|
|
IV. ОЦЕНКА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Что такое «рост НКО», и что ему мешает Рост организаций в Третьем секторе стал практически незримым, и «великая рецессия» здесь ни при чём. Автор книги «Стратегическое позиционирование НКО» (NonprofitStrategicPositioning) Томас А. Маклафлин (ThomasA. McLaughlin) акцентирует внимание на причинах структурного характера, и предлагает приступить к решению проблемы с её всестороннего изучения.
· Три типа роста НКО и последствия для организации. Во-первых, самым простым способом привлечения новых средств является увеличение объёма услуг. Для этого приходится неизбежно увеличивать нагрузку на персонал и расходы на оплату труда. Значит, какое-то время НКО будет «в минусе». Рост второго типа – постепенное наращивание объёма услуг (и нагрузки на сотрудников) по мере возрастания спроса. Он сопровождается постоянным дефицитом денежных средств, а также изменением схемы материально-технического снабжения. Помимо этого, может возникнуть потребность в приобретении недвижимости или транспорта. И третий тип – это разработка и запуск новых программ. В данном случае необходимы новые сотрудники, управленческие компетенции и дополнительный капитал (не только для покрытия дефицита). · Потребность в капитале. Доходы – это то, что приходит, и еще быстрее уходит; а капитал это то, что оседает в организации. НКО могут рассчитывать только на три источника капитала: пожертвования на капитальные нужды, займы и… прибыль. Несмотря на то, что НКО считаются «неприбыльными», они могут получать прибыль, но не имеют права распределять её между учредителями. Однако неудачный юридический термин не только внёс большую смуту в души НКО и всех стейкхолдеров, но и по сей день продолжает свою разрушительную работу. Отказываясь от прибыли, советы директоров НКО, фактически, отказываются от роста. Потому что два других источника порой слишком неподъёмны – новые активы требуют профессионального управления и сложной отчётности перед донорами или инвесторами. ·Альтернативные варианты. НКО могут воспользоваться старым трюком – увеличить нагрузку на сотрудников, но при этом перетряхнуть должностные инструкции, сократив список прежних обязанностей. Организации с доходами «чуть больше необходимого» также могут создать маленькое ответвление в общем денежном потоке, направив небольшой ручеёк к маленькому «проекту роста». Широких горизонтов подобные шаги не откроют, но это лучше, чем ничего. Прибыль – это всего лишь экономический термин. Её наличие или отсутствие не является критерием высокой или низкой морали. НКО нуждаются в росте, иначе у них не будет перспектив. Поэтому организациям не следует упускать возможности, которых и так немного в трудные времена.
Источник: The Nonprofit Times, http://www.thenonprofittimes.com/arti...
Эффективность НКО зависит от наличия средств для накладных расходов В период всеобщего финансового дефицита НКО остро нуждаются в помощи. Как правило, им не хватает так называемых «дискреционных средств», которые можно потратить «по своему усмотрению» (чаще всего - на покрытие текущих расходов). Однако фонды к подобному виду финансовой помощи относятся с предубеждением. Частные доноры более лояльны, но им на глаза чаще попадаются крупные организации, в то время как малые НКО тоже нуждаются в понимании и поддержке.
· Компетентный руководитель. Без дальновидного и стабильного управления организация не сможет действовать с максимальной отдачей. · Лидеры на всех уровнях организации. Если организация заботится о профессиональной подготовке, воспитании и карьерном росте лидеров, то, значит, у неё есть будущее. · Активная позиция совета директоров. Высший руководящий орган должен возглавлять процесс обсуждения миссии НКО, контролировать финансы, постоянно участвовать в фандрайзинге и помогать директору в решении поставленных задач. · Активная работа по выполнению реалистичного плана развития НКО. Каким бы щедрым не было пожертвование донора, оно является лишь одним из многих источников доходов НКО. Для стабильной работы в течение долгих лет, организации нужен продуманный план привлечения ресурсов, выполнение которого является приоритетом для совета директоров и руководителя. · Профессиональное управление финансами. Донору не стоит слишком пристально изучать бухгалтерию приглянувшейся организации. Достаточно взглянуть на годовой бюджет и финансовые отчёты за предыдущие годы. Эти документы помогут понять, каким образом руководство НКО анализирует финансовые данные и корректирует текущую политику. · Дополнительные аргументы в пользу организации. Очень хорошо, если лидеры НКО не цитируют миссию наизусть, а свободно рассуждают о предназначении организации. Помимо этого, донору следует прояснить несколько других важных моментов. Приводят ли программы организации к желаемым результатам? Соизмеримы ли вложенные ресурсы с достигнутыми результатами? И кто опечалится, если НКО вдруг прекратит свою деятельность? · Потенциал развития и роста. Выясните, общается ли НКО со своими целевыми группами и владеет ли достаточной информацией об окружающем контексте и новых тенденциях. Некоторые благотворители слишком увлекаются широкими жестами на публике. Они могут взять под своё крыло один из самых лучших центров театрального искусства или поддержать инновационную программу всемирно известной организации. Колберн Уилбер не считает такую жажду славы предосудительной, но всё-таки призывает состоятельных филантропов почаще спускаться с небес на землю, чтобы помочь более скромным, но незаменимым НКО.
Источник: The Chronicle of Philanthropy, http://philanthropy.com/article/The-M...
V. СТРАТЕГИЯ
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|
«Творческое разрушение» – это термин, которым экономисты XX века назвали непрерывную замену устаревших общественных / экономических моделей новыми, более эффективными. Если НКО хочет всегда оставаться на пике событий, то в организации должна постоянно происходить модификация или вытеснение старых программ новыми инициативами, которые отвечают духу времени и учитывают новые обстоятельства. Это примерно то, что называется «ростом». А чтобы повлиять на данный процесс, необходимо принимать в расчёт несколько важных «нюансов».
Экс-президент американского Фонда Дэвида и Люсиль Паккард (The David and Lucile Packard Foundation) Колберн Уилбер (Colburn Wilbur) отмечает, что фонды лучше всех осведомлены о жизни некоммерческих организаций, их повседневных заботах и чаяниях. Тем не менее, отношение грант-мейкеров к операционным расходам НКО с годами не меняется: они по-прежнему предоставляют целевое финансирование и с пристрастием вычисляют процент от ежемесячной аренды офиса, стоимости коммунальных услуг и т.д., необходимых для выполнения конкретной программы. Доноры из мира бизнеса не считают текущие расходы чем-то сверхъестественным, потому что когда-то им всем приходилось сводить концы с концами. «В офисе должны быть почтовые марки, свет и вода. Пока процесс жизнеобеспечения не налажен, бизнес вести невозможно. Так почему же мы ждём чудес от НКО?!» - так прокомментировал ситуацию один из прогрессивных доноров. Иными словами, состоятельные люди вполне могли бы стать для НКО спасательным кругом. Чтобы не ошибиться с выбором соискателя операционной поддержки, г-н Уилбер советует донорам оценивать НКО по следующим критериям.