Раздел 1. Составление бюджета предприятия
Бюджетное управление является инструментом управления финансовым состоянием предприятия, и как управленческая технология базируется на трех основных компонентах - на технологии бюджетирования, организации бюджетного процесса, автоматизации деятельности предприятия в целом и бюджетного управления в частности.
Ключевая цель бюджетирования — обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами. Для достижения этой главной цели должны быть решены следующие основные задачи:
· определение объектов бюджетирования;
· разработка системы бюджетов — операционных и финансовых;
· вычисление соответствующих показателей бюджетов;
· расчет необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
· определение величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;
· прогноз доходов, расходов и капитала предприятия;
· анализ и оценка деятельности отдельных подразделений осуществляют на базе показателей, утвержденных для каждого из них.
Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации - норм расхода, расценок, тарифов и т.п. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа. В ее процессе осуществляется тщательная инвентаризация доходов и затрат предприятия. Выявляются резервы и потери.
Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей в течение текущего финансового года (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты (с подекадной разбивкой показателей). Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии.
Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:
• бюджетов структурных подразделений (цехов, участков, отделов, служб и др.), составляемых по центрам финансовой ответственности (центрам финансового учета);
• сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом.
Систему бюджетов подразделяют также на операционные и финансовые.
Операционный бюджет включает в себя сводный бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются более частные (локальные) бюджеты: производства; продажи продукции; закупок материальных ресурсов; прочих доходов; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др.
Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу).
Существенно не отличается от приведенной классификации позиция авторов Руководства по технике эффективного менеджмента. Они включают в основной (общий) бюджет предприятия три основных документа:
1) прогноз отчета о прибылях и убытках;
2) прогноз отчета о движении денежных средств;
3) прогноз бухгалтерского отчета (баланса).
Разрабатывают также бюджеты с нулевым уровнем, которые составляют каждый раз заново, с нуля, что требует дополнительных усилий и времени. Однако они предотвращают повторение одних и тех же ошибок, которые могут присутствовать в преемственных бюджетах.
Многовариантный бюджет предполагает несколько сценариев развития событий, и в зависимости от складывающейся ситуации выбирают наиболее реальный вариант. В этом случае отдельные статьи бюджета доходов и расходов имеют несколько значений, из которых в итоге выбирается одно.
Традиционная структура системы бюджетов на предприятии представлена на рисунке 1. Этот рисунок также отражает взаимосвязи между отдельными бюджетами и логику разработки общего (консолидированного) бюджета предприятия.
Рис. 1. Традиционная структура системы бюджетов.
Представленная на рисунке 1 система может быть дополнена следующими аспектами классификации бюджетных документов:
А. по функциональному назначению:
· бюджет имущества;
· бюджет доходов и затрат;
· бюджет движения денежных средств;
· бюджет операционной деятельности;
Б. по отношению к уровню интеграции управленческой информации:
· бюджет центра первичного учета;
· консолидированный бюджет;
В. в зависимости от временного интервала:
· стратегический бюджет;
· оперативный бюджет;
· в зависимости от этапа бюджетного процесса:
· плановый бюджет,
· фактический (исполненный) бюджет.
Бюджет продаж
В условиях рынка первым показателем, с которого необходимо начинать любое планирование, является прогноз продаж. Бюджетирование начинается с составления бюджета продаж, основанного, на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота компании в предстоящем бюджетном периоде. Определить объем спроса продукции равный бюджету продаж - одно из допустимых условий при составлении бюджета. Бюджет продаж предопределяет уровень и общий характер всей деятельности предприятия. Определение и обоснование объема продаж и его товарной структуры является ключевым в системе бюджетирования любого предприятия, ориентированного на достижение стратегических планов.
Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.
При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:
· какую продукцию выпускать;
· в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
· какую установить цену продукции;
· какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.
В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.
На объем реализации продукции влияют следующие факторы:
· макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
· долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
· ценовая политика, качество продукции, сервис;
· конкуренция;
· сезонные колебания;
· объем продаж предшествующих периодов;
· производственные мощности предприятия;
· относительная прибыльность продукции;
· масштаб рекламной кампании.
Важно помнить, что даже незначительное отклонение запланированного объёма продаж от фактического может привести к серьёзным отклонениям основного бюджета от факта.
Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании. В соответствии с исходными данными рассчитаем бюджет продаж.
Таблица 2. Бюджет продаж на 2011 год компании «СК Строй»
Бюджет продаж на 2011 год:
| Вид продукции
| Объем реализации, единиц
| Цена единицы, тыс. руб.
| Доход от реализации, тыс. руб.
| Силикатный кирпич 1 НФ
|
|
|
| Силикатный кирпич 1,4 НФ
|
|
|
| Всего:
|
| СК 1НФ: 8 700*90 = 783 000 СК 1,4 НФ: 1500*110 = 165 000
Всего: 783 000 + 165 000 = 948 000
Диаграмма 1. Продажи
Из диаграммы 1 видно, что реализация Силикатный кирпич 1 НФ приносит более высокий доход = 82,6%.
Бюджет производства
Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированную номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде. Бюджет формируется только в натуральных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Целью его разработки является обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создание экономически целесообразного уровня запасов.
Бюджет производства основывается на данных бюджета продаж, учитывает производственные мощности, уменьшение или увеличение запасов и объем внешних закупок.
Необходимый объём выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объём продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.
Бюджет производства формируется на основе представленного алгоритма расчета производственной программы и является результатом согласования следующих целей:
· полное удовлетворение потребностей рынка сбыта;
· потребность в продукции для внутреннего использования;
· максимально возможная загрузка оборудования;
· учет ресурсных возможностей.
Рассчитывая программу производства на предстоящий период, предприятия учитывают следующие бизнес-прогнозы и справочники:
· Контракты спокупателями по основной и прочей деятельности определяют потребность рынка;
· Постоянные затраты напроизводство формируют потребность в производстве продукции для внутреннего использования;
· Производственные нормы, указанные в Спецификациях, устанавливают необходимые ресурсы на основе рецептур производства продукции и определяют выпуск полуфабрикатов и побочной продукции;
· Складские запасыформируют нормативный прирост продукции для обеспечения страхового запаса и устанавливают сверхнормативные запасы;
· Незавершенное производствоиспользуется для выпуска продукции, находящейся в незавершенном производстве на начало года;
· Маршрутыопределяют приоритетность производственного оборудования и максимальные мощности по выпуску продукции;
· Контрактыспоставщиками определяют предложения и возможные ограничения по расходным компонентам и продуктам в случаях использования их для перепродажи.
Планово-учетной единицей при составлении производственной программы является продукт (полупродукт), выпускающийся на производственной установке с определенной рецептурой производства. Уровень детализации зависит от прогнозирования потребительского спроса на продукцию и периода планирования. Составляя производственный план, специалисты производственного отдела должны учитывать:
а) количество изделий, которое требуется произвести в каждый период времени;
б) необходимый уровень материально-производственных запасов с учетом срока хранения;
в) потребность в производственных ресурсах в каждый период времени;
г) наличие необходимых ресурсов.
Разработанный производственный план должен в максимальной мере удовлетворять рыночный спрос, не предполагая при этом » выхода за рамки имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов.
Цель данного бюджета является обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создание экономически целесообразного уровня запасов.
Таблица 3. Бюджет производства компании «СК Строй»
Показатели (единиц)
| СК 1 НФ
| СК 1,4 НФ
| Объем реализации
|
|
| Планируемый запас на конец учетного периода
|
|
| Общий объем для реализации и запаса
|
|
| Запас на начало учетного периода
|
|
| Объем производства
|
|
| Силикатный кирпич 1 НФ:
Общий объем для реализации и запаса 8 700 + 100 = 8 800
Объем производства 8 800 – 200 = 8 600
Силикатный кирпич 1,4 НФ:
Общий объем для реализации и запаса 1 500 + 80 = 1 580
Объем производства: 1 580 – 170 = 1 410
Диаграмма 2. Динамика запасов
Из диаграммы мы видим уменьшение запасов: для СК 1 НФ почти в 2 раза, а для СК 1,4 НФ почти в 2 раза.
Вообще уменьшение запасов свидетельствует о росте активности предприятия. Т.к большие запасы приводят к замораживанию оборотного капитала, замедлению его оборачиваемости, в результате чего ухудшается финансовое состояние предприятия.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|