Сделай Сам Свою Работу на 5

Бизнес-разведка и деловые способности поставщиков





«Если источник чист, - считает Хирото Кагами, старший менеджер по каче­ству компании Сапоп, Iпc., - бессмысленно очищать воду вытекающего из него ручья». Вот почему организации мирового класса стремятся к тому, что­бы стратегия управления точно соответствовала деловым способностям постав­щиков. Очевидно, что компании, которая получает от поставщиков третьераз­рядные материалы, комплектующие или другие компоненты, вряд ли удастся выйти в мировые лидеры. «Если мы хотим быть образцовым поставщиком оборудования, мы обязаны приобретать комплектующие детали у образцовых организаций, - считает Энтони ПОМОК, менеджер Xerox по операциям с одно­родными товарами в Северной Америке. - Других вариантов не существует» [8 J.

Ведущие фирмы пересматривают традиционные взаимоотношения со своими поставщиками. Переговоры о ценовых условиях поставок уже не восприни­маются как приоритетные. Например, корпорация Xerox относится к своим поставщикам как к партнерам или участникам совместного предприятия.

Соот­ветственно, если в начале 1980-х гг. число поставщиков корпорации составляло более 5 тыс., то в 1993 г. оно уменьшилось до 420. Но со своими «кадровы­ми» поставщиками Xerox поддерживает очень тесные взаимоотношения - за­ключает с ними долгосрочные контракты, разрабатывает совместные бизнес­-планы, предоставляет всю необходимую информацию, приглашает к участию в разработке новых товаров, обеспечивает очень четкими спецификациями, проводит совместные тренинги. Данная практика облегчает достижение по­ставщиками соответствия агрессивным стандартам Xerox.



Для ведущих корпорации проблема развития деловых способностей постав­щиков приобретает стратегическое значение. Взаимодействие с хорошими поставщиками повышает вероятность достижения организацией успеха на целе­вых рынках. Бенчмаркинг, в свою очередь, помогает измерять и оценивать деловые способности поставщиков в быстроменяющейся конкурентной среде. Получаемая информация важна для работы с поставщиками с точки зрения определения и развития стандартов качества и разработки планов повышения результатов деятельности.

Рассмотрим развитие управления поставками в корпорации Motorola.



В 1985 г. бенчмаркинговая команда корпорации познакомилась с образцовой практикой управления поставками Xerox. Бывший директор Motorola по ма­териалам и закупкам охарактеризовал результаты этого исследования как «об­ращение в новую веру» [9J.

Поскольку Motorola поставила перед собой цель выпуска практически бездефектной продукции, компания стремилась привлечь своих поставщиков к решению этой амбициозной задачи. В начале 1989 г. Motorola обратилась к своим поставщикам с просьбой в течение пяти ближай­ших лет принять участие в номинации на получение Национальной премии за качество имени Малкольма Болдриджа. Это событие произошло через полгода после того, как сама Motorola стала лауреатом этой премии.

Чем был вызван этот шаг? Менеджмент Motorola осознавал, что достижение цели во многом зависит от способностей ее партнеров производить высококачественные дета­ли, оборудование, компоненты и сырье. Очевидно, что вне зависимости от того, насколько хороши внутренние производственные процессы Motorola, компания не сможет добиться повышения качества, если ее поставщикам не удастся обеспечить сравнимые характеристики своей продукции. Кроме того, руководству Motorola на своем опыте прекрасно известно о том, каких усилии стоило ее сотрудникам достигнуть такого уровня качества операции, которое позволило соответствовать требованиям Болдриджского комитета. Поэтому корпорация использовала их как «учебное пособие» по совершенствованию процессов для своих поставщиков (некоторые из них рассматривают требова­ния Motorola скорее как «дубинку»). Менеджмент Motorola подчеркивает, что компания не заставляет никого из них проходить через болдриджский про­цесс, но «отказники» рискуют своими отношениями с покупателем значитель­ной части выпускаемой продукции.



В результате выполнения предъявленных Motorola требований многим ее по­ставщикам удалось добиться значительного повышения качества товаров (в со­ответствии с оценками внутренней системы управления поставками). Через 10 лет после бенчмаркингового визита в Xerox процесс сертификации и управ­ления поставками Motorola считается лучшим в мире. Используемые обеими корпорациями системы гарантируют, что поставщики товаров и услуг рассмат­риваются в организационных стратегиях как фактор успеха, а не слабое звено.

 

Заимствование стратегий и движение к успеху

 

Исследования успешных организаций из разных стран мира позволяют сделать вывод о многообразии используемых ими конкурентных систем. Поэто­му все больше организаций изучает стратегии других успешных предприятий и пытаются адаптировать оправдавшие себя на практике решения. Обратимся к опыту компании Bath Iroп Works, четвертой по величине американской вер­фи. В 1980-хгг. она имела единственного покупателя - ВМФ США. Но с окончанием «холодной войны» потребности американского флота в боевых кораблях резко снизились. «Поворот кругом» в потребностях основного покупателя угрожал существованию Bath Iroп Works. Для исполнительного директора верфи Ауэина Фицджеральда необходимость разработки нового стратегического плана была очевидной.

Но прежде, чем «дать отмашку» кон­кретным мероприятиям, РУКОВОДСТВО компании отправило команду из четы­рех вице-президентов на голландские верфи, прошедшие через конверсию несколько раньше. Они обнаружили, что голландские судостроители нашли применение своим основным деловым способностям (в дополнение к судо­строению) в таких областях, как проектирование и строительство паровых котлов, выпуск металлоконструкции для атомной энергетики и мостостроение.

Результаты бизнес-разведки позволили Bath Iroп Works реконцептуализиро­вать свои сильные стороны и стратегический курс. По словам А. Фицджеральда: «Возможно, наши стержневые компетенции лежат не в судостроении, но в проектировании,производстве, интеграции и тестировании комплексных структур. Очевидно, что сюда входят и морские суда, но сфера наших интере­сов гораздо шире» [10].

Отказавшись от разработки стратегии с нуля, Bath Iroп Works обратилась к бенчмаркингу успешных подходов компании, занимавшихся строительством военных кораблеи, которым пришлось проити через муки диверсификации. Бенчмаркинг побудил фирму отказаться от ограниченной товарной в пользу более широкой рыночной ориентации. Исследования помогли переосмыслить сильные стороны и пересмотреть перспективы. Достижения, неудачи и полученные другими компаниями уроки, о которых стало известно компании, по­зволили ей более четко сформулировать цели и задачи дальнеишей работы и до­биться повышения вероятности успеха стратегических планов.

 

Резюме

Бизнес-разведка - действенный инструмент разработки и осуществления стратегии компании. Ее применение повышает уровень и развития стратеги­ческого мышления. Перечислим важнейшие сферы стратегического примене­ния бенчмаркинга.

1. Разработка сравнительных показателей результатов (доля рынка, товары, услуги, продуктивность, удовлетворение потребителей и издержки).

2. Прогнозирование результатов соперников компании. Конкурентные про­ектировки используются для оценки адекватности кратко- и долгосрочных целей и задач.

3. Организационный рычаг, позволяющий добиться повышения эффектив­ности использования внутренних и внешних ресурсов в интересах завое­вания компаниеи лидирующих позиции.

4. Долгосрочное планирование, гарантирующее сохранение конкурентоспо­собности стержневых бизнес-процессов организации.

5. Выявление образцовой, с точки зрения используемых технологии практи­ки в рамках долгосрочной стратегии.

6. Тестирование организационной структуры и операционных систем, что позволяет оценить их адекватность с точки зрения успешного исполнения стратегии.

7. Внедрение образцовои практики управления кадрами в интересах разви­тия сотрудников, реализации их потенциала и поддержки организацион­нои стратегии.

8. Оценка деловых способностей поставщиков и управление взаимоотноше­ниями с ними.

9. Разработка и уточнение работы организационной стратегии с помощью адаптации конкурентных подходов других успешных компании.


Бенчмаркинг - не просто причуда отличающихся высоким уровнем разви­тия организаций. Это не единовременное мероприятие в рамках выполнения требований к бюджетному циклу. Наоборот, это один из основных факторов успеха стратегических разработок и планирования.

Примечания

Аиеп Michael. Developing New Line of Low-Priced PCs Shakes Up Сотрас: The Chairman Went Behind Chief Executive’s Back То Target Cheap Clones / / The Wall StreetJournal. 1992. June 15. Р. А1, А8.

Biesada Alexandra. Strategic Benchmarking / / Financial World. 1992.

September 29. Р. 30-36.

Robert Michel. Strategy Риге and Simple: How CEOs Outhink Their Competition. МсGгаw-Нill, NewYork, 1993.

Tichy Noel М. апа Sherтan StratfoTd. Control Уоиг Destiny ог Someone Else Will. Doubleday, New York, 1993. Р. 26.

Dubashi Jagannath. Customer Service / / Financial World. 1992. Sep­tembeI' 29. Р. 58.

Меуе’!’ Richard. Patent Management / / Financial Wогld. 1992. September 29. Р. 56.

Chen Winston. Lead Ву Example: Use High Personal Standards, Not Words, to Motivate Регfогmапсе, from Тот Реtегs’ / / Оп Achieving Excellence: banagement пеwslеttег. 1993. Al1gust. Vol. 8, Issue 8. Р. 5-6.

David Gregory Е. Supplier Management - Хеroх / / Financial World.1993.

SeptembeI' 28. Р. 2.

Там же.

Вiesada Alexandra. Strategic Benchmarking / / Financial Woгld. 1992.

SeptembeI' 29. Р. 30-31.


 

 

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.