КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУПП

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности. В данном разделе рассматривается самый трудный, по мнению многих руководителей, аспект функционирования малой группы, а именно - повышение эффективности проведения собраний.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

РАЗМЕР. Различные исследователи определяют размер идеальной группы в количестве от 5 до 11 человек.

СОСТАВ. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения.

ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. Как было выявлено исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект.

Была предложена следующая классификация групповых норм: 1) гордость за организацию; 2) достижение целей; 3) прибыльность; 4) коллективный труд; 5) планирование; 6) контроль; 7) профессиональная подготовка кадров; 8) нововведения; 9) отношения с заказчиком; 10) защита честности.

СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой.

ГРУППОВОЕ ЕДИНОМЫСЛИЕ - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. При таком подходе проблема, вынесенная на групповое обсуждение, решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

КОНФЛИКТНОСТЬ. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

СТАТУС ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей группы.

РОЛИ ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Для эффективного функционирования группы ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют два основных вида ролей для создания нормально работающей группы: целевые роли (инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, предоставление информации, высказывание мнений, проработка, координирование, обобщение); поддерживающие роли (поощрение, обеспечение участия, установление критериев, исполнительность, выражение чувств группы).

Большая доля рабочего времени руководителей уходит на посещение собраний. Л.Брэдфорд предлагает следующие рекомендации для повышения эффективности собраний:

1. Составьте конкретную повестку дня собрания и бегло просмотрите ее перед началом собрания.

2. Обеспечьте свободный обмен информацией между членами группы. Такой обмен вполне возможен, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии со своими различными ролями.

3. Полностью используйте способности членов группы и поощряйте их участие.

4. Создайте атмосферу доверия, с тем, чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют.

5. Рассматривайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им.

6. Заканчивая собрание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых решений.

БОРЬБА С ЕДИНОМЫСЛИЕМ. Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия, председательствующий должен:

1. Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2. Назначьте одного члена группы на роль «адвоката дьявола» — человека, защищающего явно неправое дело.

3. Выслушать различные точки зрения и критику так же спокойно, как и конструктивные комментарии.

4. Отделите усилия по генерированию идей от их оценки: сначала соберите все предложения, а потом уж обсудите плюсы и минусы каждого из них.

5. Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушайте сначала их идеи.

КОМИТЕТ - это группа внутри организации, которй делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплеса заданий. Здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный.

СПЕЦИАЛЬНЫЙ КОМИТЕТ - это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

ПОСТОЯННЫЙ КОМИТЕТ - это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности.

В дополнение ко всему вышеперечисленному во многих организациях имеются неформальные комитеты. Существуют группы, организованные за пределами формальной организации для решения возникших проблем. Как и все неформальные рабочие группы, они могут способствовать или мешать работе формальной организации. В любом случае они действуют только потому, что сами обрели какую-то власть, а не потому, что они имеют полномочия. Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Однако, поскольку комитет - это группа, персональная отчетность здесь ослаблена.

Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Совет директоров корпорации, например, является постоянным комитетом с линейными полномочиями в организации. Совет не только консультирует президента фирмы, но может также предпринять действия для осуществления своих решений через линейную организацию. Когда комитеты имеют линейные полномочия, как и Совет, это называется «множественным руководителем».

Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда, когда все или большая часть факторов данной ситуации диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным:

1. Когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, можно использовать такой инструмент как комитет для оказания лицу, ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решения.

2. Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц.

3. Когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений.

4. Когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.

5. Когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и слабить давление на высшее руководство.

Ниже приводятся характерные ошибки по отношению к такой форме управления как комитет и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа:

1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета.

2. Неправильно определенная численность комитета.

3. Потери времени.

4. Замедленное принятие и выполнение решений.

5. Компромисс порождает посредственность. Какой бы вопрос ни обсуждался в группе, голосование редко бывает единогласным. Если расхождение во мнениях очень велико, то устраивающее всех компромиссное решение будет характеризоваться наименьшим коэффициентом согласия в группе.

6. Чрезмерные затраты. Если решения принимаются группой, затраты на ее работу намного превосходят затраты на принятие решений одним лицом.

7. Единомыслие. Такое явление как конформизм может помешать комитету критически проанализировать все альтернативные предложения.

Необходимо также помнить, что комитеты - это группы, поэтому все характеристики, процессы и проблемы групп относятся также и к ним.

Введение

В данной главе внимание сконцентрировано на проблемах власти и влияния, что создает основу для более подробного обсуждения концепции лидерства. Так же как делегированные полномочия определяют компетенцию руководителя в формальной организации, так и диапазон власти какого-то лица определяет его возможности в неформальных и формальных взаимоотношениях.

ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ, ЛИДЕР

Укрепилось и стало весьма распространенным мнением, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако, одного этого недостаточно. Необходимо выполнение всех функций управления, а руководство и лидерство являются тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления.

Руководство - существенный компонент эффективного управления, но эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: “Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы”. Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут.

РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

ЛИДЕРСТВО - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

ВЛИЯНИЕ - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы до угрозы насилия. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

ВЛАСТЬ - это возможность влиять на поведение других.

НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти, которая требуется руководителю в дополнение к его формальным полномочиям.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег - эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей и взаимодействия с ними руководитель не может эффективно осуществлять свои функции.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным: подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с такими “неуправляемыми” силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации.

Власть и влияние - инструменты лидерства - являются теми средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В условиях организации власть определяется не столько уровнем формальных полномочий человека, сколько степенью зависимости от него другого лица.

ВЛАСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, так как последние зависят от него в вопросах повышения заработной платы, рабочих заданий, продвижения по службе и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, например, в вопросах получения необходимой информации для принятия решений, влияния, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег; способности подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен осознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у работников такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и средств и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности. Руководитель не должен проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное и социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку.

ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от его поведения.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства, разработали классификацию основ власти, согласно которой имеется пять основных форм власти:

1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель уверен, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (ВЛАСТЬ ПРИМЕРА). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель полагает, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг - подчиняться им. Подчиненные исполняют приказания, так как согласно традиции бытует мнение, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Методика принуждения сопутствует власти в случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Этим “что-то” может быть как собственная жизнь или жизнь любимого человека, так и чувства защищенности, любви и уважения.

СТРАХ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там; например, страх потерять работу свойственен всем. В некоторых обстоятельствах руководители эффективно используют данный вид принуждения: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий дает немедленные результаты.

Надо отметить, что при наличии большого спроса на компетентных, опытных руководителей и работников грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят к дополнительным расходам при долгом поиске подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый, например, на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Существует немало способов вселить в руководителя страх, что он не пользуется должным уважением и ему следует работать более напряженно, например: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; назначение на непрестижную должность, выделение менее удобного кабинета.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МЕТОДА ВЛИЯНИЯ ЧЕРЕЗ СТРАХ. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния.

Страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это - дорогое. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха - минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможность удовлетворить его более высокие потребности на работе, он может начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, “хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность. страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большей текучести кадров”.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. Поскольку все - личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не казаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, которое будет адекватно согласию на влияние. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения.

НЕДОСТАТКИ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ПОДКРЕПЛЕНИЯ. Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна только при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. В действительности ресурсы у каждой организации ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. Трудность использования подобной власти увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

Влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что “система, основанная на традиции рухнет, если она не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность”.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Необходимо также отметить, что бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение потребности. Ведь, когда человек признает данный тип влияния, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Воздействие традиции на некоторых людей заключается также в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений, так как исполнитель всегда может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы.

Традиция, как инструмент, обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

НЕДОСТАТКИ МЕТОДИКИ, ОПИРАЮЩЕЙСЯ НА ТРАДИЦИЮ. Традиция может действовать и во вред организации. Чтобы соответствовать окружению, организация должна периодически вносить изменения в свою политику, стратегию и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность снизилась. Один только приказ хозяина больше не служит веским аргументом. Объяснить это можно такими факторами, как растущий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, смещение акцента с индивидуализма на социальную принадлежность и все меньшим упором на социализированное подчинение в школе, семье и церкви. Еще одной причиной данного явления видится то, что молодежь не чувствует тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей - с другой.

Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И.К.Шетли отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного работника, связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности работников.

ХАРИЗМА - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному “должностному” влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

2. Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других.

4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.

5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность и себялюбие.

6. Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя.

В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении какой-либо проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В данной ситуации влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиняться является сознательным и логичным.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда она имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Данная тенденция у подчиненных считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений: работники могут не поделиться со своим руководителем значимой информацией, сочтя это ненужным действием; следствием этого будет принятие менее эффективного решения.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему.

ОГРАНИЧЕННОСТЬ МЕТОДА РАЗУМНОЙ ВЕРЫ. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния.

УБЕЖДЕНИЕ И УЧАСТИЕ

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. В современных условиях по мере того, как способности (уровень образования, навыки, опыт работы) исполнителя стали соответствовать способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Можно выделить две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству - это убеждение и участие.

Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя.

Убеждение влияет также тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она ни была. Добиваясь этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя.

ЭФФЕКТИВНОЕ УБЕЖДЕНИЕ. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВЛИЯНИЯ ПУТЕМ УБЕЖДЕНИЯ. Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. В отличие от других форм, данное влияние имеет одноразовое действие. Но использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Харизма, например, только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю.

Самое большое преимущество использования убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях.

Однако, преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные выгоды. В некоторых случаях принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации.

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, лидер просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня обычно работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Участие в принятии решений явно апеллирует к таким потребностям, как власть, компетентность, успех, самовыражение. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

К сожалению, участие в управлении годится не для всех ситуаций. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия работников в управлении.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: