Сделай Сам Свою Работу на 5

Сущность и виды тренинга, его функции





В первом разделе курса уже говорилось о том, что близкими понятиями являются «консультирование» и «тренинг». Не редко один специалист является одновременно и консультантом и тренером. Да и в работе консультанта с персоналом, как говорилось в соответствующем разделе, иногда приходится применять тренинг как своего рода инструмент консультирования. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть подробнее тренинг как возможную часть работы при консультировании, хотя во многих случаях проект консультирования может полностью обходиться без тренинга или наоборот тренинг может быть без конкретного участия в нём консультанта.

Тренинг заключается в обучении собственным примером. То есть обучающийся сначала наблюдает за действиями инструктора, получает от него пояснения, комментарии, инструктаж, а затем под контролем тренера копирует его действия, добиваясь наиболее точного совпадения с оригиналом. То, что тренер не только излагает теоретически, но и демонстрирует, отличает его от деятельности преподавателя, учителя, а то, что тренер в принципе может не демонстрировать, а лишь направлять действия клиента советами, инструкциями, комментариями, вырабатывая у ученика те или иные навыки, – приближает его к роли консультанта.



По определению Л.Рая, тренинг – это любая спланированная последовательность действий, предназначенная и направленная на то, чтобы помочь индивиду или группе людей научиться эффективно выполнять работу или задание (30).

Существуют различные виды тренингов, которые можно выделить: техника продаж или техника переговоров, для рядовых сотрудников или линейных менеджеров, индивидуальный или групповой, корпоративный или бизнес-тренинг, закрытый или открытый, по подбору персонала или его обучению, по взаимодействию со СМИ или по стрессменеджменту, тренинг руководителей или тренинг тренеров и много других. В организационном консультировании тренинг имеет вспомогательную функцию, определяемую характером проекта. В частности он может состоять в обучении менеджмента их новой роли в условиях изменений, обусловленных проектом: может быть направлен на переобучение персонала, на повышение его квалификации, на ликвидацию конфликтной ситуации и др.



Для повышения квалификации персонала в организации в качестве организационных форм может применяться тренинг или инструктаж (разъяснение и демонстрация приёмов работы на рабочем месте), целевые программы (для обучения конкретных групп работников), ступенчатая подготовка (поэтапная форма организации обучения, нацеленная на квалификационный и должностной рост), программно-модульная подготовка (сложная форма обучения, рассчитанная решение задач перспективного развития организации, состоящая из ряда программ для работников одного квалификационного уровня или для отдельного подразделения) и самоподготовка.

Считается, что самообразование – главная форма образования менеджера. Однако в современных условиях, когда персонал становится более квалифицированным с высоким уровнем образования и, следовательно, требующим более высокого уровня управления им, когда конкурентоспособность предприятий во многом уже зависит от уровня системы управления им, когда литература по управлению становится столь многообразной, что самостоятельно разобраться в ней да ещё в текучке дел руководителю становится трудно, - в этих условиях именно управленцы более всего нуждаются в обучении. Поэтому в настоящее время популярность приобрела программа обучения высшего менеджмента и собственников MBA (Master of Business Administration), которая в Украине предлагается Международным институтом бизнеса.

Система повышения квалификации рабочих на производстве включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещающим профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров.



Повышение квалификации служащих также имеет разнообразные формы. Оперативной формой внутри организации являются специальные семинары, конференции, совещания с участием ведущих специалистов организации или приглашённых специалистов со стороны. С отрывом от производства работники командируются для повышения квалификации на курсы, семинары, стажировку в ВУЗы или научные учреждения, информационные центры и консалтинговые организации.

В организации должны создаваться соответствующие условия как для самообразования, так и для работы тренеров: разработка или приобретение обучающих компьютерных программ, видео-, графической и звуковой информации, подготовка информационной (библиотечной) службой тематических подборок, папок-досье, проведение дней информации, создание учебных классов, комнат для самоподготовки, предоставление учебных отпусков и творческих отпусков для подготовки диссертации и т.п. Для постоянного обучения могут оборудоваться и тренинговые центры с возможностью проживания и питания групп в течение всего тренинга.

В капиталистических странах проблемам подготовки управленческих кадров уделяется всё большее внимание. В США и других капиталистических странах существует два направления развития обучения управляющих специалистов: внутрифирменное обучение, т.е. программы составлены для своих работников; специализированные заведения и университетские школы бизнеса.

Университетский семинар экономики (УСЭ) – крупнейший институт усовершенствования менеджеров в ФРГ, занимает первое место среди 13 известных институтов усовершенствования.

Даже те фирмы, которые не вкладывали больших средств в развитие менеджмента, понимают, что «ноу-хау» и способность руководящих кадров приспосабливаться к новым условиям становятся всё более важными факторами в условиях конкуренции. Это связано с тем, что производственные циклы становятся всё короче: знания устаревают всё быстрее, поскольку чрезвычайно увеличивается поток исследований: производительность труда растёт прежде всего за счёт улучшения организации и стратегии производства и его инфраструктуры (например, программного обеспечения), а не за счёт классических инвестиций в машины и оборудование; ассигнования на совершенствование менеджмента рассматриваются как инвестиции, а не как краткосрочные затраты.

Современная система обучения кадров в организации должна носить плановый, непрерывный характер, иметь чёткую стратегию, основанную на выявлении потребности организации в обучении кадров, выборе определённых форм и методов переподготовки кадров и повышения их квалификации (табл. 6), выделении необходимых средств или определении источников их поступления на данные цели.

Табл. 6

Система непрерывного обучения персонала организации

 

Функциональные звенья Значения
По видам обучения Внутри организации
За пределами организации
Самоподготовка
По формам обучения С отрывом от производства
Без отрыва от производства
По месту обучения На рабочем месте
Вне рабочего места
По цели обучения Профориентация
Первичная профессиональная подготовка
Повышение квалификации
Переподготовка
Последипломное образование

 

Нередко в организациях обучение персонала носит спорадический характер, сотрудников посылают на семинары в ВУЗы, консалтинговые центры, в заграничную командировку для стажировки и т.п. по случайно пришедшему приглашению и подчас не необходимого специалиста, а по иным соображениям, мало связанным с нуждами организации. Такая практика расточительна и не даёт необходимого эффекта. Как возможно редкие зарубежные стажировки, так и участие в системе профобразования в стране должны носить систематический, целенаправленный, экономически целесообразный характер.

Для построения системы образования в организации необходимо чётко ответить на вопросы: чего именно необходимо добиться, обучая сотрудников ? Как это обучение связано со стратегией организации ?

Выяснение потребности персонала в обучении осуществляется на основе аттестации персонала, путём анализа заявлений самих сотрудников и предложений руководителей подразделений, на основе анализа информации о сотрудниках (образование, опыт, квалификация, возможность карьерного роста и т.д.). Программу обучения обычно определяет менеджер по персоналу, в обязанности которого входит мотивация персонала, совершенствование и карьерный рост. Программой обучения занимается и руководитель организации. Существенную помощь в выборе вида, формы и цели тренинга может оказать консультант и сам тренер.

Функции тренера определяются целями, задачами предоставляемыми условиями, людьми, с которыми он сотрудничает, и т.п.:

- инструктор на рабочем месте – используется подход, называемый «посидеть с Нэлли» или «тренинг за партой». Обучаемый сотрудник сначала наблюдает за работой инструктора, затем повторяет увиденное сам под контролем инструктора. Другой подход «Расскажи, покажи, сделай» аналогичен первому, но показ инструктора предваряется объяснением:

- тренер-учитель - используется на сессиях, семинарах, дискуссиях, где тренер подробно раскрывает суть технологического (организационного) процесса, комментирует операционные шаги, наблюдает за процессом тренинга, комментируя его.

- тренер-помощник – выполняет функцию по возможности пассивного наблюдателя за уже овладевшего некоторыми новыми навыками работника во время их практического применения. Тренер оказывает помощь попутными подсказками, корректировкой и т.п.

- тренер тренеров - специализируется в области тренинга, владея многообразными методами, умениями и подходами тренинга;

- тренер-дизайнер – определяет и проектирует нужды учеников, проектирует обучающую программу, готовит инструкции, учебные пособия, сценарии для тренингового курса;

- Е-тренер – обучает работе с интернет –программами, закупает необходимые программы, обеспечивает эффективность их использования.

Коучинг

Всех консультантов в системе организационного консультирования можно подразделить на два типа: одни занимаются решением конкретных проблем, а другие – консультируют по процессам, то есть не столько решая сами проблемы, сколько подводя клиента к самостоятельному их решению. Консультанты второго типа приближаются к коучингу. Этот термин (coach – тренер) ещё мало распространён в отечественной литературе по консультированию и менеджменту, хотя принципы коучинга в практике в какоё-то мере уже находят применение.

В качестве стиля управления коучинг ориентирован на организацию поиска максимально эффективных путей достижения целей компании и воплощение их в жизнь самими сотрудниками. Но для этого необходимы соответствующие условия. Поэтому можно дать следующее определение коуч-менеджменту:

Коуч-менеджмент – это управление на основе демократического стиля, при создании условий конгруентности (совпадения, пересечения, взаимодополнения) целей руководителя и каждого члена коллектива, создания креативной среды, развитой системы стимулирования творческой атмосферы, исходя из принципа – каждый человек способен найти оптимальные для себя пути достижения целей и выбрать оптимальный темп движения.

Исходя из этого определения, отличается своеобразием и тип консультирования, который определяется самим консультантом при беседе с клиентом и выяснении истинной цели проекта. Во многих случаях в традиционном варианте консультант видит путь решения проблемы и берётся за её разработку. При этом клиент соучаствует в работе по выработанному обычно консультантом плану. Степень приобретения системных знаний и навыков у клиента в данном случае не велика. При возникновении новой проблемы он опять приглашает консультанта. Так нередко врач избавляет пациента на время от того или иного проявления заболевания, не касаясь основной причины болезни, и вскоре пациент приходит к нему снова и снова. Другой же врач старается полностью устранить причину заболевания и надолго распрощаться с пациентом. Аналогично обстоит дело и с коучингом. Коуч-конультанта интересует не решение самой проблемы, а максимальное развитие потенциальных возможностей клиента. Среди консультантов даже выделилась специализация по такому виду «врачевания».

Коуч – это консультант по процессу, помогающий клиенту найти лучшие пути для достижения цели и в дальнейшем самому справляться с возникающими проблемами.

Хотя есть и противоположное мнение, например, Петровой Н. (18), считающей, что профессиональный коучинг – это непрерывное сотрудничество, в котором коуч – постоянный партнёр бизнесмена.

За рубежом в бизнес-среде термин «coach» используется в широком понимании для обозначения наставника, преподавателя, инструктора и др. Иногда этот термин переводят как «кауч». В то же время российские коуч-консультанты страхового общества «РЕСО-гарантия» полагают, что этой профессией могут заниматься только сильные, зрелые этически ответственные личности с незаурядной энергетикой и затем уже професионалы, т.е. коуч – удел немногих.

По нашему мнению, коучинг – это стиль консультирования, который может быть избран консультантом в определённых случаях. В частности, коуч-консультант М.Данилова считает необходимым в целях выбора соответствующего подхода получить ответы на следующие вопросы:

- в каких случаях менеджер может позволить себе не передавать пути решения задачи, а предоставить сотруднику возможность самому их найти и именно из найденных сотрудником решений выбрать то, что будет воплощено в жизнь ?

- когда руководитель готов затрачивать время и силы на коучинг, вместо использования менее энергоёмких стилей влияния ?

- в каких случаях просто необходимо принятие сотрудником ответственности за результаты для того, чтобы задача была решена качественно ?

- в каких случаях руководителю нужно постоянное развитие конкретного сотрудника и зачем ? (8)

Здесь же автор сразу даёт один из важных ответов: коучинг возможен с того момента, когда остаётся хоть какое-то поле для творчества, для личных и неоднозначных решений. Коучинг необходим в процессе осуществления любых изменений в организации.

Для коучинга подходят несколько задач:

- выработка индивидуального стиля работы сотрудника;

- поиск правильного (лучшего) решения при существовании нескольких вариантов;

- создание нового продукта, проекта, части существующего, модернизации там, где требуется креативное решение

- проведение любых инноваций, связанных как с организационными и/или технологическими перестройками, так и с освоением новых рынков, продуктов;

- объединение усилий различных подразделений, групп для решения одной задачи. Так называемые «горизонтальные» проекты, когда в одной творческой группе работают сотрудники различных отделов, не подчиняющиеся друг другу.

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.