Руководство на основе принуждения 7 глава

У нас есть все основания утверждать, что "продукт А стоит X долларов". У нас также есть все основания утверждать, что "мы должны получить за этот продукт У долларов, чтобы покрыть наши собственные затраты на производство и чтобы у нас оставалась определенная сумма для получения разумной прибыли". Но откуда берется нелепый вывод о том, что "... следовательно, потребитель должен выложить всю эту сумму, Y долларов, за каждый покупаемый им экземпляр продукта Л"? Почему никто не исходит из того, что "сумма, которую потребитель платит за каждый покупаемый им экземпляр продукта А, должна обернуться Y долларами для нас". Но сколько именно заплатит потребитель, зависит от того, что важно для этого потребителя. А это определяется тем, что данный продукт делает для этого потребителя, как вписывается в реалии потребителя, какую "ценность" для потребителя он несет.

Сама по себе цена не служит фактором "ценообразования" и не является "ценностью".

Однако, — запротестует большинство читателей, — это уже просто элементарный маркетинг. И они, конечно, будут правы. Да, это действительно элементарный маркетинг. Начинать с того, что полезно для потребителя, с того, что покупает потребитель, с определения реалий этого потребителя и его ценностей, — разве все это не составляет сущность маркетинга? Но почему — после 40 лет неустанной пропаганды маркетинга, изучения маркетинга, восхвалений маркетинга — так мало предприятий применяют его принципы на практике? Я не знаю. Тем не менее факт налицо: каждый, кто готов заложить в основу своей стратегии маркетинговые принципы, как правило, становится лидером в своей отрасли или на рынке, добиваясь этого достаточно быстро и без особого риска для бизнеса.

ЧАСТЬ II. ЧЕЛОВЕК

ГЛАВА 13. УЧИТЕСЬ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ

Служащий (работник умственного труда) должен быть эффективным. Где бы он ни работал — в коммерческой фирме или больнице, в государственном учреждении или профсоюзе, в университете или армии — от него требуют, прежде всего, чтобы он организовал продуктивную работу. Иными словами, от него требуется эффективность.

Тем не менее на должностях, предполагающих высокий уровень знаний, высокоэффективные работники встречаются не так уж часто. Работники умственного труда в большинстве своем обладают высоким интеллектом. Как правило, это творческие люди с хорошим образованием. Однако корреляция между эффективностью работника и его интеллектом, его творческим воображением или его знаниями, по-видимому, не так уж высока Обладатели блестящего ума зачастую оказываются поразительно неэффективными: они не понимают, что сам по себе ум не является достижением. Они так и не уяснили, что проницательность оборачивается высокой эффективностью лишь в результате упорного, систематического труда. И, наоборот, в каждой организации встречаются высокоэффективные служащие. В то время как их коллеги поглощены "творчеством" — или имитацией такового, — они шаг за шагом упорно продвигаются вперед и всегда достигают желаемого результата первыми — точь-в-точь, как черепаха из старой притчи.

Интеллект, творческое воображение и высокий уровень знаний — очень важные ресурсы, но только эффективность превращает их в реальные результаты. Сами по себе эти качества лишь указывают на границы потенциально достижимого.

Зачем нам эффективность

Все сказанное выше по поводу эффективности достаточно очевидно. Однако почему до сих пор так мало внимания уделяется повышению эффективности? Притом, что уже написаны горы книг и статей по всем другим аспектам деятельности руководителя.

Одной из причин "несерьезного" отношения к этим вопросам остается то, что эффективность в рамках организации связана исключительно с деятельностью работников умственного труда. А до последнего времени на предприятии таковых было сравнительно немного.

Когда речь идет о ручном, физическом труде, от рабочего требуется лишь производительность — определенные навыки, сноровка и умение, т.е. способность правильно выполнять порученное, а вовсе не организовать продуктивную работу. О способностях работника, занимающегося физическим трудом, всегда можно судить, исходя из качества и количества произведенной им продукции, т.е. дискретного, поддающегося определению результата (например, количества изготовленных пар обуви). За последние сто лет мы научились измерять производительность и определять качество физического труда. К тому же мы умеем многократно повышать производительность труда каждого отдельного работника.

В прежние времена в организациях преобладали работники физического труда. Это касалось практически любой профессии, начиная с рабочего-станочника и заканчивая солдатом на передовой. Эффективность — в том понимании, о котором было сказано выше, — требовалась лишь от избранных: главным образом, от руководителей, отдававших приказы, выполнять которые приходилось их подчиненным. Однако руководители составляли столь незначительный процент от общей численности работников, что их труд априори считался эффективным (даже если это было и не так). Мы полностью зависели от притока людей, одаренных от природы, — от незначительной прослойки гениев, присутствующих в любой сфере человеческой деятельности, которые на лету усваивали то, что всем остальным дается с огромным трудом.

По сути, в прежние времена лишь незначительный процент работников умственного труда был задействован в организациях. Большинство из них работали сами на себя, часто нанимая помощников. При этом эффективность (или отсутствие оной) волновала исключительно самих работников умственного труда и влияла только на их собственное благополучие.

Однако в наши дни нематериальное производство занимает, по сути, центральное место в жизни общества. Современное общество — это институциональное общество. В каждом из таких институтов (учреждений), включая армию, центр тяжести сместился в сторону работника интеллектуального труда — человека, который использует в качестве своего основного рабочего инструмента не мускулы и не ловкость рук, а мозги. Большинство работников организации составляют люди, которых в свое время учили применять на практике знания, теории и концепции, а не мускульную силу или определенные навыки и приемы ручного труда. Эффективность таких работников определяется их конкретным вкладом в деятельность организации.

Теперь эффективность уже не воспринимается как должное. Эффективностью больше нельзя пренебрегать.

Систему измерений и тестов, которая в свое время была разработана для ручного труда — начиная с организации производства и заканчивая контролем качества, — нельзя применить для интеллектуального труда. Трудно вообразить что-либо худшее, более бессмысленное и менее производительное, чем работа конструкторского отдела, выдающего один за другим чертежи продукта, который впоследствии не понравится потребителям. Выполнение нужной работы остается основным признаком высокоэффективного интеллектуального труда.

К работнику умственного труда нельзя приставить надсмотрщика, который будет контролировать каждый его шаг. Ему можно помогать — и то лишь в случае необходимости. Но такие работники сами должны определять направление своих действий, способы совершенствования своих показателей и пути повышения своего вклада в деятельность организации. Иными словами, они сами должны улучшать свою эффективность.

На одной из карикатур в журнале New Yorker изображен офис. Надпись на двери офиса гласит: Чарльз Смит, генеральный менеджер по сбыту, компания по изготовлению мыла Ajax. На практически голых стенах красуется огромный лозунг: ДУМАЙ. В кресле, закинув ноги на стол и пуская в потолок кольца сигаретного дыма, восседает хозяин офиса. Мимо кабинета проходят двое. Один из них спрашивает: "Ты уверен, что Смит думает о мыле?"

Вообще говоря, никто не знает, о чем действительно думает работник умственного труда. Тем не менее его конкретная работа заключается именно в том, чтобы думать.

Мотивация работника умственного труда зависит от его эффективности, от его способности добиваться поставленной цели. Если его работа неэффективна, то его вклад в общее дело будет сокращаться, и постепенно такой человек превратится в малозаметную "штатную единицу", с тоской отбывающую положенное время на службе.

Работник умственного труда не создает материальные блага — он не копает ямы, не шьет обувь, не точит гайки. Он "производит" знания, идеи, информацию. Сами по себе эти "продукты" бесполезны. Другой работник умственного труда должен воспользоваться ими в качестве исходного материала и преобразовать их в продукт. Лишь после этого упомянутые нами знания, идеи и информация обретут физическую форму. Величайшая мудрость, которую не удается воплотить в действие, остается набором бесполезных и бессмысленных "данных". Следовательно, работник умственного труда должен делать нечто такое, чего вовсе не требуется от работника, занятого физическим трудом. Он должен обеспечивать эффективность. В отличие от сапожника, который сшил пару обуви, работник умственного труда не может зависеть от утилитарных свойств, заложенных в результатах его деятельности.

Работник умственного труда выступает тем "фактором производства", который обеспечивает конкурентоспособность современных высокоразвитых обществ и экономик — в Соединенных Штатах Америки, Западной Европе, Японии и, все больше, в странах бывшего Советского Союза.

Кто такой руководитель?

Каждый работник умственного труда в современной организации считается "руководителем", если в силу занимаемой должности или своих знаний он отвечает за участок работы, который существенно влияет на способность организации добиваться требуемых результатов и успешно выполнять поставленные перед нею задачи. Речь может идти, например, о способности фирмы выйти на рынок с новым продуктом или захватить большую долю рынка. Речь может идти о способности больницы обеспечить должный уход за своими пациентами и т.п. Такой руководитель не просто исполняет приказы — он принимает решения. Он берет на себя ответственность за свой вклад в деятельность организации. От него, как от человека, обладающего знаниями, ожидают более продуманных и верных решений, чем от кого-то другого. Работника умственного труда могут обойти по службе, его могут понизить в должности или даже уволить. Но до тех пор, пока он исполняет свои должностные обязанности, он и только он несет ответственность за соответствующие цели, стандарты и вклад в общую работу.

Это утверждение, наверное, лучше всего можно проиллюстрировать на примере интервью, которое одна газета взяла у молодого американского капитана пехотных войск в джунглях Вьетнама.

Репортер спросил: "Как в столь напряженной ситуации вам удается управлять действиями своих подчиненных?" Молодой капитан ответил: "Здесь я командир и я несу ответственность за все происходящее. Но если мои подчиненные, наткнувшись на врага в джунглях, не знают, что делать, я ничем не смогу им помочь, поскольку нахожусь совсем в другом месте. Моя задача заключается в том, чтобы эти люди, оказавшись в подобной ситуации, знали, как поступить. Что именно они будут делать, зависит от конкретной ситуации. В деталях они, конечно, разберутся лучше, чем я. Таким образом, ответственность всегда лежит на мне, но решение в любом случае должны принимать люди на местах".

В условиях партизанской войны каждый становится "руководителем".

Эффективность умственного труда не измеряется в количественных показателях. Не измеряется она и затратами. Эффективность умственного труда измеряется по результатам. В этом отношении количественный состав группы и объем управленческой работы никак не связаны с эффективностью.

Если на выполнение маркетинговых исследований "бросить" множество людей, то можно надеяться, что это приведет к более глубокому пониманию процессов, происходящих на рынке, к повышению творческого воображения и росту качества, что, в принципе, способно повысить темпы роста компании и увеличить ее шансы на успех. Для этого и 200 человек не жалко. Но при этом, скорее всего, на менеджера обрушится масса проблем, которые принесет с собой каждый из этих 200 человек, не говоря уж о проблемах, возникающих в ходе взаимодействия такого множества сотрудников. Так руководитель потратит время на устранение этих неурядиц, а на маркетинговые исследования и принятие фундаментальных решений у него не останется сил. Огромное количество мелких проблем отвлекают от главного вопроса: "А что на самом деле мы имеем в виду, когда говорим наш рынок?" Именно так менеджер упускает из виду важные перемены на рынке, что в конечном итоге приводит его компанию к краху.

Однако индивидуальный исследователь рынка, у которого вообще нет подчиненных, может оказаться как эффективным, так и неэффективным работником. Он может быть источником знаний и идей, которые принесут его компании процветание. Или же он может "зарыться" в детали и частности настолько, что вообще перестанет слышать и видеть — и, естественно, осмысливать — происходящее вокруг.

В любой организации можно встретить людей, которые фактически стали руководителями, формально никем не управляя. Конечно, ситуации, подобные той, в которой оказался упомянутый нами капитан (когда в любой момент от любого члена группы может потребоваться принятие решений, от которых зависит жизнь остальных членов этой группы), встречаются довольно редко. Однако не исключено, что химик, работающий в исследовательской лаборатории и принимающий решение о выборе определенного направления исследований, отказываясь, таким образом, от других направлений, определяет дальнейшую судьбу своей компании. Этот химик может, например, возглавлять научно-исследовательский отдел. А может (часто именно так и случается) быть рядовым сотрудником, на которого никто и не думал возлагать какие-либо руководящие функции. Точно так же, решение о том, что именно следует считать "продуктом" в бухгалтерской книге, может принимать старший вице-президент компании. Однако такое решение может возлагаться и на его подчиненных. И так происходит практически во всех сферах деятельности любой современной крупной организации.

Я называю "руководителями" тех работников умственного труда, менеджеров или отдельных профессионалов, которые, в силу занимаемой ими должности или знаний, которыми они обладают, могут в рабочем порядке принимать решения, способные повлиять на конечные показатели и результаты деятельности организации в целом. Однако лишь немногие понимают, как много людей даже в самой обычной организации — это может быть коммерческая фирма или государственное учреждение, исследовательская лаборатория или больница — принимают ответственные решения. Сегодня авторитет знаний, безусловно, имеет не меньший вес, чем авторитет должности. Более того, эти решения, по своей сути, почти не отличаются от решений, принимаемых высшим руководством организации.

Служащий, стоящий на самой нижней ступени служебной лестницы, как нам теперь известно, может выполнять ту же работу, что и президент компании или администратор государственного учреждения, т.е. заниматься планированием, организацией, интеграцией, мотивацией и измерением. Его сфера действия может быть ограниченной, однако в пределах своей компетенции этот человек является настоящим "руководителем". При этом его должность и фамилия не фигурируют ни в организационной схеме, ни во внутреннем телефонном справочнике организации.

И кем бы он ни был, главным исполнительным директором или новичком, этот человек обязан быть эффективным работником.

Реалии руководителя

Реальные ситуации, в которых приходится действовать работникам умственного труда, не только выдвигают высокие требования к эффективности, но и существенно затрудняют сам процесс достижения такой эффективности. Действительно, если работники умственного труда не будут повышать свою эффективность, то в конце концов окажется, что они совершенно не нужны организации.

Ситуация, в которой приходится действовать работникам умственного труда, характеризуется четырьмя важнейшими факторами, которые совершенно неподконтрольны этим работникам и, в то же время, неотъемлемы от организации и повседневной деятельности руководителей. Руководителям не остается ничего иного, как "смириться с неизбежным". Но каждый из этих факторов оказывает отрицательное влияние на результаты и показатели их деятельности.

1. Как правило, время руководителя ему не принадлежит. Если попытаться определить "руководителя" с операционной точки зрения (т.е. через деятельность), то его можно назвать пленником организации. Каждый считает себя вправе распоряжаться временем менеджера и охотно пользуется этим правом. Создается впечатление, что руководитель ничего не может поделать с этим. Как правило, он не имеет права, подобно врачу-терапевту, выглянуть из кабинета и сказать медсестре: "Я прекращаю прием на полчаса". Если ему и взбредет в голову нечто подобное, тут же зазвонит телефон и придется отвечать на вопросы "лучшего клиента" компании, какого-либо чиновника из городской администрации или своего начальника — и получаса как не бывало!

2. Руководители не могут расслабиться ни на минуту — во всяком случае, до тех пор пока они сами не изменят реалии, в которых им приходится жить и работать.

При этом руководитель редко способен оценить ситуацию, а тем более определить ту или иную реальную проблему, исходя из событий. Врач может опираться в своих действиях на жалобу больного, поскольку больной описывает симптомы, которые его в настоящий момент беспокоят. Руководителю, как правило, приходится иметь дело с гораздо более сложными материями. Какие события действительно важны и требуют внимания, а какие второстепенны и только отвлекают от главного, — не удается решить, анализируя события сами по себе. Эти события даже не симптомы в том смысле, в каком история болезни пациента дает основу для дальнейших действий лечащего врача.

Если действия и реакции руководителя будут определяться лишь текущим положением, то ему неизбежно придется "распылять" внимание, тратить силы и время на всевозможные мелочи вместо того, чтобы сосредоточиться на решении главных вопросов. Руководитель может быть, в принципе, замечательным человеком. Но он будет растрачивать свои знания и способности по пустякам, теряя остатки своей эффективности, которые, возможно, у него еще сохранились. Таким образом, руководителю нужны критерии, которые позволили бы ему сосредоточиться на том, что действительно важно, т.е. на конкретных достижениях, вкладе в деятельность организации и результатах, хотя, разумеется, эти критерии бесполезно искать в рутинной деятельности.

3. Третья причина, определяющая неэффективность руководителя, заключается в том, что ему приходится действовать в рамках той или иной организации. Это означает, что он эффективен лишь в том случае, если другие члены организации могут воспользоваться конкретным вкладом, результатами работы данного руководителя. Организация способна приумножить потенциал каждого отдельного работника. Организация использует знания каждого отдельного работника как ресурс, мотивацию и цель для других высококвалифицированных работников.

Работникам умственного труда редко удается добиться синхронности, слаженности своих действий именно в силу того, что они занимаются умственным трудом. У каждого из них есть собственные профессиональные интересы и особая квалификация. Кто-то может заниматься налоговой отчетностью, кто-то — вопросами бактериологии или перспективными программами подготовки и повышения квалификации руководящих работников городской администрации. А коллегу, работающего за соседним столом, могут интересовать, в принципе, те же вопросы, только на гораздо более глубоком уровне, или совершенно другие проблемы, например экономика больничного хозяйства или правовые аспекты деятельности муниципального совета. У каждого из работников умственного труда должна быть возможность воспользоваться плодами работы коллег.

Как правило, люди, от которых больше всего зависит эффективность руководителя, не являются его непосредственными подчиненными. Их сферы деятельности обычно охватывают другие, вспомогательные и "побочные" направления организации. Или, напротив, они являются начальниками этого руководителя. Если руководителю не удается "выйти" на этих людей, если ему не удается сделать так, чтобы его вклад приносил пользу для них и их работы, говорить об эффективности этого руководителя вообще не приходится.

4. Наконец, руководитель смотрит на мир из "окон" своей организации.

Каждый руководитель, независимо от природы его организации — будь то коммерческая фирма или научно-исследовательская лаборатория, государственное учреждение, крупный университет или подразделение военно-воздушных сил, — видит свою организацию изнутри. На мир за пределами компании руководитель взирает (если вообще его замечает) словно сквозь мощные искажающие линзы. О том, что происходит "снаружи", он узнает через вторые или даже третьи руки. Такая информация обычно проходит через организационный фильтр отчетов, т.е. подается в предварительно обработанном виде, в весьма абстрактной форме, которая накладывает на "потустороннюю" реальность организационные критерии того, что важно и что второстепенно для данной компании.

При этом необходимо подчеркнуть, что в рамках организации никаких результатов деятельности быть не может, — все результаты ее работы лежат вне организации. Единственный экономический результат зависит от потребителя, который преобразует затраты и усилия коммерческой фирмы в доходы и прибыль, реализуя свое желание и готовность обменять свою покупательную способность на продукты или услуги данной фирмы.

Внутри организации имеют место лишь определенные затраты и усилия. Привычно говоря о неких "центрах прибыли" ("Центры прибыли" — это структурные подразделения или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов компании, обеспечивающих получение прибыли. Также различают "центры затрат" (подразделения, обеспечивающие поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносящие прибыли, например, администрация, бухгалтерия и т.д.) и "центры инвестиций" (подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем). — Прим. ред.) в фирме, мы, по сути, прибегаем к эвфемизму. На самом деле речь идет о "центрах приложения усилий". Чем меньше организации приходится делать, чтобы добиться определенных результатов, тем лучше она справляется со своими задачами. Тот факт, что организация использует труд ста тысяч работников для производства необходимых рынку автомобилей или стали, на самом деле представляет собой вопиющую технологическую неэффективность. Чем меньше работников, чем меньше объем деятельности в рамках организации, тем совершеннее эта организация с точки зрения единственной причины ее существования — обслуживания своего окружения.

В отличие от живого организма, организация не может рассматриваться как некая самодостаточная сущность. Она не может быть успешна лишь в силу того, что поддерживает собственное существование и, следовательно, поддерживает существование соответствующего биологического вида. Организация — это один из органов общества, и она самореализуется, внося определенный вклад в свое окружение. Вместе с тем, чем крупнее организация, чем больших успехов она добивается, тем больше внутренние события в этой организации отвлекают руководителя, тем меньше его энергия и способности направляются на выполнение действительно важных задач. Его реальная эффективность снижается, что проявляется в окружении данной организации.

В наше время, с появлением компьютеров и информационных технологий, эта опасность лишь возрастает. Компьютер, являясь, по сути, "тупой железкой", способен обрабатывать только количественные данные, и делает это с высочайшей скоростью и точностью. Таким образом, компьютер поставляет нам все больше количественной информации, которой мы до настоящего времени не располагали. Однако, как правило, в количественном виде удается представить лишь то, что происходит внутри организации: показатели, характеризующие уровень издержек и объемы производства, статистические данные, касающиеся состояния пациентов в больницах, или отчеты о повышении квалификации работников. События за пределами организации редко удается представить в количественном виде еще до того, как они полностью утратят актуальность по причине устаревания.

Это объясняется вовсе не тем, что наша способность собирать нужную информацию, которая касается событий, происходящих за пределами организации, отстает от технических возможностей современных компьютеров. Если бы это было единственным, о чем следовало беспокоиться, то нам оставалось бы лишь наращивать усилия по сбору статистических данных — и сам компьютер в значительной мере помог бы справиться с этим "механическим" ограничением. Но проблема заключается в том, что важные и актуальные для нас события за пределами организации зачастую носят качественный характер и их нельзя выразить в количественной форме. Они даже не являются "фактами", поскольку факт, в конце концов, представляет собой событие, которое кто-то уже определил, классифицировал и, главное, установил его актуальность для данной организации. Количественное выражение можно дать только при наличии соответствующей концепции. Для начала нужно выделить из огромного множества явлений тот или иной аспект, который затем нужно как-то образом обозначить и, наконец, вычислить.

Модель автомобиля, практически погубившая компанию Ford Motor. По всем прогнозам маркетологов Edsel, или, как она первоначально называлась, Е-саг ("экспериментальный автомобиль"), должна была стать хитом продаж. Изначально ставилась цель — производить 100 тыс. автомобилей в год, но в 1958 году план был выполнен только на четверть. А 1960 год оказался для модели последним. С конвейера сошло только 275 седанов Edsel и 370 купе. Концепцию и технические характеристики Edsel так долго подвергали рыночным исследованиям, потребительским тестам и опросам, что все действительно радикальные новшества просто "вытравили" из проекта. — Прим. ред.

По-настоящему важные события, происходящие за пределами организации, — это не тенденции. Это изменения в тенденциях. Именно они, в конечном итоге, определяют успех или неудачу организации и всей ее деятельности. Такие изменения нужно почувствовать — их нельзя вычислить, определить или классифицировать. В результате классификации работники компании получают цифры, которые они ожидали получить — как, например, произошло с Edsel². Но полученные цифры к моменту их "регистрации" уже не соответствуют реальному поведению потребителя.

Компьютер — это логическая машина. В этом его сила и, одновременно, слабость. Важные события, происходящие за пределами организации, нельзя представить в форме, "понятной" для компьютера (или любой другой логической системы). Человек, в отличие от компьютера, не очень-то склонен к четким и безошибочным логическим построениям. Однако он способен чувствовать, и это его важное преимущество.

Серьезная опасность заключается в том, что руководители начнут пренебрегать информацией и событиями, которые не удается свести к компьютерной логике и языку, понятному компьютеру. Руководители могут начать игнорировать все, что относится к сфере чувственного восприятия (т.е. к событиям), а не к фактам (т.е. к следствиям событий). Таким образом, огромный объем информации, получаемой с помощью компьютера, просто оградит нас от реальности.

Со временем компьютер, который уже стал одним из самых полезных инструментов управления, наверное, заставит руководителей осознать свою изолированность от реальности и освободит им время, которое они смогут потратить на изучение окружения своей организации. Однако это возможно в отдаленном будущем. Что же касается ближней перспективы, то налицо опасность развития "компьютерной болезни", которая превращается в настоящую эпидемию.

Компьютер лишь проявляет, делает зримой ситуацию, существовавшую и до этого. Руководителям приходится жить и работать в рамках своей организации. Если они не будут предпринимать осознанных усилий, чтобы почувствовать происходящее за пределами своей компании, то "внутренние" события закроют от них подлинную реальность.

Руководитель не в состоянии повлиять на четыре указанных выше обстоятельства. Сложности такого рода неизбежно возникают в работе каждого менеджера. Однако руководитель должен целенаправленно учиться эффективности, в противном случае его неизбежно постигнет неудача.

Перспективы эффективности

Не исключено, что повышение эффективности остается тем единственным островом, где можно надеяться на значительный рост производственных показателей, достижений и удовлетворенности работника умственного труда.

Мы, конечно же, могли бы использовать на многих рабочих местах гораздо более способных людей. Кроме того, мы могли бы использовать людей с более широким кругозором. Однако я допускаю, что дальнейшие усилия в этих двух направлениях вряд ли принесут существенную пользу. Не исключено, например, что сейчас мы выходим на уровень, достигнув которого, мы попытаемся сделать нечто принципиально невозможное или, по крайней мере, принципиально неприбыльное. Поэтому не стоит стремиться к выведению новой породы суперпрофессионалов. Нужно научиться эффективно работать с самыми обычными людьми.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: