КТО ТАКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ, И ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ?

Московский государственный университет

имени М.В. Ломоносова

Институт государственного управления и социальных исследований

ДАЙДЖЕСТ - СПРАВОЧНИК

ПО КНИГЕ

ОСНОВЫ

МЕНЕДЖМЕНТА

Майкл МЕСКОН

Майкл АЛЬБЕРТ

Франклин ХЕДОУРИ

Москва

Издательство “Университетский гуманитарный лицей”

1998

Редакторы: Н.В.Агафонова,

В.К.Борисов,

А.Т.Зуб

Составители: Н.В.Агафонова, Б.П.Анферов, В.К.Борисов, Н.А.Витальева, В.А.Витальева, Н.А.Володина, А.В.Гусаров, Н.В.Долина, Д.Я.Кетлер, В.В.Кругликова, К.О.Ларин, М.В.Локтионов, Д.В.Попов, М.С.Смирнов, С.М.Софронов, С.Э.Эрмансон

НОВАЯ БИБЛИОТЕКА ГУМАНИТАРНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Серия “Новые идеи и технологии” (основана в 1994 году)

Редакционная коллегия серии:

А.В.Сурин (председатель), М.И.Панов (зам. председателя), Ю.Ю.Петрунин (зам. председателя), А.Г.Барабашев, Е.И.Колюшин, В.В.Петров, Л.И.Семенникова, А.И.Соловьев

Дайджест-справочник (Основные принципы менеджмента)по книге Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - Пер. с англ. под редакцией Л.И.Евенко.- М.: Университетский гуманитарный лицей, 1998 - 282с.

Настоящая книга представляет собой пособие-справочник по известному учебнику американских авторов Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф. “Основы менеджмента”, изданному на русском языке под общей редакцией Л.И.Евенко. В книге в сжатой форме представлены основные идеи теории и практики менеджмента. Книга рекомендуется как учебное пособие-справочник для изучающих менеджмент и для руководителей, желающих повысить свою квалификацию.

ISBN 5-88387-032-5

ã Сурин А.В., Панов М.И. - серийное оформление

ã Университетский гуманитарный лицей, 1998

ПРЕДИСЛОВИЕ

Настоящее пособие представляет собой дайджест хорошоизвестной книги по управлению М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури “Основы менеджмента”. Эта книга стала одним из наиболее популярных учебников для тех, кто специализируется в области менеджмента. Внимание и интерес к данной области деятельности в нашей стране постоянно растет, так же растет и число обучающихся или проходящих переподготовку уже работающих управленцев. К сожалению, очень большой объем книги не всегда позволяет учащимся правильно выделить и полностью усвоить наиболее важные моменты науки и практики управления. Кроме того, это также осложняет условия повторения материала и обращения к ней в справочном порядке.

В связи с этим редакторами пособия была поставлена перед собой задача помочь студентам, а также руководителям, стремящимся повысить свою квалификацию освоить все богатое содержание книги в наиболее информационно сжатом виде. При этом необходимо заметить, настоящее пособие ни в коей мере не может претендовать на то, чтобы заменить собой изучение серьезной, подробной, основанной на анализе большого числа конкретных примеров, книги М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури. Напротив, для начинающих изучать науку менеджмента использование пособия без предварительного изучения самой книги представляется недостаточно целесообразным. Однако для тех, кто уже ознакомился с книгой, использовать настоящее пособие для восстановления упущенных или забытых моментов может оказаться полезным. Кроме того, для тех, кто уже реально работает в сфере управления, также может оказаться полезным обратиться к теории менеджмета в таком кратком изложении, учитывая, что недостаток времени может помешать проработать основную книгу.

Редакторы пособия стремились также сохранить всю основную рубрикацию книги “Основы мененджмента” с тем, чтобы в случае необходимости более подробно ознакомиться с теми или иными положениями менеджмента, их обоснованием, иллюстрирующими их примерами читатели без особого труда могли найти необходимые разделы и параграфы.

CОДЕРЖАНИЕ

Часть первая. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ПРОЦЕССА

УПРАВЛЕНИЯ 6

1 ОРГАНИЗАЦИИ, МЕНЕДЖЕРЫ И УСПЕШНОЕ

УПРАВЛЕНИЕ 6

2 ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ 17

3 ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ 33

4 ВНЕШНЯЯ СРЕДА В БИЗНЕСЕ 43

5 СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА 58

Часть вторая. СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ 66

6 КОММУНИКАЦИИ 66

7 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ 77

8 МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 90

Часть третья. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ 104

9 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 104

10 ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ 120

11 ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И

ПОЛНОМОЧИЯ 128

12 ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ 137

13 МОТИВАЦИЯ 151

14 КОНТРОЛЬ 163

Часть четвертая. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА И

ЛИДЕРСТВО 181

15 ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА 181

16 РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ

ВЛИЯНИЕ 196

17 ЛИДЕРСТВО: СТИЛЬ, СИТУАЦИЯ И

ЭФФЕКТИВНОСТЬ 208

18 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ,

ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ 220

Часть пятая. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 233

19 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ 233

20 УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ:

СОЗДАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ 248

21 УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ:

ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ 261

22 УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ: КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД 271

Часть первая. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

Первая часть книги посвящена обсуждению основных понятий управления и организации. В первой главе дается общее описание организаций, их значения и природы управления; во второй- краткое описание эволюции управления. Составляющие элементы организации, которые называются внутренними переменными, рассмотрены в третьей главе; силы внешнего окружения (среды) организации, или внешние переменные, описаны в главе четвертой; и пятая глава посвящена возможным оценкам влияния организации на общество.

Введение

Управление организацией, особенно в наше динамичное время, представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин, и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

В данной главе рассматриваются основные определения организаций, менеджмента и менеджеров и приводятся несколько упрощенные их характеристики. Здесь также определяется, что такое успех организации и его компоненты: эффективность, экономичность и производительность. Цель данной главы - заложить основу для понимания последующих глав.

После знакомства с этой главой необходимо понимать следующие термины и понятия: организация, формальная и неформальная организация, горизонтальное и вертикальное разделение труда, управление, уровни управления, производительность, успех организации, руководители низового, среднего и высшего звена, предприниматель, предприимчивый менеджер.

ОРГАНИЗАЦИИ

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Поэтому изучение менеджмента и начинается с вопроса о том, что такое организация и почему ею нужно управлять.

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединение этих существенных характеристик дает важное определение:

· ОРГАНИЗАЦИЯ - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей*.

ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Отметим, что приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, может быть, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. В соответствии с общепринятой практикой неформальные организации так и будут называться. А при использовании слова организация всегда будет иметься ввиду формальная организация.

СЛОЖНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. В определении было отмечено, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющую только одну цель. Предмет книги - это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех организаций характеристики. Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

РЕСУРСЫ. В общем виде цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, технология и информация.

ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды -как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюз, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие, более подробно описанные в гл. 4. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Все эти факторы меняются постоянно.

Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые приобретают поистине глобальный характер.

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Например, организация из двух человек, имеющая цель пройти на судне до места, отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания, как описано в гл. 9, позволяет производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающиеся конкретных специфических целей. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботиться, чтобы движения руля были согласована с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, - группа, плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).

Итак, в организации существуют две органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

КТО ТАКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ, И ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ?

Итак, все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик.

СУТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬ-НОСТИ. Исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего эвена, отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»:

«Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее характерным будет для него кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности».

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ. Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятых вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Более подробно это будет представлено в гл. 2, но сейчас можно лишь сказать, что нет единого мнения по вопросу о том, что это за управленческие функции. Большинство экспертов в области управления принимают следующее определение.

· УПРАВЛЕНИЕ - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации в мира, предлагает иное определение. «Управление -это особый виде деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. И, наконец, именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне школьного, во всех развитых странах мира в Соединенных Штатах эта цифра составляет более 90% - проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций».

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Наиболее общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, находящийся непосредственно или другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по свей численности, и по своей значимости. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране или директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организация.

Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА. Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленней других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей - с министрами, а в университете - с канцлерами (ректорами) колледжей. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Термин предприниматель был введен французским экономистом Ришаром Кантиллоном, жившим в начале XYIII века. И с тех пор это слово означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу. Очень важно понимать, что слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ В КАЧЕСТВЕ УПРАВЛЯЮЩИХ. Поскольку все предприниматели активно участвуют в формировании целей предприятия или организации и управляют этой организацией в начале ее деятельности, всех их можно считать менеджерами. Зачастую, однако, такие характеристики, как личный риск, реакция на финансовые возможности и желание долго и упорно работать, не считаясь с отдыхом, т.е. все то, что традиционно считается чертами хорошего предпринимателя, вовсе не обязательно свидетельствуют о возможности того же самого человека эффективно управлять организацией по мере того, как она становится больше. Некоторые предприниматель могут просто не иметь способности или склонности эффективно выполнять управленческие функции, такие как планирование, организация, мотивация и контроль. Следовательно, нет ничего странного в том, что выдающийся предприниматель становится не особенно эффективным менеджером.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Организации, действующие в условиях неустойчивости среды, просто не могут дожидаться изменений и затем на них реагировать. Их руководители должны думать и действовать как предприниматели. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений и совершенствования. Предприимчивость требуется на каждом уровне, если организации в целом приходится работать как предпринимателю.

Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском для организации, требуют решений, которые выносятся на высший уровень управления. Но решения эти обычно опираются на информацию и на мысли, высказанные руководителями среднего звена. Если менеджеры среднего звена не могут или не хотят рисковать в связи с возникновением новых идей, - предпринимательская способность организации серьезно ограничивается. Руководители на всех уровнях, даже младшие начальники, должны искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации. Быть предпринимателем нелегко, будь то собственное дело или работа в структуре сложившейся компании. Как организации, так и общество стремятся сопротивляться переменам, какими бы полезными они ни были. В дальнейшем будут описаны приемы, которыми пользуется руководство, для того чтобы расширить возможности организации отвечать на изменяющиеся потребности общества и облегчать отдельным руководителям возможность принимать предпринимательские решения.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: