Поверка продуктовой линейкой

Одним из наиболее опасных аспектов массового подхода "сначала стратегия" является мнение, что расширение продуктовой линейки может вести свою собственную независимую жизнь.

Организации, построенные сверху вниз, могут взять брэнд, созданный в результате расширения, снабдить его отдельным маркетинговым отделом, независимыми торговыми агентами и отдельным рекламным бюджетом.

Diet Coke имеет все это, включая отдельное рекламное агентство. Но почитатель безалкогольных напитков бросает один взгляд на диетическую Колу и думает: "Обычная Coca-Cola только без калорий".

Все это разделение запутывает людей в компании Coca-Cola, которые думают что у них два брэнда, тогда как все, что у них есть, это два вкуса.

Проверяйте, все что имеет одинаковые названия, потому что все, что носит одинаковые названия, сливается в уме клиента.

Успех Diet Coke возник за счет обычной колы. Это трудно заметить, потому что на рынке безалкогольных диетических напитков вообще случился бум продаж. (До тех пор пока NutraSweet дешевле, чем кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы, Coca-Cola нет нужды волноваться, какой продукт пьет покупатель).

Miller High Life, Miller Lite и Miller Genuine Draft три вкуса одного и того же брэнда. Если продажи одного из них идут вверх, продажи двух других идут вниз.

Coors Light следует тому же образцу. Продажи идут вверх, когда продажи Coors Regular опускаются, иллюстрируя концепцию взаимосвязанности. Серебряная пуля, использованная в рекламе Coors Light, нашла свою цель - Coors Regular.

Последним брэндом, вторгшимся на рынок "легких" напитков, был Budweiser. Anheuser-Bush находится в процессе превращения Bud Light в пиво № 1 для яппи. Говорящий пес Спадз МакКензи и его три прекрасные Спаддеты делают из Bud Light все то, чем Budweiser не является.

Неужели Anheuser-Bush думает, что Джо-шесть-банок не смотрит эту чушь? Он смотрит. Раньше или позже, но Budweiser ступит на ту же дорожку, что и Miller и Coors.

Если два брэнда имеют одно и то же название, они сливаются. Вы должны попробовать оба.

Спадз МакКензи может быть маяком для Bud Light, Вопрос в том, что сможет сделать этот бультерьер для имени Budweiser на протяжении долгого времени.

Если парни в BMW пьют Bud Light, разве ребята в Ford Broncos будут продолжать пить Budweiser? Глава 13. Как продать вашу стратегию

Теперь настал момент, когда нужно собрать все, что вы узнали на этапе тестирования вашей стратегии, и упаковать ее для внутренней продажи.

Скорее всего, вам придется пройти весь путь до главы вашей компании. Возможно, к вашим идеям отнесутся более внимательно, чем вы ожидали.

Сейчас, когда фондовый рынок в упадке, руководство, возможно, проявит готовность вернуться к истокам.

До Черного понедельника большинство компаний могли заработать больше денег на купле-продаже акций или компаний, чем на продаже собственной продукции. Теперь это не возможно.

Вместо того, чтобы думать о том, как обеспечить рост акций компании, высшему руководству пора задуматься о том, как обеспечить продвижение своих продуктов.

Может быть то, что плохо для рынка, хорошо для маркетинга. Может быть, руководство теперь найдет время, чтобы выслушать вашу грандиозную маркетинговую концепцию, которая оставит от конкурентов только рожки да ножки.

Представим, что вам удалось найти тот самый конкурентный ментальный аспект, единственную, остро сфокусированную тактику, на которой вы тщательным образом построили вашу мощную стратегию.

Итак, вы представляете вашу идею в зале заседаний совета директоров. Самой большой ошибкой в этот момент может быть самодовольство. Не столь важно, получите вы одобрение или нет. Гораздо хуже, если слушатели будут зевать.

Новичок и ветеран

Молодой сотрудник General Electric пытался продать свою маркетинговую программу закостенелому ветерану, отвечавшему за небольшие электродвигатели. Новичок представил свои идеи на диаграммах и смело продвигался от одной к другой. Когда презентация подходила к концу, новичок заметил, что менеджер по маркетингу потерял к ней интерес и смотрит в окно. Молодой человек занервничал.

Ветеран, видя, что молодой человек обеспокоен, повернулся к нему и сказал: "Убери эти диаграммы, парень, я расскажу тебе кое-что из жизни General Electric".

"Смотри, ведь мы обсуждаем двигатели General Motors. И проблема не в том, что делается на рынке. Проблема здесь, внутри. Нарисуй мне диаграмму, которая заставит всех сукиных детей в этом здании двигаться в одном направлении, и мы сможем сделать на рынке все, что захотим".

Это не был "маркетинг снизу вверх" в чистом виде, но в словах ветерана было разумное зерно. Не достаточно найти блестящую тактику, которую вы сумели обратить в мощную стратегию. Нужно еще заставить вашу собственную компанию осуществлять вашу программу.

Вы должны всех вдохновить и сделать энтузиастами. Вы должны заставить идти всех в вашем здании в одном направлении.

Простота - залог успеха

Не пытайтесь продать вашу программу "цифрами". Одной из самых больших неприятностей для людей, занимающихся маркетингом, было изобретение электронных таблиц. Программа Lotus 1-2-3 создала больше скучных презентаций, чем любое другое изобретение в сфере бизнеса после видео­проектора. Действуйте как продавец машин. Не надо рассказывать о всех спецификациях и опциях.

Пусть ваша презентация будет простой. К счастью, если вы строили свою программу снизу вверх, от единственной тактики к большой стратегии, она будет простой. Вы будете представлять единственный смелый удар, что не только драматично, но и эффективно. Не надо представлять альтернативы

Наиболее частый вопрос, который вы, вероятно, услышите от внутренней аудитории, это вопрос об альтернативах.

"Конечно, существует несколько стратегий для достижения одних и тех же целей. Почему вы не представили альтернативные стратегии, чтобы мы могли выбрать?"

Забудьте об этом. Мощной стратегии, разработанной снизу вверх, не существует альтернативы. Руководители, думающие по-другому, живут в выдуманном мире.

Разработка альтернативных стратегий - это рудимент мышления "сверху вниз". Если вы сидите на вершине горы, все холмы вокруг выглядят так, как будто на них легко взойти.

Когда вы спускаетесь вниз, на передовую, в Долину Реальности, вы понимаете, что возможности резко ограничены. Хорошо, если вы найдете хотя бы один холм, на который можно взойти.

В высоко-конкурентном обществе у вас не так уж много времени, чтобы выработать хотя бы одну тактику, которая будет работать. Цените ее. Не принимайте никаких замен.

Однако, люди, занимающиеся маркетингом, часто думают иным образом. Они рассматривают успех как сумму нескольких небольших, но хорошо выполненных действий. Они считают, что могут выбирать одну стратегию из множества и добиваться успеха до тех пор, пока они выполняют колоссальную работу по их осуществлению.

Мы верим в такой подход к маркетингу, который основан на единственном смелом ударе. Мы считаем, что в любой конкретной ситуации существует только один шаг, ведущий к успеху.

Ваша работа заключается в том. чтобы найти его и продать. Когда личные планы становятся поперек дороги

Одним из самых сложных препятствий, которые могут встать на пути продажи вашей программы в Корпоративной Америке является конфликт между личными планами и планами продукции.

Некоторые менеджеры принимают решения, прежде всего основываясь на том, какое влияние они окажут на их собственную карьеру, а уже потом на том, как они повлияют на конкурентов или врагов.

Знаменитый неудачный бросок фельдмаршала Бернарда Монтгомери через Голландию во время Второй мировой войны рассматривался многими как попытка достичь личной славы, в жертву которой были принесены тактические соображения.

Генерал Джордж С. Пэттон, напротив, часто ставил свою карьеру под удар для того, чтобы наилучшим образом использовать успешную тактику танковых сражений.

Многие высшие руководители стараются не принимать смелых решений, которые могут отрицательно сказаться на их личных планах. Зачем рисковать, если у вас уже высокая зарплата, а до пенсии осталось не так долго?

Многие молодые руководители позволяют своим личным планам диктовать им "безопасные" решения, которые не остановили бы их карабканье вверх по служебной лестнице. Они помнят старую истину: "многие из тех, кто находился на передней кромке, сорвались".

В некоторых американских компаниях ничего не делается до тех пор, пока в этом нет личной заинтересованности кого-либо из высшего руководства. Идеи отклоняются не потому, что они в основе своей неверные, а потому, что они не принесут выгоды никому из руководителей.

Одним из преимуществ японской системы "управления консенсусом" является то, что она блокирует фактор личной заинтересованности. Японская компания сфокусирована на успехе всей организации, а не отдельных ее членов.

Никто не предлагает, чтобы мы японизировали наши компании путем их деперсонализации. Захотели бы мы поменять нашего Ли Йакокку на Шоичиро Иримайри, Юкиясу Тойо или Масашико Зайцу, глав Honda, Toyota и Nissan? Но может быть есть правда где-то посередине? Система "чемпионов"

Одним из способов снизить роль фактора личной заинтересованности - сделать ее открытой. Например, в компании ЗМ используется система "чемпионов", которая открыто называет человека, который выиграет от внедрения нового продукта.

Глубоко в корпоративной культуре ЗМ лежит философия того, что ничего не должно быть одобрено, пока нет менеджера, который будет "чемпионом" данного проекта.

Успешное внедрение такого продукта, как самоклеющиеся блокноты Post-it, хорошо иллюстрирует работу этой концепции. "Чемпионом" этого проекта в ЗМ был ученый Арт Фрай.

Хотя система "чемпионов" работает, она не обязательно является лучшей. Теоретически, идеальная система должна позволять руководителю оценивать концепции самостоятельно, а не использовать мнение того, кто в заинтересован в ее реализации.

В идеальной компании должна быть командная работа, забота о чести мундира и лидер, готовый к самопожертвованию.

Сразу приходит на память бросок Пэттона и его Третьей армии через Францию. Ни одной армии в истории не удавалось захватить столько территорий и пленных за такой короткий отрезок времени.

Награда Пэттона? Эйзенхауер уволил его.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: