Источники ошибок в прогнозировании деятельности фирмы и основные направления их преодоления.

Основными источниками могут быть названы:

1. Простое перенесение (экстраполяция) данных из прошлого в будущие

(например, отсутствие у фирмы иных вариантов прогноза, кроме 10% роста

продаж).

2. Невозможность точно определить вероятность события и его воздействия

на исследуемый объект.

3. Непредвиденные трудности (разрушительные события), влияющие на

осуществление плана, например внезапное увольнение начальника отдела сбыта,

Ошибки первой категории могут быть сужены путем применения методов

регрессионного анализа, криволинейного сглаживания и других техник.

Ошибки второй категории частично могут быть преодолены при помощи метода

Дельфи, сценариев, моделей, анализа модели жизненного цикла.

В целом точность прогнозирования повышается по мере накопления опыта

прогнозирования и отработки его методов.

35. Понятие и характеристика внутрифирменного планирования.

Внутрифирменное планирование - создание системы долгосрочных (5 лет), среднесрочных (2-3года) и краткосрочных оперативных планов, определяющих:
- стратегию и практику деятельности фирмы;
- прогноз развития внешнего окружения;
- цели функционирования;
+ другие системообразующие факторы.

В современных условиях планирование деятельности фирмы позволяет:
-Устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования фирмы,
-Сосредоточить внимание на главных задачах, обеспечивающих повышение конкурентоспособности фирмы,
-Добиться принятия оптимальных управленческих решений и обеспечить контроль за выполнением конкретных целей.

Результатом планирования является система планов фирмы. План фирмы –комплекс взаимосвязанных управленческих решений, нацеленных на создание желаемого будущего фирмы.

Этапы формирования системы внутрифирменного планирования
1 Этап. Первые формализованные системы ВФП создавались на основе многолетнего опыта фирм в использовании простейших форм бюджетно-финансового планирования и контроля (бюджетирование).Бюджет – колич. и финансовая ведомость, свод доходов и расходов фирмы, отражающая цели и политику фирмы на определенный период, как правило, год.

2 этап.Долгосрочное экстраполятивное (экстраполяция) планирование. (США 50 гг).
3 этап.Стратегическое планирование (с сер 60гг). стратегия – это такое сочетание ресурсов и опыта фирмы с одной стороны с возможностями и рисками, приходящими из окружающей среды, с другой стороны, при котором фирма надеется достичь основных целей своей деятельности.
4 Этап.Стратегическое управление (сер 70 гг). И. Ансофф «Стратегическое управление – это стратегическое планирование плюс контроллинг». При этом изменена парадигма планирования. Раньше планы составлялись от прошлого через настоящее к будущему. Здесь планы разрабатываются от будущего к настоящему.

36. Система планов предприятия. Ее роль и значение в деятельности фирмы.

Предприятие – сложная социально-экономическая система. Соответственно и система планирования предприятия достаточно сложна и разнообразна. Система планов предприятия представляет собой комплексную программу обеспечения его функционирования и развития.

Результатом планирования является совокупность планов, каждый из которых представляет собой часть общей системы и нацелен на достижение общих целей предприятия, устойчивое экономическое и социальное функционирование и развитие.

Основные задачи развития системы планирования предприятия:

· обеспечение высокой прибыльности и роста производительности труда, максимальное использование ресурсов

· четкая взаимная увязка деятельности отдельных подразделений, ее согласованность

· выявление потребности в ресурсах, необходимых для процесса производства

· своевременное и равномерное выполнение плановых заданий

Отдельные планы предприятия чётко ограничены друг от друга по различным направлениям деятельности, подразделениям, имеют разные цели, задачи, временные рамки. Вместе с тем, образуют единую систему, в которой каждый план занимает определенное место и играет определенную роль.

Предприятие в условиях рыночной экономики самостоятельно определяет виды и формы планов, их содержание. С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное и индикативное планирование.

· Директивное планирование – это процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией. Директивное планирование может служить эффективным средством решения народнохозяйственных задач, имеющих общенациональное значение. Директивное планирование может успешно использоваться и внутри предприятия, например, в текущем планировании.

· Индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но число их весьма ограничено. Задания индикативного плана называют индикаторами. Индикаторы – это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами госуправления и устанавливающие меры государственного воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров. На уровне предприятий индикативное планирование используется при составлении перспективных планов.

В зависимости от срока, на который составляется план, принято различать:

· долгосрочные (перспективные) планы

· среднесрочные планы

· краткосрочные (текущие) планы

По содержанию плановых решений выделяют:

· стратегические планы

· тактические планы

· оперативно-производственные планы

По сферам планирования выделяют следующие функциональные планы:

· план маркетинга (сбыта)

· план производства (производственная программа, подготовка производства и др.)

· планирование персонала (потребности, переподготовки)

· план издержек производства и обращения

· план финансов

· план материально-технического обеспечения

В производственно-структурном аспекте планы бывают:

· корпоративные

· самостоятельных экономических единиц

· отдельных подразделений

По форме планов различают:

· программа – определяет развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Например, программы по совершенствованию технологии, контроля качества и т.д. Включает основные положения и цели деятельности. Программа может содержать несколько проектов

· проекты – весь процесс налаживания какой-либо деятельности, начиная с концептуальной проработки организационных вопросов, и кончая графиком конкретных мероприятий, которые обеспечат реализацию идеи. В отличие от программы, имеют установленную стоимость, график выполнения, технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг

Инвестиционные проекты – планы капитальных вложений, направленные на создание новых производственных мощностей. Имеют долговременный характер, часто по срокам совпадающий с жизненным циклом проекта.

Бизнес-план – в переводе с англ. – обоснование предпринимательских намерений. Комплексный план развития деловой единицы, создания новой фирмы, выхода на рынок, обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности. Бизнес-план – документ, совмещающий в себе стратегическое и тактическое планирование.

Бюджеты – сметы денежных доходов и расходов на определенный период времени (даны приходные и расходные части). Например, бюджет времени, финансовый бюджет.

В практической деятельности предприятия используют различные виды планов, или их комбинацию. Совокупность различных видов планов, применяемых одновременно на конкретном хозяйствующем субъекте, называют формой планирования. Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов: специфики предприятия, внешней среды, особенностей самого процесса управления.

37. Организация внутрифирменного планирования: содержание и характеристика основных его этапов.

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Под внутрифирменным планированием понимается организация процесса по разработке взаимосвязанного комплекса планов предприятия (основанного на обработке аналитической информации, сравнительной оценке и поиске альтернативных путей развития), которые определяют показатели для достижения целей предприятия в будущем, непрерывного контроля и своевременного учета отклонений фактических показателей от плановых значений. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму.

Процесс планирования (ход планирования, цель которого - принять решение), заключающегося в следующих основных пунктах:

Этап 1. В начале любого планирования должна стоять установка целей. Система целей должна удовлетворять большинству приводимых ниже требований, дабы она была действенной (практичной, возможной для реализации): а) реалистичность. Цель должна быть достижимой. б) операционность. Цель должна быть точной по содержанию, масштабу, временному ограничению, компетентности; в) ранжирование. Ранговый порядок должен быть ясным, понятным; в этом требовании проявляется системность целей и взаимосвязь подсистем планирования; г) согласованность. д) актуальность. Устаревшие цели необходимо устранить, отбросить, план должен быть приспособлен к действительности. е) точность. ж) осуществимость. Цели должны быть определены (составлены) так, чтобы они были увязаны с исполняющими подразделениями (инстанциями); з) возможность проверки. Система целей должна быть понятной, доступной и открытой.

Этап 2. Достижение поставленных целей невозможно без некоторого множества альтернатив, подкрепляющих, обеспечивающих реализацию целей. Более того, необходимы сведения о как можно большем наборе альтернатив, так как принять решение по какому-либо вопросу без рассмотрения различных вариантов решения (экономическая оценка альтернатив), как правило, неэкономично.

Этап 3. На третьем этапе остается только выбрать из сопоставляемых альтернативных вариантов лишь те, которые соответствуют критерию эффективности достижения целей. При этом следует отметить, что в системе стратегического и тактического планирования будут различные критерии

Этап 4. Следует собственно этап составления плана.

Этап 5. Если план принят, то следует его исполнение и контроль. Относительно принадлежности контроля к процессу планирования существуют различные мнения, например, отмечают, что контроль - завершающая стадия планирования, по мнению контроль не принадлежит к процессу планирования.

38. Причины неудач внутрифирменного планирования. Основные направления его совершенствования.

Причины неудач внутрифирменного планирования.(1 подход)

Первая группа причин связана с некорректностью целевой организации фирмы. Наши притязания могут быть слишком завышены, а цели – нереалистичны. Вторая группа причин определяется дефектами команды составителей, разработчиков плана.

Причины неудач внутрифирменного планирования. (2 подход)

Специалисты выделяют 3 основные причины неудач для эффективного осуществления планирования.

1. Чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными.

2. Связана с природой личности управляющего. Управляющие, как правило, люди, которые карьерной высоты за счет предпринимательских способностей. Однако хозяйственный опыт не приучил их к системному мышлению.

3. Связана с природой личности специалиста по планированию, т.е. от того насколько грамотен, дальновиден специалист по планированию зависит эффективность деятельности фирмы.

Основными направлениями совершенствования качества внутрифирменного планирования
в рыночных условиях хозяйствования являются:

- разработка и организация выполнения бизнес-планов, включая использование управленческой технологии бюджетирования;

- внедрение процессного подхода, моделирование бизнес-процессов;

- разработка и внедрение системы сбалансированных показателей;

- внедрение информационной системы управления;

- внедрение системы менеджмента качества ИСО 9001:2000;

- построение и развитие системы мотивации персонала и функционирование системы повышения квалификации работников.

39. Сущность и содержание стратегического планирования. Основные стили стратегического планирования и подходы к нему.

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое планирование является основной частью внутрифирменного планирования и выполняет следующие функции:

1. Формирование стратегии развития предприятия.

2. Планирование основных направлений действий.

3. Оценка потенциальных возможностей фирмы (комплексная) по реализационной стратегии.

4. Определение необходимых ресурсов и организационно-финансовое сопровождение стратегического плана.

Сущность стратегического планирования раскрывается в его функциональных характеристиках. Стратегический план является:

· средством достижения конечного результата деятельности предприятия;

· инструментом, обеспечивающим объединение в единое целое всех частей организации и основных аспектов деятельности фирмы;

· документом, определяющим позицию предприятия в окружающей среде;

· итогом анализа сильных и слабых сторон предприятия и оценки возможностей и препятствий развития предприятия в будущем;

· упреждающим проектом реакции фирмы на изменения внешней среды.

Стратегический план обладает следующими особенностями:

· является комплексным, охватывающим многообразие видов плановой деятельности фирмы;

· носит инновационный характер;

· служит основой для разработки оперативных планов, бизнес-планов;

· интегрирует в единое целое разные направления управления фирмой: финансами, производством, маркетинг и др.;

· основывается на системном подходе к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

· устанавливает поэтапные контрольные параметры для последующего мониторинга;

· предусматривает механизмы обратной связи в процессе реализации плана.

Четыре подхода к постановке системы внутрифирменного планирования:

Первый подход - подход сверху вниз. При его применении в условиях централизованного управления планирование выполняется высшим руководством компании. Если же имеет место децентрализованное управление, то основные направления деятельности разрабатывает первое лицо компании, руководствуясь соответствующими планами подчиненных подразделений. При этом планы подразделений сначала направляются в штаб-квартиру для анализа, а затем возвращаются назад в подразделения на модификацию.

Очевидным преимуществом данного подхода является то, что высшее руководство организации определяет курс движения компании и дает подразделениям конкретные указания, как правильно приближаться к установленным целям.

Второй подход, снизу-вверх, высшее руководство не спускает указания в подразделения, а просит низы представить наверх разработки своих планов. Затем полученные материалы обобщаются на верхнем уровне управления.

Третий подход, являющийся комбинацией первых двух. В процессе стратегического планирования линейные руководители штаб-квартиры компании и удаленных подразделений находятся в непрерывном диалоге, к которому также подключены функциональные руководители. Высший уровень управления по-прежнему задает направление деятельности. Положения о деятельности формулируются в обобщенном виде, чтобы при разработке стратегического плана подразделения могли проявить соответствующую гибкость.

Четвертый подход представляет собой командную работу. Формируется коллектив разработчиков стратегического плана. Данный коллектив может выступать или в виде группы, работающей на общественных началах (комитет по стратегическому планированию), или в форме отдельно созданного отдела по стратегическому планированию.

40. Организация стратегического планирования: содержание и характеристика основных его этапов.

Стратегическое планирование — это формализованный процесс, который сфокусируется на основной миссии организации и предполагает разработку и реализацию комплекса взаимосвязанных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия на рынке.

Стратегическое планирование не равнозначно долгосрочному планированию. Если долгосрочное планирование определяет временной горизонт разработки плана, то стратегическое — какие конечные цели должны быть достигнуты. Стратегическое планирование представляет собой процесс, предполагающий определение целей компании и их изменение, требуемых для этого ресурсов и политики, связанной с обретением, распределением и использованием данных ресурсов.

Результатом процесса стратегического планирования является система взаимосвязанных планов, представленных в виде документов установленных форм. В этих документах находят отражение все виды планируемых показателей.

В рамках предприятия разрабатываются следующие основные виды планов:

1• сводный план, в котором отражены все основные цели, стратегии и показатели деятельности компании; 2• основные направления развития и стратегии на обозримое будущее; 3• перспективный план на период больше одного года, который обычно содержит планы по совершенствованию продукции и технологических процессов, НИОКР, переходу к выпуску нового поколения продукции ит. п.;
4• маркетинговый план, включающий в себя комплекс мероприятий по товарному ассортименту, стимулированию сбыта, продвижению, расширению каналов дистрибуции, повышению лояльности потребителей и т. п. вопросам; 5• производственный план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность организации; 6• специальные планы, по отдельным конкретным направлениям (НИОКР, перевооружению производства и т. п.).

Процесс стратегического планирования

в компании состоит из нескольких этапов:

· Определение миссии и целей организации.

· Анализ среды, включающий в себя

сбор информации, анализ сильных

и слабых сторон фирмы, а также ее

потенциальных возможностей на

основании имеющейся внешней

и внутренней информации.

· Выбор стратегии.

· Реализация стратегии.

· Оценка и контроль выполнения.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: