успех. Сконцентрироваться следует на максимальной компетенции и полезных навыках. Чтобы преодолеть разрыв между состоянием полной некомпетентности и весьма посредственной компетенции, придется потратить намного больше энергии и усилий, чем на повышение качества знаний и работы от хорошего до отличного. Тем не менее сплошь и рядом менеджеры напрасно теряют время и силы, пытаясь повысить уровень абсолютно некомпетентных работников. Между тем соответствующую энергию, ресурсы и время следовало бы направить на превращение хорошего работника в выдающегося мастера своего дела.

Мой стиль работы

"Как я работаю?" Это вопрос — особенно для работников умственного труда — не менее важен, чем вопрос о способностях и сильных сторонах. А возможно, он даже важнее.

На удивление мало людей знают, как они добиваются требуемого результата. Большинство даже не задумываются о том, что разные люди работают и достигают своих целей по-разному. Поэтому многие ошибочно выбирают "чужой" стиль работы, а это почти стопроцентная гарантия неудачи.

Как и сильные стороны, стиль работы у каждого свой. Он составляет один из аспектов личности человека. Личность человека, несомненно, формируется еще задолго до того, как этот он начинает свою трудовую деятельность. Стиль работы является "врожденным" качеством, точно так же, как способности в одних сферах и полное отсутствие таковых — в других. Стиль работы можно скорректировать, но изменить кардинальным образом — нельзя. Люди добиваются успеха, если они выполняют работу, к которой у них есть склонности, привычным и удобным для себя образом.

Анализ результатов может показать, что в стиле работы есть какие-то недостатки. Но он очень редко позволяет выявить причину этих ошибок.

Однако ее, как правило, не так уж сложно обнаружить другими способами. Для этого обычно требуется несколько лет практических тренировок. После этого человек получает представление о своем стиле работы и может довольно точно его описать. Однако сначала нужно узнать свои личные качества, определяющие стиль работы.

Для начала желательно узнать, является ли человек по своей природе читателем или слушателем (т.е. воспринимает ли он информацию визуально или на слух). Лишь немногие знают, что есть люди-читатели и есть люди-слушатели, и что оба этих качества очень редко уживаются в одном человеке. Еще меньшему количеству людей известно, к какому типу — читателям или слушателям — они сами относятся. А не зная своего типа восприятия информации, практически нельзя достичь эффективности в работе.

Вторая важная подробность, которую необходимо знать, касается стиля обучения. Здесь дело обстоит еще хуже, чем со зрительной или слуховой памятью, ибо повсеместно в организацию школьного процесса заложено совершенно ошибочное предположение о том, что существует лишь один правильный способ обучения, и что этот способ подходит для всех учеников.

Вот пример разных стилей обучения.

Бетховен оставил после себя невероятное количество черновиков, утверждая при этом, что при сочинении музыки никогда в них не заглядывает. На вопрос: "Для чего же вы их ведете?" — композитор обычно отвечал: "Если я не перенесу свою музыку сразу же в нотную тетрадь, я почти наверняка забуду ее. Если же я запишу ее на бумагу, то не забуду никогда — и при этом мне не придется заглядывать в ноты".

Существует не меньше десятка способов научиться чему-нибудь. Кто-то, подобно Бетховену, ведет подробнейшие конспекты. А Альфред Сло-ун, например, никогда не делал записей во время совещаний. Одни учатся, слушая самих себя. Другие люди записывают все, что кажется им важным, третьи усваивают новое только в процессе работы. А в ходе одного неформального исследования, проведенного мною среди преподавателей американских университетов — авторов очень популярных учебников, я многократно слышал одно и то же: "Я читаю лекции, чтобы услышать свою речь, потому что только так я могу писать".

Фактически, изо всех важных элементов самоподготовки умение учиться проще всего приобрести. На вопрос: "Как вы учитесь?" — большинство моих собеседников отвечают почти сразу. Правда, вопрос: "Как вы применяете полученные знания?" — многих ставит в тупик. Тем не менее именно применение полученных знаний послужит залогом будущего успеха, залогом высокой эффективности. Соответственно, неприменение полученных знаний обрекает их носителя на неэффективную работу.

Вопросы о стиле работы и методы обучения относятся к самым важным. Но эти вопросы — далеко не единственные. Чтобы правильно распорядиться своими способностями, нужно ответить еще на один вопрос: "Как мне лучше работается — в коллективе или в одиночку?" И если человек уверен, что он действительно умеет работать в коллективе и что такая работа ему нравится, он должен задать себе следующий вопрос: "Какие взаимоотношения с людьми помогают мне работать лучше?"

Одни люди показывают лучшие результаты, будучи членами коллектива. Другим гораздо больше подходит роль учителей и наставников, тогда как третьим эта роль совершенно не по плечу.

Когда мы пытаемся понять, как работает тот или иной человек, как он добивается нужных результатов, очень важно также знать, способен ли он работать хорошо в условиях стресса или для успешной работы такому человеку требуется высокоструктурированное и предсказуемое окружение. Еще один важный вопрос: какая роль больше всего подходит данному работнику — роль рядового сотрудника организации-лидера или роль лидера в рядовой компании? Лишь немногие люди одинаково удачно справляются с обеими этими ролями. Можно привести множество примеров, когда преуспевающий работник крупной компании — например, General Electric или Citibank — полностью терялся при переходе в маленькую фирму. Не меньше случаев, когда специалисты, прекрасно зарекомендовавшие себя в маленьких организациях, не могли работать на том же уровне при переходе в крупную компанию.

Вот еще один важный вопрос: "В каком качестве я показываю лучшие результаты — как ответственный за принятие решений или как консультант?" Очень многие прекрасно справляются с ролью консультанта и, в то же время, не выдерживают бремени ответственности, которую приходится брать на себя человеку, принимающему решения. С другой стороны, встречается немало людей, которым необходим консультант, советчик, дающий новые идеи и подсказывающий им правильные решения. Что же касается собственно принятия решений и претворения этих решений в жизнь, то здесь они действуют быстро, решительно и уверенно.

Именно этими различиями объясняется, в частности, ситуация, при которой "человек номер два" зачастую терпит неудачу, когда его выводят

"из тени" и назначают на ответственную должность. Работа "на первых ролях" предполагает ответственность за принятие решений. В то же время человеку, который готов принимать ответственность за решения, зачастую необходим консультант, помощник, которому он доверяет. Этот консультант, если такое положение соответствует его стремлениям и склонностям, показывает на своей должности блестящие результаты. Но когда, в силу тех или иных причин, его назначают руководителем организации, он терпит крах. Он знает, каким должно быть то или иное решение, но боится взять на себя ответственность за его принятие.

Поэтому не пытайтесь изменить себя — это вряд ли приведет к успеху. Но работайте — и работайте упорно — над совершенствованием своих сильных качеств. И старайтесь, по возможности, избегать работы, которую вы не умеете делать — или умеете, но плохо.

Моральные принципы

Чтобы научиться эффективно управлять собой, нужно ответить и на вопрос: "Каковы мои моральные ценности?"

У каждой организации должна быть определенная система ценностей. То же самое относится и к людям. Работа в организации, система ценностей которой неприемлема для данного человека, обрекает его на неудовлетворенность и низкую эффективность. Необязательно, чтобы "организационная" и "личная" системы ценностей совпадали. Но они должны быть достаточно близкими, чтобы сосуществовать, не вступая в противоречие между собой.

Сильные стороны работника очень редко "конфликтуют" с его стилем работы. Можно даже сказать, что они взаимно дополняются. Но иногда возможен конфликт между моральными принципами работника и его способностями. То, что удается данному работнику лучше всего, что ведет к успеху, порой не вписывается в его систему моральных ценностей. Работнику кажется, что его навыки или способности — это вовсе не то, чем ему следует заниматься и чему можно посвятить вся свою жизнь (или, по крайней мере, значительную ее часть).

Здесь я позволю себе небольшое личное отступление: много лет назад мне пришлось выбирать между тем, что я умел делать, и моей собственной системой ценностей. В середине 1930-х годов я работал в одном лондонском банке, и мои дела шли очень хорошо. У меня явно были способности к банковскому делу. И все же, меня совершенно не интересовала работа, связанная с управлением активами коммерческого банка. Главными для меня были люди. Я никогда не страдал "материальными" амбициями, мне не хотелось "золотого памятника" при жизни и тем более — после смерти. И хотя это был период Великой депрессии, а у меня не было ни денег, ни работы, ни ясных перспектив, но я ушел из банка — и ни разу не пожалел об этом.

Таким образом, система ценностей всегда должна оказывать решающее влияние на наш выбор.

Где мое место?

Ответив на три вопроса: "Каковы мои сильные стороны?", "Каков мой стиль работы?" и "Каковы моральные принципы?", — работник (и в особенности работник умственного труда) сможет определить, наконец, где его место.

Большинство людей не могут, да и не должны, принимать такое решение в начале своего трудового пути. Большинство людей, и особенно высокоодаренных, не в состоянии ответить на этот вопрос даже тогда, когда их возраст перевалил за двадцать. Лишь на пороге третьего десятка они уже достаточно отчетливо представляют свои сильные стороны. В этом возрасте они уже знают, каков их стиль работы и какими моральными принципами нельзя поступиться.

Тогда они могут и должны решить, где их место. Точнее, они могут и должны знать, чего они никогда не будут делать. Работник, который понял, что он не может эффективно работать в крупной организации, должен уметь отвечать "нет" на любые, даже самые заманчивые, предложения, исходящие от крупных предприятий. Человек, который понял, что он не умеет принимать серьезные, ответственные решения, должен отвечать отказом на любое предложение должности, связанной с необходимостью принимать решения.

Зная ответы на указанные вопросы, работник, получающий предложение о назначении, может отвечать: "Да, я берусь за это. Но я буду выполнять эту работу так, как я это умею. Эта работа должна быть организована так, как удобно мне. Мои отношения с сотрудниками организации должны строиться так-то и так-то. Вы можете ожидать от меня таких-то результатов в такие-то сроки, потому что я знаю свои возможности и свой стиль работы".

Успешные карьеры "не планируются". Успешными оказываются карьеры людей, которые открыты для любых возможностей, поскольку они знают свои способности, свой стиль работы и свои моральные принципы. Найдя свое место в жизни, обычные люди — трудолюбивые, но не гениальные, — превращаются в прекрасных работников.

ГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

Большинство дискуссий о задачах работников умственного труда начинаются с призыва "планировать работу". Это звучит весьма убедительно. Правда, такой совет далеко не всегда приносит реальную пользу. Планы, как правило, остаются на бумаге, не выходя за рамки благих пожеланий. Они редко воплощаются в жизнь.

По моим наблюдениям, отправной точкой для большинства эффективных работников умственного труда становятся не задачи, которые им предстоит решить. Отправной точкой для них служит время. Кроме того, они не начинают с планирования. Они начинают с того, что пытаются выяснить, на что же в действительности уходит их время. Затем они пытаются спланировать свое время и урезать непроизводительные "расходы". Наконец, они объединяют время, выделенное на работу как таковую ("полезное время"), в как можно более крупные блоки. Этот процесс, состоящий из трех этапов:

· фиксация времени;

· управление временем;

· объединение времени,

лежит в основе эффективности руководителя.

Эффективным людям известно, что время является ограничивающим фактором. А, как известно, количество выходного продукта зависит от наличия самого дефицитного ресурса. В процессе, который мы называем "достижение результата", таковым ресурсом выступает время.

Время — уникальный ресурс. Его нельзя одолжить, взять напрокат, купить или получить каким-либо иным способом.

Количество времени неизменно. Каким бы высоким ни был бы спрос на время, его "количество" увеличить нельзя. У этого ресурса нет цены, к нему неприменимо такое понятие, как "кривая предельной полезности" (Предельная полезность — дополнительная полезность, которую потребитель получает от потребления дополнительной единицы товара или услуги. В условиях конкуренции предельная полезность определяет рыночную цену товара или услуг. — Прим. ред.). Кроме того, у времени нет "срока давности", его не удается накапливать впрок. Вчерашнее время уже безвозвратно кануло в Лету и никогда не вернется. Время, таким образом, является чрезвычайно дефицитным ресурсом.

Время нельзя чем-то заменить. В определенных пределах один ресурс всегда можно заменить другим, например вместо алюминия нередко используют медь. Вместо труда можно применить капитал. Недостаток квалифицированного персонала можно компенсировать количеством работников. Но время не заменишь ничем.

Для всего требуется время. Это единственное универсальное условие. Любая работа происходит во времени и требует времени. Тем не менее большинство людей воспринимают этот уникальный, незаменимый, невосполнимый и абсолютно необходимый ресурс как должное, как нечто само собой разумеющееся. Наверное, ничто другое так не отличает эффективных руководителей ото всех остальных, как их бережное отношение ко времени.

В распоряжении человека очень мало средств контроля и эффективного управления своим временем. Даже в абсолютной темноте у большинства из нас сохраняется ощущение пространства. Но проведя несколько часов в изолированном помещении, даже при наличии света, люди теряют чувство времени и не могут правильно оценить, как долго они находятся в комнате. Они в равной мере могут и недооценивать, и переоценивать длительность"отсидки".

Таким образом, полагаясь на свою память, мы не в состоянии правильно оценить, сколько прошло времени.

Я иногда прошу руководителей, которые гордятся своей памятью, изложить на бумаге свои предположения относительно того, как они тратят свое время. Затем я беру эти записи и прячу в письменный стол на несколько недель или месяцев. Тем временем мои "подопытные" фиксируют свои реальные затраты времени. И я ни разу не наблюдал соответствия между тем, как люди представляют свои затраты времени, и записями, отражающими фактическое положение дел.

Председатель одной компании был абсолютно уверен, что его время делится примерно на три части. Треть рабочего дня, по его мнению, он отводил на общение с высшими руководителями компании. Еще треть времени уходила на общение с важнейшими клиентами. И оставшуюся треть он, как ему казалось, занимался общественной деятельностью. Хронометраж фактических затрат его рабочего времени за шесть недель наглядно показал, что ни одним из перечисленных видов деятельности он практически не занимался. Просто он знал, что на указанную работу он должен тратить определенное время, — и в памяти откладывалась информация о том, что он действительно решал перечисленные задачи. Однако хронометраж фактических затрат времени показал, что большую часть дня он выполняет обязанности "диспетчера", отслеживая выполнение заказов, поступивших от клиентов, которых он знал лично, и время от времени перезванивая на завод по поводу этих заказов. Большинство заказов и без напоминания исполнялись строго в соответствии с производственными планами, а вмешательство председателя лишь нервировало работников. Но когда этому руководителю предъявили хронометраж фактических затрат времени, он отказался верить своим глазам. Измерения пришлось повторить еще два (или даже три) раза, прежде чем председатель компании убедился, что когда речь идет об использовании времени, фактическим данным следует доверять больше, чем собственной памяти.

Таким образом, для разумного управления временем нужно, прежде всего, уяснить, на что оно уходит.

Потребность во времени

Существует немало факторов, способствующих непроизводительному и практически бесполезному расходованию времени. Любому работнику умственного труда, будь то руководитель или рядовой служащий, приходится много времени тратить на действия, которые не обеспечивают реального вклада в деятельность организации с его стороны. Большая часть времени неминуемо расходуется впустую. Чем выше должность данного работника, тем больше времени он затрачивает на "организационные", а по сути — непродуктивные — вопросы.

Глава одной крупной компании однажды сказал мне, что за два года, в течение которых он занимает пост главного исполнительного директора, у него не было ни одного свободного вечера — за исключением Рождества и Нового года. Все остальные ужины неизбежно превращались в "официальные мероприятия", каждое из которых растягивалось на несколько часов. Тем не менее, даже осознавая это, он не видел для себя возможной альтернативы. С чем бы ни было связано очередное "официальное мероприятие" — с выходом на пенсию ветерана компании или посещением компании губернатором штата, в котором она вела свой бизнес, — в нем непременно должен участвовать главный исполнительный директор. Присутствие на "официальных мероприятиях" — одна из важнейших его обязанностей. Мой собеседник не питал иллюзий насчет возможного "вклада" этого "официоза" в развитие компании или в развитие его как личности. Более того, он даже не считал это приятным времяпрепровождением для себя лично. Тем не менее он посещал эти "званые обеды", улыбался окружающим и вел светскую беседу.

Подобных примеров бессмысленной траты драгоценного времени предостаточно в жизни каждого работника умственного труда. Когда звонит "лучший клиент", менеджер по сбыту не может просто ответить ему: "Я занят". Он должен терпеливо выслушать клиента, даже если тому взбредет в голову подробнейшим образом обсудить партию в бридж, состоявшуюся с его участием в прошлую субботу, или шансы своей дочери на поступление в престижный колледж. Администратор больницы вынужден участвовать в каждом профсоюзном собрании своей организации, иначе врачам, медсестрам или техническому персоналу может показаться, что руководство проявляет равнодушие к их профессиональным проблемам. Государственный чиновник должен отложить в сторону все дела, когда ему звонит конгрессмен и выражает желание получить информацию, которую он вполне мог бы найти — и притом значительно быстрее — в телефонном справочнике. И таких звонков ежедневно раздается не один десяток.

Ненамного легче приходится и рядовым работникам. На их время посягают все, кому не лень, что ни в коей мере не способствует росту производительности труда, но от этих посягательств нельзя отмахнуться.

Таким образом, какую бы должность человек ни занимал, какую бы работу он ни выполнял, значительную часть времени он тратит на действия, не приносящие практической пользы (или приносящие минимальную пользу), но избежать которых нет никакой возможности.

Вместе с тем большинство задач, которые приходится решать работнику умственного труда — даже при минимальном уровне эффективности, — требуют весьма значительных временных затрат. Потратить на каждую операцию меньше этого минимума — значит понапрасну потерять время. В этом случае все равно не удастся получить ощутимый результат, и в следующий раз, как правило, все приходится начинать сначала.

Например, чтобы написать отчет (по крайней мере, его черновой вариант), нужно шесть-восемь часов. Бессмысленно разбивать этот период на пятнадцатиминутные интервалы и пытаться написать отчет в течение трех недель, затрачивая на него дважды в день по 15 минут. Скорее всего, результатом такой трехнедельной "работы" будет чистый лист бумаги с изображениями забавных рожиц и чертиков. Но если вы возьмете себя в руки, закроете дверь на ключ, отключите телефон и пять-шесть часов подряд просидите за отчетом, то у вас наверняка получится то, что я называю "нулевым черновым вариантом" (за которым, естественно, должен последовать "первый черновой вариант"). После этого действительно можно работать небольшими "урывками", переписывать, корректировать и редактировать раздел за разделом, абзац за абзацем, предложение за предложением.

То же самое касается эксперимента. Чтобы установить и настроить аппаратуру и провести хотя бы один полный "прогон", исследователю требуется непрерывный "отрезок" времени продолжительностью от пяти до двенадцати часов. Если по ходу такого "прогона" произойдет непредвиденный перерыв, в следующий раз эксперимент придется начинать с начала.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: