Настегивая мертвую лошадь

Совсем противоположное случается в бизнесе. Менеджмент продолжает посылать войска на штурм одной вершины. Они еще могут согласиться с недостатком прогресса, но редко признают поражение.

Отношение "могу сделать" получает высокие оценки в корпорации, тогда как "пораженцы" получают ярлык плохих командных игроков и низкие оценки.

У одного из нас есть личный опыт, иллюстрирующий такое отношение. В то время он участвовал в маркетинге шин Uniroyal.

На заседании высокого руководства, он высказал мнение, что выиграть войну покрышек с Goodyear, Firestone, Goodrich и Michelin весьма маловероятно.

Если Uniroyal теряла деньги на покрышках для пассажирских автомобилей, то вероятно требовалось перевести производство на покрышки для грузовиков, поскольку они более доходны. Данное предложение было встречено холодными взглядами и простым уведомлением о том, что оно услышано. Битва продолжилась.

(Время показало, что идея повернуться к производству грузовых покрышек была неплоха для Uniroyal, поскольку потери на легковых покрышках росли, постепенно заставив компанию прекратить существован ие).

Нерасположенность менеджмента к перемене поля сражения вызывает сам факт, что такая перемена нужна. Люди плохо мирятся с переменами.

Эта нерасположенность может корениться в старой истине, что синица в руке лучше журавля в небе. К сожалению, эта старая поговорка никогда не имела дела с тем фактом, что кто-то может выхватить синицу у вас из рук. Так что будет лучше как можно скорее отправиться в небо и поймать этого журавля.

Не все менеджеры не любят перемен. Существует по крайней мере 4 типа успешных тактических изменений.

Смена аудитории

Сигареты одинаково привлекательны для мужчин и для женщин, они не имеют пола. И поэтому компания Philip Morris выпустила Marlboro в качестве женских сигарет.

Как сигареты для женщин Marlboro не нашли сбыта. Но чем продолжать проигрывать битву, компания Philip Morris привнесла идею с ковбоями и сосредоточилась на мужчинах. Сегодня Marlboro сигареты номер один в мире.

Через несколько лет Philip Morris снова попыталась выйти на рынок женских сигарет. Марка получила название Virginia Slims и быстро завоевала огромный успех. Иногда это лишь вопрос времени.

Что работает для сигарет, работает и для машин. Когда-то Pontiac был консервативной семейной машиной для людей среднего возраста. Здесь он конкурировал с другими консервативными автомобилями: DeSoto, Oldsmobile, Buick и Mercury.

В 60-е Pontiac возглавлял Джон ДеЛорен. Эта была его блестящая идея перенести внимание с семьи на молодежь. Родились марки СТО и LeMans, и Pontiac запустил серию хот-родов.

Сегодня Pontiac все еще "создает восхищение" для молодых покупателей автомобилей. На протяжении многих лет Pontiac был самым успешным отделением General Motors.

Но не только молодое поколение покупает Pontiac. Это изменение привлекло и более старших покупателей, которые хотят думать и действовать как молодежь.

Что работает для автомобилей, работает и для безалкогольных напитков. Еще одним успешным обращением к молодежи был рекламный ход Pepsi: Поколение Pepsi. Предоставив "стариков" самим себе Pepsi заворожила подростков Майклом Джексоном, Доном Джонсоном и Лайонелом Ричи.

Программа Pepsi была построена на наблюдении, что подросткам нужны их собственные символы. Они не нуждаются в ваших.

Если у Вас есть ребенок этого возраста, вы сами можете это легко проверить. В следующий раз, когда он принесет домой музыкальные записи, просто возьмите одну из них наугад и скажите: "Мне нравится их музыка. Моя любимая группа".

Ребенок никода больше не поставит эту запись.

Конечно, не только дети становятся любителями Pepsi. Поколение Pepsi привлекательно для детей всех возрастов. 55-летние парни, которым хочется думать будто им 48, пьют Pepsi.

Этот успех буквально заставил Coca-Cola выпустить New Cola в попытке ударить по Поколению Pepsi. (Все, что они смогли, это ударить по репутации самой Coca-Cola).

Это хороший пример вторичной выгоды от тактической уловки. В войне и бизнесе удачная уловка вынуждает противника реагировать.

Иногда соперник реагирует неудачно и ослабляет когда-то сильную позицию, что открывает новые возможности для захвата.

Один из способов найти тактику, это действовать по аналогии. Если тактика срабатывает в одной ситуации, она сработает и в другой.

Образец Pepsi-Cola к примеру может быть привлекателен для Burger King.

Как и Pepsi, Burger King вечный второй номер. McDonald's это мощная маркетинговая машина эмоционально связаная со своим рынком. Она перешла в ту же ментальную категорию что материнство, бейсбол по вечерам и яблочный пирог.

Burger King копировала своего главного конкурента. Вы помните волшебный Burger King? Большинство людей забыли его королевскую битву с Рональдом МакДональдом.

В начале 80-ых Burger King перенес поле битвы. Вместо того, чтобы пытаться превзойти McDonald's, компания попыталась его уничтожить с программой "жаренное на огне, а не на сковороде".

Хотя это была эффективная тактика, это не была великая стратегия. Она не была вознесена на эмоциональный уровень, который только и может поддержать стратегию. Она нуждается во вдалбливании.

В некотором смысле идея жарки на огне похожа на вызов Pepsi. Они обе являются точками различия.

В случае с Pepsi, сладкий вкус привлекателен для подростков, основного рынка безалкогольных напитков. Поколение Pepsi это стратегическое, эмоциональное вознесение тактики "сладкой продукции".

Та же идея, но наоборот, может работать и для Burger King. Каков аналог подростка, пьющего кока-колу, для бургеров?

Это ребенок, влюбленный в McDonald's. Спуститесь вниз и оглянитесь. Все эти качели, ледяные горки и Рональд МакДональд пользуются необычайным успехом у малышни из детского сада.

Это наблюдение дает возможность Burger King для смены аудитории. Но вместо того, чтобы использовать подход Pepsi по привлекательности для молодежи, стратегией Burger King является привлечение подростков. "Дорасти до Burger King" - стратегическое развитие тактики жарки на открытом огне.

Для превращения тактики в стратегию, Burger King следовало бы внести некоторые изменения. Им нужно снести качели и ледяные горки, которые есть в некоторых их ресторанах. Они также должны отказаться от детских блюд в меню.

Один из сильных способов реализации "взрослой" стратегии является поход, который условно можно назвать "обряд посвящения".

Например, в свой первый день в средней школе новичок налетает на старшекласников, которые предлагают купить ему бургер.

"В McDonad's ?"- спрашивает парень.

"Ты больше не в начальной школе" - говорит один из старших ребят.

"Это для сопляков", - насмехается второй "Мы говорим о Burger King".

Принесет ли такой узкий подход в жертву большую часть бизнеса? В конце концов, ресторан фаст-фуд обслуживает широкий спектр клиентов, от детей до взрослых. Цель это не рынок

Некоторые из самых драматичных маркетинговых побед одерживались путем признания простого факта: тактическая цель ваших коммуникационных программ не должна быть тем же, что и рынок.

Очевидный пример этого принципа - реклама сигарет Marlboro. Если вы недавно прилетели с Марса, вы можете подумать, что Америка населена одними ковбоями. Или, что ковбои много курят.

Несмотря на то, что реклама показывает только ковбоев, курящих сигареты этой марки, Marlboro стали номером 1 как среди женщин, так и среди мужчин. Стратегический рынок не является стратегической мишенью.

Клиенты не воспринимают вашу рекламу персонально. Скорее они заимствуют из послания идеи и концепции, которые они могут использовать в жизни. Эти идеи могут находиться в противоречии с прямым смыслом рекламы.

Курение является символом мужественности как среди женщин так и среди мужчин. Люди курят для того, чтобы усилить свою мужественность.

А что может быть лучшим символом мужественности чем ковбой? Это заветная мечта любого мальчишки, неделями не бриться и не мыться.

(Какими бы не были взгляды большинства, всегда найдется место и для противоположной тактики. Свидетельством этого является успех Virginia Slims).

Маркетинговые менеждеры, принимающие силу символизма в табачной и алкогольной промышленности, часто отказываются от нее в рекламе собственных товаров, которые они считают слишком серьезными для символического подхода.

Это не верно. Очень немногие товары нацелены на общий рынок. Большинство программ получило бы выгоду от эмоциональных преимуществ, созданных сужением аудитории. Опять таки это сила фокуса.

Тактика Pepsi в войнах безалкогольных напитков иллюстрирует преимущество тактики, нацеленной на основную часть рынка, а не на весь рынок целиком.

Сила Coke заключена в родословной. Только семи людям в мире известна формула кока-колы, которая хранится в сейфе Trust Company of Georgia.

Столетняя история Coke также подразумевает, что чем старше вы становитесь, тем охотнее вы пьете кока-колу. Чем вы моложе, тем больше вам нравится пепси-кола.

Ограничив свои цели частью рынка, Pepsi смогла использовать соперничество между детьми. Если старший брат пьет кока-колу, младший хочет пить что-нибудь другое.

Поколение Pepsi имеет также то преимущество, что оно нацелено на основную часть рынка. Подростки пьют больше газировки, чем какая-либо другая возрастная группа. Одним словом, газировка это подростковый продукт.

Кто же пьет Pepsi-Cola после всех этих усилий? Да все. Все возрастные группы покупают много напитка Pepsi-Cola.

Вы должно быть читали в прессе истории о "возвращении к Coca-Cola". Но лишь немногие рассказывают настоящую историю. Сегодня продажи кока-колы и Pepsi-Cola относятся как 10 к 9.

По идее, продажи лидера должны превышать продажи второго номера 2 к 1. То, что Pepsi ведет ближний бой, является для нее огромной моральной победой.

Тот же принцип применяется и по отношению к Burger King. Нацеливание на подростков не убьет рынок. Бургеры это подростковый продукт для подростков всех возрастов. Burger King это закусочная, которая привлекает умудренных подростков всех возрастов.

Есть множество других продуктов, где выбранная цель значительно отличается от рынка. Seventeen это название и редакторская позиция, в особенности направленная на 17-летних девушек.

Но кто читает Seventeen? Девочки в 13, 14, 15и16 лет. Когда девушке исполняется 17, она обычно перерастает журнал Seventeen.

Каков рынок для ID карт? Это люди, которым по 18, 19 и 20 лет. Когда человеку исполняется 21 год, удостоверение ему уже не нужно.

Сигареты Virginia Slims предназначены для эмансипированных жизнелюбивых женщин. Каждая реклама представляет женщину 25 лет с "этой" сигаретой. Но рынок это женщина средних лет, стремящаяся к такому стилю жизни. Средний возраст женщин, курящих Virginia Slims, 45 лет.

И Virginia Slims и Seventeen взывают к устремлениям, а не к реальности.

Автомобиль марки Corvette имеет сильные позиции среди мальчишек-подростков. (Если подросток и получит машину бесплатно, то он не сможет позволить себе страховку, чтобы водить ее).

Шампунь Johnson's Baby имеет значительную долю на рынке для взрослых. Не лучше было бы назвать его Johnson's-для-всех?

Конечно же, нет. Взрослые используют Johnson's потому, что это детский шампунь. Однако это послание разбилось о многих маркетологов, которые стремились понравиться всем.

Кто же захочет купить вещь, которую покупают все?

Никто.

Смена продукции

Иногда вы должны согласиться с тем, что выпускаете неправильный вид продукции.

К примеру, в войне радиостанций вы занимаете третье в категории "Soft rock" и завязли в окопах с небольшим количеством возможностей. Ваш лучший шанс, вероятно, заключается в том, чтобы поискать новый формат, где конкуренция не так сильна. Потом нужно найти новую частоту и поменять поле битвы с новым продуктом.

Это недавно произошло в войнах Нью-йоркских радиостанций. WYNY-FM, радиостанция NBC, которая транслировала музыку в стиле Soft rock, сделала себе имя в начале 80-ых с музыкальным форматом, который привлекал старшее поколение. Ее доля выросла до пятого разряда, что позволило занять второе место на Нью-йоркском рынке. Доходы достигли 6 миллионов долларов в год.

Но потом противник нанес удар. Z-100, входящая в первые 40 станций, переманила молодую часть слушателей WYNY, в то время как более старшие обратились к WLTW-FM, станции, передающей "легкую" музыку. К сожалению, WYNY слишком долго сражалась. Потери в год достигли 2,5 миллионов долларов.

Недавно WYNY сменила поле битвы. Она переключилась с софт-рока на кантри, т.к. в Нью-Йорке не было радиостанций с музыкой кантри. За короткое время рейтинги подпрыгнули более чем на один пункт. Намечаются сдвиги в лучшую сторону.

Еще одна успешная смена продукции произошла в высококонкурентной киноиндустрии.

Walt Disney был королем фильмов с рейтингом G (фильмы для всех). К сожалению, в этом открытом мире сексуальной свободы никто не хочет смотреть фильмы с рейтингом G, кроме самых маленьких. Фильмы категории PG или К приносят куда большие деньги.

Итак, Walt Disney Studio затеяла рискованное предприятие на рынке "взрослых" фильмов с

несколькими картинами, которые они назвали фильмами Диснея, хотя они были далеки от шаблона

Микки Мауса.

Они провалились.

Студия быстро обнаружила, что имя Диснея отпугнуло подростков и взрослых, ищущих что-нибудь

более рискованное, чем то, за что был известен дядюшка Уолт.

Затем Рональд Л. Миллер, зять Уолта Диснея, представил стратегию "смены продукции". Он создал

лейбл для взрослых "Touchstone Pictures".

Благодаря таким фильмам как "Вверх и вниз по Беверли Хиллз", "Трое мужчин и младенец", и "Кто

подставил кролика Роджера?" Touchstone стала весьма успешно продюсировать художественные

фильмы.

Компания теперь имеет два сильных подразделения: имя Диснея и продукцию для семейного бизнеса и Touchstone для взрослых.

Итак, они живут теперь счастливо.

Смена фокуса

Много раз вам приходилось затягивать пояс, чтобы достичь успеха. Другими словами, вы должны

ограничить ваши усилия, принеся в жертву часть бизнеса.

Сменить фокус означает из широкого стать узким специалистом. Если это сработает, то вы построите даже еще больший бизнес. Смену фокуса так же еще можно назвать подходом "лучше меньше, да лучше" к маркетингу.

Давным-давно в далекой галактике у мелкого провинциального торговца мебелью были проблемы. Предприятие называлось Love furniture (нет, кроватей с водяными матрасами они не продавали). В Love furniture торговали мебелью по средним ценам: кресла, диваны, обеденные столы, кофейные столики и тому подобное.

Но мир мебели менялся. На рынок вступали такие крупные дисконтные операторы, как Levitz. В Love furniture знали, что таких крупных дисконтных операторов с немедленной доставкой как Levitz трудно победить.

Так что Love решила уменьшить фокус. Но чем они могли пожертвовать?

Love решили отказаться от шкафов: гардеробы, горки, стенки. (У этих изделий были плохие результаты за долгие годы доставки).

Они сфокусировались на креслах и мягкой мебели. За счет отказа от шкафов, Love furniture могла предложить более быструю доставку.

Но узкий фокус не работает без соответствующего названия. Очевидный ответ на вопрос: "Кресла и диваны".

Компания окрестила магазин новым именем и записала на свой счет самое успешное открытие, какое у них когда-либо было.

В еще более высокой степени, этот тип смены фокуса иллюстрируется историей Interstate Department Stores. (Вы знаете эту компанию по ее новому названию Toys "Я" Us).

Все верно. Однажды этот невероятно удачливый розничный торговец сражался в войне против других магазинов уцененных товаров. Intersate был скован такими цепями розничных магазинов как Topps и другими, которые банкротились.

Затем он купил Toys "Я" Us, которые находились в зачаточном состоянии, обанкротился и всплыл уже как продавец игрушек.

Остальное история.

Какая? Ну что ж, Toys "Я" Us теперь имеют 350 магазинов, которые контролируют более 20 процентов

13-миллиардного рынка игрушек. В этом случае, меньшее - это гораздо больше.

Смена дистрибьютора

Интересный случай смены поля боя возникает, когда традиционный канал сбыта оказываетсмя перегружен. Другими словами, вы пытаетесь увеличить продажи, добавив новый канал сбыта.

Успешный пример тактической смены дистрибьютора может быть обнаружен на рынке женских колготок.

На протяжении многих лет компания Hanes была крупнейшим игроком при сбыте в универсальных магазинах. Но по мере роста категории, она обнаружила, что конкурирует с дешевыми марками или домашними марками магазинов.

Сбросила ли Hanes свои цены, подрезав свое восприятие как высококачественного товара? Или она выпустила собственную дешевую марку?

Ни то, ни другое. Сознавая, что выиграть войну цен очень сложно, Hanes осуществила смену

дистрибьютора.

Hanes открыла второй фронт в гастрономических магазинах, где колготки до сих пор никогда не

продавали. Что важно, они дали новой марке колготок название как раз из области гастрономии.

Новую марку назвали L'eggs. Hanes поставляла и складировалаа L'eggs так, как это делается с настоящими яйцами.

Эта классическая смена распространителя создала большую и успешную марку колготок.

Похожий гастрономический успех может быть найден на стойке прессы свободного доступа. Вы не можете заплатить за покупки в гастрономе, не пройдя мимо National Enquirer и его бесчисленных приятелей.

Известные своими заманчивыми заголовками газеты перенесли распространение с газетных киосков в гастрономы. Эти заголовки просто бы не заметили среди моря других газет и журналов.

Вы видите ту же смену и на рынке товаров для офиса. Многие крупные дисконтные операторы как Quill и Reliable продают товары для маленьких фирм и домашних офисов напрямую по высылаемым по почте каталогам, а не через посредников.

Доля прямых продаж канцелярских товаров составляет 10 процентов и продолжает расти.

Существует много способов сменить поле боя. Возможности ограничены лишь вашими творческими способностями и вашим желанием найти их на рынке, а не в собственной компании.

Глава 11. Смена поля боя на General Motors

Для того чтобы понять методику, стоящую за тактикой "смены поля боя", было бы интересно

применить эти принципы к текущему сражению.

Другими словами, давайте поиграем в генералов и попытаемся понять, какие уловки должны учитываться в ходе проигрываемой битвы. Возьмем проблемы General Motors, пытающейся сражаться с BMW, Mercedes-Benz и другими дорогими импортными машинами.

Эта часть рынка не принесла General Motors много побед. На самом деле она отчасти вводила в смущение. Последним примером этому является Allante, который Automotive News назвал "неудачей года".

Allante не была первой попыткой General Motors на рынке дорогих автомобилей. Представляя Seville

Первым ходом General Motors было послать свое знаменитое подразделение Cadillac в бой против этих выскочек из Германии. Очевидно, что большая часть действий была предпринята по приказанию дилеров Cadillac, которые видели, как многие из их давнишних клиентов перешли на Мерседесы.

Поскольку немецкие машины престиж-класса меньше чем Cadillac, General Motors бросилась в атаку с небольшой, недавно созданной машиной, которая получила название Seville. В начале Seville не взяла много немецких пленных.

Проблема была простой. Кто-нибудь слышал о маленьком Cadillac? Его не существовало, пока автомобиль Seville не сделали таким же большим, как Cadillac, что стало существенным успехом. Но вместо того, чтобы отнять рынок у BMW или Mercedes, Seville отнял его у Fleetwood и Brougham. Представляя Cimarron

Поскольку Seville стал большим автомобилем, следующим ходом General Motors бросила в бой другую маленькую, только что созданную модель. Она получила название Cadillac Cimarron и была большим провалом. Она не отняла клиентов ни у кого.

После встречи с 20 дилерами Cadillac Росс Перо заявил в интервью журналу Fortune: "Cadillac должны отличаться от Chevrolet и им подобных, чтобы продаваться". Это означало возвращение к чертежным доскам.

Представляя Allante

General Motors бесстрашно решила выпустить еще один маленький Cadillac. Но если уж большие автомобили Mercedes и BMW продавались по 50 000 долларов и выше, General Motors решила отправиться в первую кабину.

Все погрузились на самолет в Италию, где был создан Cadillac Allante. Он должен был добиться своего. Небольшой, европейского дизайна и стоимостью в 56 000 долларов. Чего же еще мог желать клиент Mercedes? Он был последним оружием в автомобильных войнах.

Но пока что Allante оказалась таким же провалом, как и Cimarron. До тех пор, пока продажи не увеличатся, он не нанесет большого урона Mercedes, BMW и Jaguar. Представляя реальность

Что же делать? Ну, во-первых General Motors следует признать, что Cadillac не в силах выиграть войну с дорогими импортными автомобилями. (Мы называем это, посмотреть в лицо действительности).

В сознании потребителя создался устойчивый стереотип Cadillac. Кадиллак это большой, умеренно дорогой автомобиль, не очень престижный в эпоху BMW за 70 000. Если я покупаю Allante за 56 000, я не хочу, чтобы мои соседи подумали, что моя машина стоит 25 000.

Cadillac должен вернуться к конкуренции с Lincoln-Mercury. Это подразделение Ford кое-что выиграло за счет Cadillac. В то время как Cadillac делал свои машины меньше, невыделяющимися и все больше похожими на Mercedes, покупатели повернулись к большим городским автомобилям Lincoln. Вновь представляя LaSalle

Мы бы применили тактику "смены продукта". Другими словами, требуется новая машина от General Motors на рынке высококлассных автомобилей. Как это видно, у General Motors уже есть превосходное название.

Мы бы поощрили General Motors вернуть LaSalle. (Для наших молодых читателей: LaSalle был одним из величайших классических автомобилей в 20-30-ые годы. Хотя он и был частью семейства автомобилей Кадиллак, LaSalle обычно рассматривали как отдельный брэнд).

Ирония возвращения LaSalle для конкуренции с европейскими машинами заключается в том, что в начале он представлялся как машина с "европейской внешностью". Он был создан на основе French Hispano-Suiza, машины, которую помнят только историки.

Очевидно, что современная версия должна быть меньше и довольно дорогой, как европейские седаны. И, что важнее всего, ее должно продавать новое поколение дилеров LaSalle. He дилеров Cadillac. (Так же как Acura продается дилерами Acura, а не Honda).

В то время, как эта тактическая уловка сработала бы лучше много лет назад, это все еще единственно возможный для Cadillac ход, если компания хочет получить большую долю на рынке сверхдорогих автомобилей.

Кто не захочет больший кусок рынка при таких ценах?

Глава 12. Проверка стратегии

Для того, чтобы победить в маркетинговой войне, вы должны выиграть битву на тактическом уровне.

Вы должны выиграть битву за сознание клиента.

Если поле битвы сознание, тогда то, что реклама является важнейшим тактическим оружием, не должно стать для вас сюрпризом.

Как и артиллерийский снаряд, рекламный плакат или ролик обладает способностью наносить удары по большим секторам рынка. С рекламой вы можете буквально создавать клиентов в массовом порядке, если, конечно, вы попали в яблочко.

Большинству компаний это известно. Именно поэтому объем рекламы достиг астрономических пропорций. В то время как объем увеличивается, эффективность падает. По мере того, как клиент все глубже забивается в свою нору, все труднее и труднее становится сделать точный выстрел в нашем перегруженном информацией обществе.

Проверка рекламой

Увеличивающийся объем и падающая эффективность рекламы стали объектом для исследований. Компании хотят заранее знать, будет ли работать их предполагаемая реклама. Поэтому исследования рекламы также выросли до астрономических высот.

Но рекламные исследования имеют несколько ограничений. Когда Доил Дайн Бернбах провел исследования первой серии рекламы „Avis - это только № 2", результаты были мрачными.

Клиентам автомобильных прокатов не понравились рекламные прототипы. Клиенту они тоже не понравились. Билл Бернбах их не одобрил.

Но Роберт Таунсенд, новый вице-президент Avis, пообещал своему новому агентству, что он запустит рекламу без изменений, если Доил Дайн примет его в расчет.

Итак, реклама была запущена и имела мгновенный успех. Даже сегодня люди помнят слоган: "Avis -это только № 2 в аренде автомобилей. Тогда почему же выбрать имеено нас? Мы стараемся изо всех сил".

56 % доли рынка фирмы Hertz вскоре упали на 6 пунктов, а доля Avis подросла на то же количество пунктов. Это 12-ти процентное колебание совершилось практически за ночь. Более того, Avis начала зарабатывать деньги после 13 убыточных лет подряд.

Вы не можете проверить отдельную рекламу или маркетинговую тактику. Как в примере с Avis результаты проверки рекламы не значат ничего особенного, потому что тест был искусственным. Единственный тест, который воспроизводит реальность, это тот тест, который обрушивает на клиента весь вес стратегии.

В случае Avis вы должны были найти путь подвергнуть клиента тому, что пресса собиралась сказать о рекламе, тому, что собиралась сказать (или не сказать) Hertz, и в особенности улыбающимся лицам и нашивкам "Мы стараемся изо всех сил" на форме персонала за стойкой.

Это невозможно без того, чтобы запустить программу. Итак, лучшее из того, что вы можете сделать для проверки вашей программы, это попытаться показать клиентам полную картину того, что должно произойти.

Не показывайте клиентам рекламу и не спрашивайте затем их мнение. Они обычно превращаются в экспертов по рекламе.

Ваши клиенты-ставшие-экспертами будут быстры на советы по оформлению, печати, фотографиям, заголовкам. Каждому нравится роль эксперта по рекламе. Мало того, что уровень доверия клиентов к себе очень высок. Они уверены, что наверняка знают, что может их убедить, а что нет. Взгляните на факты. Большинство рекламных программ было протестировано. Если бы они не были протестированы с отличными результатами, их бы не запустили.

И все же большинство рекламы неэффективно. Математически это должно быть правильно. На фиксированном рынке четыре или пять брэндов запускают маркетинговые программы для того, чтобы увеличить свою долю, которые в общей сложности составляют 100 %. (В чистейшей форме маркетинг как и война, это игра по нулям).

На каждый брэнд, увеличивающий свою долю, должен быть по крайней мере один проигравший. (Avis увеличила долю за счет Hertz).

Учитывая психологические и математические помехи на пути к маркетинговому успеху, вы должны быть крайне осторожны со всеми этими проверками.

Парадокс заключается в том, что чем программа более новаторская и уникальная, тем больше вероятность, что она будет успешной и менее вероятно, что результаты тестирования будут хорошими. (Представьте маркетинговый тест первых картин Джейсона Поллока или первого альбома Брюса Спрингстина).

Поверка клиентом

Несмотря на наш совет, прежде чем потратить ваши миллионы, вы все же решили проверить программу клиентом. Здесь несколько советов, на что обратить внимание.

Забудьте цифры в отчете об исследовании. Они отображают искусственную реакцию на искусственные вопросы, заданные в искусственной атмосфере.

Вопрос: Вы бы потратили 150 долларов на духи под названием Obsession? (Перевод: Вы дурак?)

Ответ: Нет (Перевод: Я не дурак.)

Obsession, конечно же является большим победителем на парфюмерном рынке.

Существует постоянное подталкивание к расширению продуктовой линейки. Это стремление в сердцах и умах Корпоративной Америки поддерживают хорошие результаты тестирования.

Встаньте перед зеркалом и ответьте на вопрос: "Какой из двух сортов попкорна вы купите? Попкорн для микроволновой печи Pillsbury или попкорн для микроволновой печи Pop Secret?"

Прежде чем Pop Secret был выпущен на рынок, вы ничего о нем не слышали, естественно, поэтому ваш ответ был Pilsbury. Однако, попкорн Pilsbury умер в микроволновой печи, a Pop Secret имел большой успех и по продажам уступает только Orville.

Расширение продуктовой линейки на рынке убивает фактор замешательства. (Pilsbury означает тесто, а не попкорн). Что сохраняет ему жизнь в фокусной группе, так это перфекционизм покупателя. Никто не хочет признать, что он или она могут перепутать попкорн с Мальчиком-из-теста.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: