Раздел 1. Составление бюджета предприятия

Бюджетное управление является инструментом управления финансовым состоянием предприятия, и как управленческая технология базируется на трех основных компонентах - на технологии бюджетирования, организации бюджетного процесса, автоматизации деятельности предприятия в целом и бюджетного управления в частности.

Ключевая цель бюджетирования — обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами. Для достижения этой главной цели должны быть решены следующие основные задачи:

· определение объектов бюджетирования;

· разработка системы бюджетов — операционных и финансовых;

· вычисление соответствующих показателей бюджетов;

· расчет необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансо­вую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

· определение величины внутреннего и внешнего финансирования, выявле­ние резервов их дополнительного привлечения;

· прогноз доходов, расходов и капитала предприятия;

· анализ и оценка деятельности отдельных подразделений осуществляют на базе показателей, утвержденных для каждого из них.

Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации - норм расхода, расценок, тарифов и т.п. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа. В ее процессе осуществляется тщательная инвентаризация доходов и затрат предприятия. Выявляются резервы и потери.

Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Ис­ходя из плановых финансовых показателей в течение текущего финансового года (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюд­жетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты (с поде­кадной разбивкой показателей). Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии.

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых под­систем:

• бюджетов структурных подразделений (цехов, участков, отделов, служб и др.), составляемых по центрам финансовой ответственности (центрам финансо­вого учета);

• сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность предприя­тия в целом.

Систему бюджетов подразделяют также на операционные и финансовые.

Операционный бюджет включает в себя сводный бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются более частные (локальные) бюджеты: производства; продажи продукции; закупок материальных ресурсов; прочих до­ходов; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчисле­ний; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и про­гнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу).

Существенно не отличается от приведенной классификации позиция авторов Руководства по технике эффективного менеджмента. Они включают в основной (общий) бюджет предприятия три основных документа:

1) прогноз отчета о прибылях и убытках;

2) прогноз отчета о движении денежных средств;

3) прогноз бухгалтерского отчета (баланса).

Разрабатывают также бюджеты с нулевым уровнем, которые составляют каж­дый раз заново, с нуля, что требует дополнительных усилий и времени. Однако они предотвращают повторение одних и тех же ошибок, которые могут присут­ствовать в преемственных бюджетах.

Многовариантный бюджет предполагает несколько сценариев развития собы­тий, и в зависимости от складывающейся ситуации выбирают наиболее реальный вариант. В этом случае отдельные статьи бюджета доходов и расходов имеют не­сколько значений, из которых в итоге выбирается одно.

Традиционная структура системы бюджетов на предприятии представлена на рисунке 1. Этот рисунок также отражает взаимосвязи между отдельными бюджетами и логику разработки общего (консолидированного) бюджета предприятия.

Рис. 1. Традиционная структура системы бюджетов.

Представленная на рисунке 1 система может быть дополнена следующими аспектами классификации бюджетных документов:

А. по функциональному назначению:

· бюджет имущества;

· бюджет доходов и затрат;

· бюджет движения денежных средств;

· бюджет операционной деятельности;

Б. по отношению к уровню интеграции управленческой информации:

· бюджет центра первичного учета;

· консолидированный бюджет;

В. в зависимости от временного интервала:

· стратегический бюджет;

· оперативный бюджет;

· в зависимости от этапа бюджетного процесса:

· плановый бюджет,

· фактический (исполненный) бюджет.

Бюджет продаж

В условиях рынка первым показателем, с которого необходимо начинать любое планирование, является прогноз продаж. Бюджетирование начинается с составления бюджета продаж, основанного, на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота компании в предстоящем бюджетном периоде. Определить объем спроса продукции равный бюджету продаж - одно из допустимых условий при составлении бюджета.
Бюджет продаж предопределяет уровень и общий характер всей деятельности предприятия. Определение и обоснование объема продаж и его товарной структуры является ключевым в системе бюджетирования любого предприятия, ориентированного на достижение стратегических планов.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

· какую продукцию выпускать;

· в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

· какую установить цену продукции;

· какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

· макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);

· долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

· ценовая политика, качество продукции, сервис;

· конкуренция;

· сезонные колебания;

· объем продаж предшествующих периодов;

· производственные мощности предприятия;

· относительная прибыльность продукции;

· масштаб рекламной кампании.

Важно помнить, что даже незначительное отклонение запланированного объёма продаж от фактического может привести к серьёзным отклонениям основного бюджета от факта.

Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании. В соответствии с исходными данными рассчитаем бюджет продаж.

Таблица 2. Бюджет продаж на 2011 год компании «СК Строй»

СК 1НФ: 8 700*90 = 783 000 СК 1,4 НФ: 1500*110 = 165 000

Всего: 783 000 + 165 000 = 948 000

Диаграмма 1. Продажи

Из диаграммы 1 видно, что реализация Силикатный кирпич 1 НФ приносит более высокий доход = 82,6%.

Бюджет производства

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированную номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде. Бюджет формируется только в натуральных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Целью его разработки является обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создание экономически целесообразного уровня запасов.

Бюджет производства основывается на данных бюджета продаж, учитывает производственные мощности, уменьшение или увеличение запасов и объем внешних закупок.

Необходимый объём выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объём продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

Бюджет производства формируется на основе представленно­го алгоритма расчета производственной программы и является ре­зультатом согласования следующих целей:

· полное удовлетворение потребностей рынка сбыта;

· потребность в продукции для внутреннего использования;

· максимально возможная загрузка оборудования;

· учет ресурсных возможностей.

Рассчитывая программу производства на предстоящий пери­од, предприятия учитывают следующие бизнес-прогнозы и справоч­ники:

· Контракты спокупателями по основной и прочей деятель­ности определяют потребность рынка;

· Постоянные затраты напроизводство формируют потреб­ность в производстве продукции для внутреннего использования;

· Производственные нормы, указанные в Спецификациях, устанавливают необходимые ресурсы на основе рецептур производ­ства продукции и определяют выпуск полуфабрикатов и побочной продукции;

· Складские запасыформируют нормативный прирост про­дукции для обеспечения страхового запаса и устанавливают сверх­нормативные запасы;

· Незавершенное производствоиспользуется для выпуска про­дукции, находящейся в незавершенном производстве на начало года;

· Маршрутыопределяют приоритетность производственного оборудования и максимальные мощности по выпуску продукции;

· Контрактыспоставщиками определяют предложения и воз­можные ограничения по расходным компонентам и продуктам в слу­чаях использования их для перепродажи.

Планово-учетной единицей при составлении производствен­ной программы является продукт (полупродукт), выпускающийся на производственной установке с определенной рецептурой произ­водства. Уровень детализации зависит от прогнозирования потреби­тельского спроса на продукцию и периода планирования. Составляя производственный план, специалисты производственного отдела должны учитывать:

а) количество изделий, которое требуется произвести в каждый период времени;

б) необходимый уровень материально-производственных запасов с учетом срока хранения;

в) потребность в производственных ресурсах в каждый период времени;

г) наличие необходимых ресурсов.

Разработанный производственный план должен в максималь­ной мере удовлетворять рыночный спрос, не предполагая при этом » выхода за рамки имеющихся в распоряжении предприятия ресур­сов.

Цель данного бюджета является обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создание экономически целесообразного уровня запасов.

Таблица 3. Бюджет производства компании «СК Строй»

Силикатный кирпич 1 НФ:

Общий объем для реализации и запаса 8 700 + 100 = 8 800

Объем производства 8 800 – 200 = 8 600

Силикатный кирпич 1,4 НФ:

Общий объем для реализации и запаса 1 500 + 80 = 1 580

Объем производства: 1 580 – 170 = 1 410

Диаграмма 2. Динамика запасов

Из диаграммы мы видим уменьшение запасов: для СК 1 НФ почти в 2 раза, а для СК 1,4 НФ почти в 2 раза.

Вообще уменьшение запасов свидетельствует о росте активности предприятия. Т.к большие запасы приводят к замораживанию оборотного капитала, замедлению его оборачиваемости, в результате чего ухудшается финансовое состояние предприятия.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: