Когда конкурентная разведка уступает вахту маркетингу

Распространение бенчмаркинга создает особые условия для проведения конкурентной разведки, особую информационную среду. Чужой опыт, сконцентрированный в предложениях по бенчмаркингу, облегчает работу в сфере конкурентной разведки.
Если достигнута договоренность о заимствовании опыта, то, вроде бы, конкурентной разведке делать уже нечего. Но именно эта точка в процессе бенчмаркинга наиболее важна для разведывательной деятельности. Обязательно требуется узнать, не «сдают» ли вам устарелую технологию или организационные решения, от которых сами уже давно отказались.

Служба конкурентной разведки должна одобрить, завизировать операцию бенчмаркинга. Соответственно, она будет разделять ответственность за принятое решение.
Один из достаточно сложных вопросов — заключение службы конкурентной разведки относительно получения тех же самых секретов не через бенчмаркинг, а с помощью полулегальных или не вполне законных методов. Существуют разные точки зрения на этот счет. В такой ситуации нужно полагаться исключительно на собственное представление о «дозволенном» в моральном отношении.

Впрочем, соблазнительная услуга, которую бенчмаркинг оказывает конкурентной разведке, может вполне оказаться «медвежьей». Все-таки у бенчмаркинга немного иные задачи, чем у конкурентной разведки: его итогом является выбор партнера и организация процедуры обмена опытом. Но конкурентные угрозы остаются, и на их предотвращение конкурентная разведка должна направлять свои усилия с не меньшей концентрацией, чем при отсутствии бенчмаркинга [11].

* * *

Итак, мы обсудили взаимосвязь конкурентной разведки и бенчмаркинга. Ясно, что тема эта, что называется, «на вырост». Пока бенчмаркинг не развит в России в такой же степени, как в наиболее развитых странах мира, его взаимосвязь с конкурентной разведкой представляет больше познавательный, чем практический интерес.
Но в том-то и дело, что для понимания, куда двигаться, нужно знать, чем мы отличаемся от тех, кто впереди. И это касается как частных заимствований передового опыта отдельными российскими компаниями, так и общего для всего российского бизнеса заимствования, освоения распространенного во многих странах сочетания бенчмаркинга и конкурентной разведки.

[1] Беляева Л. Д., в прошлом сотрудник журнала «ЭКО», виртуозный переводчик «Законов Мэрфи», опубликованных в журнале в 1984 г. Допереводилась до того, что сама стала изрекать афоризмы, правда, только для узкого круга знатоков.
[2] Захлопнули бы вмиг без вариантов.
[3] Автор далее использует свой личный опыт работы в журнале «ЭКО» (в нем он прошел путь до заместителя главного редактора), о котором не забывает и сейчас, успешно применяя публикации «ЭКО» в консультировании, при решении самых разных проблем (Прим. ред.).
[4] Шарков В. М. Семь цветов директорской недели // ЭКО. 1984. № 10. С. 105.
[5] Малинин Е. Д. Нефть Аляски: прибыль все окупит // ЭКО. 1980. № 3.
[6] Нежный А. Успех // ЭКО. 1979. № 7.
[7] Автор этой мысли — Дж. Грейсон, глава International Benchmarking Clearinghouse.
[8] Не самый «свежий» список дан исключительно ради того, чтобы читатель не поленился набрать ТВЕ в любом поисковике, лучше в Google.
[9] Финансовая Россия. 2003. № 8.
[10] Обследование «ИВА Консалтинг групп», 2001 г.
[11] Один из милицейских начальников отозвался как-то по поводу отправки милиционеров в командировки в Чечню: «А ведь у нас здесь убийства, грабежи и изнасилования никто не отменял».

Бизнес-разведка и стратегическое планирование

Традиционно бенчмаркинг никогда не рассматривался как интегральная часть стратегических разработок и планирования. Но это в корне неверно. При отсутствии внешних точек сравнения, позволяющих оценивать и выверять напpaвление организационных стратегий, планов и целей, положение менеджмента компании можно сравнить с действиями экипажа самолета в ночном полете, когда отказали все приборы.

В корпоративных преданиях нашли отражения истории крушений нескольких прекрасных фирм, пытавшихся добраться из пункта А в пункт Б, не обращая внимания на действия конкурентов и «погодные условия». Если бы они удосужились собрать бенчмаркинговую информацию, возможно, компаниям удалось бы избежать банкротства.

Подобное птице Фениксу «воскрешение» корпорации Compaq Computer один из наиболее показательных примеров того, как доступ к бенчмаркинговой информации позволил компании восстановить долю рынка после того, как в начале 1990-х гг. рынок персональных компьютеров продемонстрировал резкое изменение ценовой чувствительности.

Первоначально условием получения ценовых премий и расширения долей рынка участниками отрасли по производству персональных компьютеров было использование передовых технологий и высочайшее качество. Но затем произошел резкий сдвиг, трансформация в сторону рынка однородных (стандартизированных, сырьевых) товаров, на котором передовые технологии и качество превратились в условия ведения бизнеса, а залогом успешных продаж стали низкие цены на персональные компьютеры.

Неожиданный поворот на 180 привел к тому, что первоначально успешная стратегия Compaq Computer (обеспечение уникальных технологии и инженерных разработок и назначение премиальных цен) трансформировалась в рецепт низких темпов роста и сокращения доли рынка.

Показательна история Compaq Computer еще и тем, что инициатором проекта был председатель совета директоров корпорации Бенджамин Розен, действовавший за спиной бывшего исполнительного директора и одного из основателей компании Джозефа Кениона.

Б. Розен, переживший на своем веку несколько высокотехнологичных бумов и спадов, был убежден в том, что в бизнесе по производству персональных компьютеров (ПК) происходят фундаментальные изменения, и Compaq Computer неизбежно придется столкнуться с конкуренцией поставщиков относительно дешевых ПК-клонов. Но команда высшего менеджмента корпорации во главе с Дж. Кенионом не отличалась быстрой стратегической реакцией и вошла в новое конкурентное «море», сохраняя прежний курс.

Сопротивление руководства расстроило Б. Розена, но он, не поднимая лишнего шума, привлек в качестве «секретных оперативников» двух менеджеров из среднего звена компании, поручив им поиск бенчмаркинговой информации об издержках и достyпности подходящих компьютерных компонентов.

В 1991 г. исполнительный директор и его «лейтенанты» посетили выставку Comdex в Лас-Вегасе. Прогулявшись инкогнито вдоль стендов, они с удивлением обнаружили, что многие поставщики комплектующих предлагают свои компоненты по ценам существенно более низким, чем они достаются Compaq (объем закупок комплектующих достигал 3,3 млрд долларов). Пока верхушка корпорации «переваривала» полученную информацию, члены бенчмаркинговой команды собрали два демонстрационных компьютера, убедившие Б. Розена в том, что Compaq способна запустить новые модели существенно быстрее и с меньшими издержками, чем об этом докладывали топ-менеджеры (1],

Позднее, когда инженеры Compaq изучили несколько образцов дешевых клонов ПК, оказалось, что они отличались существенно более высоким качеством, чем это представлялось руководству корпорации. Получив всю эту информацию, Б. Розен инициировал бесцеремонную отставку исполнительного директора компании и ускоренную разработку новой стратегии Compaq.

Это исследование стало одним из важнейших факторов блистательного возрождения компании в современной истории. Остается только предполагать, насколько более быстро могла компания изменить свой курс и избежать переполнения складов и отставки своего основателя, если бы Compaq рассматривала стратегический бенчмаркинг как составную часть процесса планиpoвания.

Понимая это, все большее число компании воспринимают бенчмаркинг как важный шаг процесса стратегического планирования. Анализ товаров, цен, практики, стратегии, структур и услуг предлагаемых конкурентами и другими компаниями позволяет менеджерам оценить адекватность целей, планов и стратегии свое и организации. Например, все руководители Mutual Life Insuraпce Сотраnу of New York (MONY) в рамках недавно пересмотреннoго процесса планирования обязаны продуцировать бенчмаркинговую информацию о первичных и вторичных конкурентах компании.

Бизнес-разведка - своего рода дополнительный компас, который использует для выбора направления стратегического процесса и сверенного курса. Особенно полезны исследования в следующих областях:

· определение позиций организации относительно конкурентов;

· четкая формулировка краткосрочных и долгосрочных целей;

· разработка и уточнение корпоративной стратегии, которая с наибольшей вероятностью приведет к успеху;

· гарантия сохранения конкурентоспособности стержневых процессов, имеющих большое значение для организационного успеха;

· гарантия адекватности избранной компанией технологии упрочения позиций на ее целевых рынках;

· гарантия адекватности таких важных с точки зрения рыночной конкурентоспособности вопросов, как структура, цена, результаты, и услуги;

· гарантия адекватности деловых способностей поставщиков, продукция которых позволяет компании добиваться успехов на рынке;

· выявление ключевых факторов завоевания лидерства на рынке.

Во многих компаниях (Johпsoп & Johпsoп, АТ & Т, Digital Еquiрmепt) бизнес-разведка становится важной частью процесса стратегического планирования. «Мы рассматриваем бенчмаркинг скорее как предприятие, а не операционную функцию, - рассказывает Роберт Оугл, директор по всемирному повышению качества корпорации Johпsoп & Johпsoп. - Без него я не смог бы управлять компанией» [2].

Возможно, результаты бизнес-разведки негативно отразятся на менеджерах, уверенных в том, что они управляют процессами мирового уровня. Открытие того обстоятельства, что другой компании удалось разработать более эффективный подход, может быть воспринято как унижение.

Но боль, связанная с подобными открытиями, по мере того как организация использует преимущества обучения, быстро проходит. В любом случае она несопоставима с отрицательными эмоциями, которые вызывают непрерывное сокращение доли рынка, эрозия прибылей, закрытие заводов и повторяющиеся увольнения работников.

Процесс стратегического планирования

В своей книге «Стратегия чистая и простая: как исполнительные директора переосмысливают свои компетенции» Майкл Роберт безапелляционно утверждает, что традиционные формулы конкурентного анализа и разработки стратегии перестали соответствовать требованиям времени [3].

Основываясь на результатах проводившегося в течение 15 лет исследования, в рамках которого М. Роберт взял развернутое интервью у 300 исполнительных директоров различных компaний, ученый утверждает, что разработка бизнес-стратегий не должна ограничиваться конкурентным анализом результатов деятельности. Прежде чем организация приступит к разработке конкурентной тактики, она обязана создать стратегию и спланировать свои действия. М. Роберт выделяет 8 шагов, которые необходимо пройти каждой организации в процессе стратегического планирования. Бенчмаркинг же может послужить ей инструментом, гарантирующим успех каждого шага (рис. 8.2).

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: