Когда поперек дороги становится структура компании

Это часто случается в больших компаниях, где много подразделений. Если вы работаете "снизу вверх", для вас это не должно быть неожиданностью.

Очень часто на пути развития тактики в стратегию становится организационная структура компании. Например, ваша тактика включает более, чем один продукт, или более, чем один рынок. Если корпорация разделена по принципу продуктов или рынков, то вы столкнетесь с большими проблемами.

Для запуска вашей программы вам понадобится прорезаться через квадратики на организационной схеме компании. Продажа вашей программы внутри компании подобна забегу с препятствиями. Люди, которые должны одобрить программу и работать вместе с вами над ее реализацией, могут не захотеть заниматься этим.

Прежде всего, менеджеры не любят ничего делить, особенно лавров успешной компании. Они предпочтут делать что-нибудь свое, даже если это принесет скромный успех, чем быть частью большого, возможно даже неимоверно успешного предприятия.

Как можно бороться со структурой организации? Мы предлагаем продажу снизу вверх. Вы должны сжать зубы и пробивать себе путь наверх до тех пор, пока не встретите человека, который может одобрить программу, нарушающую структуру организации. (Возможно, этот же человек сможет также изменить названия внутри квадратиков).

Не пытайтесь устроить короткое замыкание в системе, обращаясь сразу к высшему руководству. Делая так, вы положите начало партизанской войне внутри компании. По мере того, как программа начнет выполняться сверху вниз, за каждым углом вас будут ожидать партизаны с длинными ножами. Можете не сомневаться, что владельцы квадратиков, придумают тысячи возражений, которые даже не приходили вам в голову.

Встречаясь с этими возражениями, пробиваясь снизу вверх, вы серьезно увеличите свои шансы на успех, когда, наконец, доберетесь до высшего руководства.

Конечно, продажа снизу вверх, имеет и свои проблемы. "Желание помочь" - одна из главных проблем, с которой вы столкнетесь. (Дорога к катастрофе вымощена рационализаторскими предложениями).

Когда вы толкаете свою концепцию вверх, люди вокруг вдруг начинают чувствовать, что они могут внести свой вклад. Если вы не будете осторожны, то можете не узнать свою собственную идею к тому моменту, когда она достигнет зала заседаний совета директоров.

Когда высшее руководство становится поперек дороги

У вас может быть динамичная тактика и блестящая стратегия, но вы все равно можете потерпеть поражение на совете директоров.

Из всех менеджеров компании, генеральный директор и его окружение наиболее далеки от передовой. Наименее вероятно, что именно они оценят силу вашей тактики. "Вы хотите назвать машину Acura вместо Honda?"

Они не мыслят тактически. Они оперируют стратегиями. "Это укладывается в рамки нашей корпоративной стратегии, B.J.?"

Вам придется прибегнуть к уловкам.

Одной из лучших уловок является продажа влияния вашей стратегии на "репутацию" компании. Очень часто "репутацию" игнорируют при маркетинге. Это побочный продукт краткосрочного мышления менеджеров среднего звена, озабоченных своими личными планами.

Если репутация компании на рынке падает, это обычно отражается средствами массовой информации. Посмотрите на проблемы General Motors и IBM. Мифы развеялись. Покупатели все чаше предпочитают заняться поиском рациональных альтернатив.

По самой своей природе единственный смелый удар имеет потенциал укрепить репутацию вашей компании. Используйте этот факт, чтобы заручиться поддержкой высшего руководства в реализации вашей программы. В конце концов, ни один менеджер не сможет отказаться от того, чтобы отсалютовать корпоративному флагу.

Имя - это стратегия

Очень часто вы можете продать стратегию, но не можете продать имя.

Имена пропитаны эго. Если ваши рекомендации связаны с изменением имени, проблемы не за горами.

Запомните главное: имя - это стратегия. Вы не можете пожертвовать именем, и сохранить при этом эффективную стратегию.

С таким именем, как LaSalle, дорогие автомобили Allante могли иметь успех. С именем Cadillac, у них не было никакой надежды.

С именем Pillsbury у компании не было шансов пробиться в бизнесе поп-корна для микроволновых печей.

Имена важны. Самое важное решение в маркетинге - это выбор имени для продукта. Имя является сердцевиной процесса "снизу вверх".

Если вы идете на компромисс с именем, вы идете на компромисс со всей программой. Лучше потерпеть поражение на внутреннем поле боя по поводу имени, чем согласиться на негодное имя и потерять все на поле боя маркетинга. Отстаивайте свою позицию. Защищайте свое имя. Не принимайте никаких замен.

Когда Nestle представляла высушенный холодом растворимый кофе в противовес Maxim, американское руководство Nestle хотело назвать его "Taster's Choise" ("Выбор гурмана"). Но в швейцарской штаб-квартире настаивали на названии Nescafe Gold.

Битва за имя продолжалась через океан в течение двух лет. Выиграло местное имя. Taster's Choise был большим успехом. Сейчас он опережает Maxim по объему продаж в десять раз.

"По вкусу и по запаху как жареный молотый кофе", говорилось в рекламе Taster's Choise. Имя отражало мощную тактику позиционирования продукта против молотого кофе.

Отстаивайте свою позицию, защищайте свое имя. Имя - это стратегия. Глобальный маркетинг не работает

Причина, по которой швейцарцы настаивали на названии Nescafe Gold, была в том, что под таким именем кофе могло продаваться во всем мире.

Одно имя, одна стратегия, один вид позиционирования. Это цель глобального маркетинга, очередной научной причуды.

В большинстве стран мира Nescafe - лидирующий брэнд кофе. В некоторых странах доля Nescafe на рынке превосходит 75 процентов. Nescafe действительно очень сильный кофейный брэнд. Но не в Соединенных Штатах.

Мыслящие сверху вниз, возможно, согласились бы со швейцарским руководством. "Давайте сделаем Nescafe еще более сильным мировым брэндом, используя имя Nescafe Gold для нашего кофе, высушенного холодом."

Мыслящие снизу вверх, возможно, согласились бы... но только для тех рынков, где Nescafe уже доминировала. Для Соединенных Штатов, где про Nescafe мало кто знает, мыслящие снизу вверх предложили бы новое имя, с которым можно было бы атаковать сильные позиции конкурентов Maxwell House/Maxim.

Это же относится и к автомобилям Datsun. Была ли необходимость изменять имя, чтобы иметь единую стратегию Nissan во всем мире? Да, если вы думаете сверху вниз. Нет, если вы думаете снизу вверх.

Когда все страны станут одинаковыми, маркетинг превратится в глобальное предприятие. Когда все рынки станут одинаковыми, процесс, выполненный снизу вверх, будет производить единую программу, которую можно будет применять повсеместно.

Пока этот день не настал, даже самая эффективная маркетинговая программа, разработанная для одной страны, не обязательно будет работать в другой.

Работая снизу вверх, вы гарантированно разработаете оптимальную программу для каждой страны. Глава 14. Добывая ресурсы

Секретарь школ города Нью-Йорка, доктор Ричард Р. Грин, сформулировал свою философию следующими словами: "Не следует уклоняться от решения ни одной задачи, особенно если решение невозможно".

Такие мысли хорошо звучат в зале заседаний совета директоров, но когда вы выходите на линию фронта, вы сталкиваетесь лицом к лицу с реальностью. Наверное, с этим трудно смириться, но невозможное действительно невозможно.

В маркетинге ничего не возможно сделать без ресурсов для запуска программы. Под ресурсами мы понимаем деньги.

Имея деньги, вы можете купить необходимые вам инструменты, будь то торговые представители, сеть распространения или реклама.

Без долларов, необходимых для финансирования всех этих операций, вся мудрость мира в области планирования не позволит вам получить и сотой доли рынка.

Чтобы делать деньги нужны деньги. А в нашем обществе, перенасыщенном средствами связи, чтобы делать деньги нужно много денег.

Высшее руководство часто легко одобряет покупку завода стоимостью несколько миллионов долларов, но получить одобрение на многомиллионные вложения в маркетинговую программу гораздо сложнее.

Любая новая идея (а маркетинг в основном это битва идей) требует серьезных инвестиций. Однако во многих компаниях склонны рассчитывать бюджеты на рекламу и маркетинг в процентах от объема продаж. А это означает, что новая идея не получает необходимого финансирования, необходимого ей, чтобы прорваться через шум и гам эфира.

Разделяй и проигрывай

Несколько лет назад компания Seven-UP разработала две блестящие стратегии для борьбы с большими компаниями, производящими колу. Обе стратегии эксплуатировали тактический ход, связанный с содержанием кофеина в Coke и Pepsi.

Первая стратегия состояла в выводе на рынок напитка Like, первой в мире колы без кофеина. Вторая стратегия заключалась в позиционировании 7-Up как мягкого напитка "без кофеина". Поскольку 7-Up уже был представлен как "Некола", то есть как альтернатива Coke и Pepsi, кофеиновая атака обещала большие выгоды.

Какую стратегию следовало использовать Seven-UP? Любую из этих двух, но к сожалению компания распылила свои ресурсы и попыталась использовать обе стратегии одновременно.

Когда Coca-Cola и Pepsi-Cola также выступили с декофеинизированными напитками, перспективы Seven-Up перестали быть радужными.

Возможно, удвоив ресурсы, Seven-Up могла бы сделать из своей декофеинизорованной колы победителя. Но вместо этого Like, после нескольких лет борьбы на рынке, погиб. (В некотором смысле представление декофеинизированных Coke и Pepsi увеличило доверие к брэнду Like).

Хотя "бескофеиновая" программа компании Seven-Up для напитка 7-Up была более успешной, возможно, если бы на нее было выделено больше ресурсов, этот скромный успех мог превратиться в большую победу.

Везде, куда ни глянь, можно увидеть, как компании распыляют свои ресурсы, в то время, как их необходимо концентрировать. В том же году, когда General Motors образовала совместное предприятие с Toyota, она объявила о своем новом проекте по производству Saturn. Оба производства будут создавать сходные продукты.

Можно только гадать, насколько лучше были бы сейчас дела у General Motors, если бы она сконцентрировала свои ресурсы на одном направлении атаки.

Лучше совсем не финансировать новую идею, чем недофинансировать ее. "Многие думают, что половина усилий может быть эффективной, - говорит Клаузевиц. "Легче сделать короткий прыжок, чем длинный, однако никто не хочет перепрыгивать широкую траншею в два прыжка". Предположим, вы запросили миллион долларов на запуск новой программы. Руководство спрашивает вас: "А что вы можете сделать за полмиллиона?"

Ваш ответ может быть таким: "Мы можем приземлиться прямо посередине траншеи". Лучше вовсе не запускать программу, чем запускать при нехватке ресурсов на ее выполнение.

Ваши проблемы по поиску ресурсов часто принимают две формы:

1. Проблема маленькой бедной компании. У мелких предпринимателей часто бывает много идей, но
мало денег, чтобы воплотить их в жизнь. Чтобы преуспеть, маленькая компания должна решить
проблему с ресурсами.

Если вы работаете в такой компании, вам следует либо сузить ваш географический фокус и работать на локальном уровне, либо обратиться за помощью.

Локальный подход, наверное, самый лучший первый шаг, поскольку он дает вам возможность отработать и усовершенствовать вашу программу. Том Монэгэн начал свою сеть торговли пиццей Domino с одного магазина. Когда он на практике понял, что работает, а что нет, он обратился за помощью. В его случае это была продажа своей идеи франчайзерам, с помощью которых он распространил свою концепцию по всей стране.

Другим способом получения помощи извне может быть продажа части ваших активов крупной корпорации, ресурсы и сеть распространения которой помогут вам выйти на общенациональный уровень.

Опасность для маленькой компании заключается в том, что она может быть раздавлена более крупной организацией еще до того, как сможет набрать необходимый импульс на рынке.

Продажа не обязательно должна быть полной. В большинстве случаев, вы сможете оставить себе часть дела. Уж лучше быть живым с 10 процентами, чем мертвым со 100 процентами.

2. Проблема большой богатой компании. У больших корпораций, таких как General Motors, мало идей
и много денег. Проблема заключается в том, что деньги распределяются между бесчисленными
проектами.

Поэтому, если у вас появилась важная идея, важно чтобы вы успели захватить ресурсы, пока они не ушли на другие проекты.

Это главная проблема больших корпораций. Они часто расточают свои ресурсы на множество продуктов и проектов. Это одна из опасностей децентрализации.

В типичной децентрализованной компании каждый менеджер направления получает бюджет на заточку своего топора. Высшие руководители любят распределять ресурсы так, чтобы все вокруг были относительно счастливы. Главное, что их беспокоит, это подсчет общих показателей.

При маркетинге снизу вверх высшее руководство должно максимизировать возможности, направляя ударные ресурсы на использование выдающейся идеи или ситуации. Поскольку это означает, что деньги будут взяты из бюджетов других подразделений, генеральному директору нужно быть готовым к тому, чтобы сделать несколько жестких звонков. А потом защищать принятые решения от менеджеров, которых пришлось ограбить.

Чтобы все это произошло, высшее руководство, очевидно, должно быть хорошо знакомо с тактическими деталями битвы, происходящей на рынке.

Некоторые компании делают крупные ставки на свои новые проекты. Когда IBM представляла PC, она направила на этот новый продукт 75 процентов своего рекламного бюджета.

В первый год появления PC доходы от него составили всего 5 процентов от общих доходов компании. Но не только деньги стояли за решениями IBM в области рекламы. PC представлял будущее.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: